Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

3. Auf Gruppenebene

3. Führung

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 3. Führung. -- Fassung vom 2006-07-18. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm    

Erstmals publiziert: 2005-11-25

Überarbeitungen: 2006-07-18; 2005-11-26 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06, Sommersemester 06

Copyright: Dieser Text steht der Allgemeinheit zur Verfügung. Eine Verwertung in Publikationen, die über übliche Zitate hinausgeht, bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des Verfassers.

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Dieser Text ist Teil der Abteilung  Länder und Kulturen von Tüpfli's Global Village Library

0. Übersicht

1. Mottos


Abb.: Die Katze als Anarchist: Zeichen des Anarcho-Syndikalismus and radikaler Gewerkschaften


Abb.: Ein Manager, frisch vom Style Manager kommend (©MS Office)

Ich habe gar nichts gegen die Menge;
Doch kommt sie einmal ins Gedränge,
So ruft sie, um den Teufel zu bannen,
Gewiss die Schelme, die Tyrannen.

Johann Wolfgang Goethe (1749–1832): Zahme Xenien. -- 1821
"Wenn man selbst nicht sehr klug ist, wenn einem nichts Neues einfällt, wenn man Dinge nur schwer versteht und dazu lange braucht, wird man in einer Situation, in der es darauf ankommt, schnell zu handeln, «Leitungsbedarf» entwickeln. «Führer befiehl, wir folgen dir!», das ist die Devise der Dummheit. Bei einer unsicheren Führung ist die Dummheit und die sich daraus ergebende Solidarität die Voraussetzung für die Karriere. Dumme Leute bringen «unverbrüchliche Treue» auf, da ihnen selbst nichts einfällt. Intelligente Leute werden «unverbrüchliche» Gefolgschaftstreue nie aufbringen, da es zur Intelligenz gehört, dass man die jeweilige Weltsicht, die jeweiligen Strategien anzweifelt. Und das macht intelligente Leute «gefährlich», wie Shakespeares Cäsar sehr richtig erkannte, gefährlich nämlich für den «Korpsgeist»."[Quelle: Dörner, Dietrich <1938 - >: Die Logik des Misslingens : strategisches Denken in komplexen Situationen. -- Erw. Neuausg. -- Reinbek bei Hamburg : Rowohlt-Taschenbuch-Verl., 2003. -- 346 S. ; 19 cm. -- (rororo ; 61578 : rororo science). -- ISBN 3-499-61578-9. -- S. 289 - 291. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): Der Stellungssuchende: "Weeß der Deibel! — Vertreter werden massenhaft verlangt. Aber so'n Jeneraldirektor oder so wat Besseres, wat for mir passt — det wird nie jesucht!"

2. Einleitung

"Führung" (leadership) wird oft gleichwertig mit "Management" verwendet. Andere wieder unterscheiden Führung als Menschenführung von Management als strukturelle und institutionelle Führung. Wenn hier von Management die Rede ist, werden - falls nicht anders vermerkt - die Menschenführungsaspekte des Managements gemeint.

3. Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften


Abb.: Topmanager vertrödeln ihre Zeit hauptsächlich auf Sitzungen: Sitzung der "Konzertierten Aktion" aus Vertretern des Staates, der Tarifparteien und der Wissenschaft im Bundeswirtschaftsministerium. -- Bonn, 9. November 1967.
[Photographie: Bundesbildstelle, Bonn]

Je größer das Unternehmen desto mehr verbringen die Führungskräfte ihre Zeit in Sitzungen. Fredmund Malik gibt an, dass 80% aller höheren Manager über 60% ihrer Zeit in Sitzungen zubringen, und dass mehr als die Hälfte aller Sitzungen ineffizient sind und nichts bringen - bzw. Frust mit sich bringen. (Dietrich Dörner im oben zitierten Text hätte auch sagen können "Wenn man selbst nicht sehr klug ist, wenn einem nichts Neues einfällt, ruft man zu einer Sitzung"). Ein guter Manager allerdings zeichnet sich dadurch aus, dass er Sitzungen zügig und produktiv leiten kann. 

[vgl: Malik, Fredmund <1944 - >: Führen, Leisten, Leben : wirksames Management für eine neue Zeit. -- Taschenbucherstausg. -- München : Heyne, 2001. -- 408 S. ; 19 cm. -- (Heyne-Bücher : 22 : Heyne Business ; 1078). -- ISBN 3-453-19684-8. -- S. 280. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Die Aufgaben einer Führungskraft bestehen nach Christa Walenta und Erich Kirchler aus folgenden Punkten:

Führung


Abb.: Supervising
(©MS Office)

Bei der Führung (Supervising) geht es in erster Linie darum, dass die Leistungen der Mitarbeiter verbessert werden. Der Manager kann die Arbeit einteilen, sofern nicht eine Gruppenorganisation vorliegt, in der die Gruppe Arbeitseinteilung beschließt. Er sollte Leistungsziele setzen. Er sollte Schwächen und Stärken seiner Mitarbeiter analysieren und sich um Weiterbildung kümmern.

Planen und Organisieren


Abb.: Planning and organizing
(©MS Office)

Hierbei geht es um das Festlegen von langfristigen Zielen, die umgesetzt werden sollen z.B. durch Projekte, wobei bestimmte Standards und Prozeduren eingehalten werden sollen. Die vorhandenen Ressourcen sind möglichst gut einzusetzen.

Entscheiden


Abb.: Decision making
(©MS Office)

Schnell die richtige Entscheidung treffen, wenn z.B. eine Situation sehr unübersichtlich ist, ist eine besondere Fähigkeit, über die viele nicht verfügen (man vgl. die Politiker, die Entscheidungen vermeiden, indem sie "aussitzen").

Informationsammeln und Monitoring


Abb.: Monitoring indicators
(©MS Office)

Ein Manager sollte fähig sein Informationen über die externen Bedingungen seines Unternehmens auszuwerten und die richtigen Konsequenzen z.B. aus veränderter Marktsituation, veränderter politischer Lage zu ziehen.

Controlling

hierunter fallen u.a. das Überwachen der Produktion, der Qualität, der Effektivität, des Einhaltens von Zeitplänen und des Einhaltens von Kosten

Repräsentieren und Verhandeln


Abb.: Representing
(©MS Office)

es geht um die Vertretung des Unternehmens nach außen z.B. Verhandlungen mit Kooperationspartnern, Aktivitäten zur Verbesserung des Images.

Koordinieren


Abb.: Coordinating
(©MS Office)

Ein Manager wird sich darum bemühen, dass die einzelnen Abteilungen einer Firma sich nicht abschotten, sondern untereinander kommunizieren. Er vermittelt bei Konflikten.

Beraten


Abb.: Consulting
(©MS Office)

Man erwartet, dass eine Führungskraft sich laufend über neue Entwicklungen z.B. im Bereich neuer Technologien kundig macht und als Berater darin zur Verfügung stehen kann.

Verwalten

z.B. das Bereitstellen von Informationen über Firmenpraktiken und -prozeduren.

[vgl: Christa Walenta ; Erich Kirchler <1954 - >. -- In: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 430. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Es werden noch genannt:

Hier müsste man auch nennen: Handhabung von Konflikten bzw. die Fähigkeit auch Kompromisse zu schließen:


Abb.: Handhabung von Konflikten durch deutsche Manager (in Prozent)

[Quelle der Abb.: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 308. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

3.1. Was Führungskräfte können müssen

Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch. Es wird von ihnen Sozialkompetenz, Wissen und höchste Arbeitsmotivation verlangt.

 Die Sozialkompetenz zeigt sich u. a. in der Fähigkeit zuhören und überzeugen zu können. Heute ist interkulturelles Verständnis eine Notwendigkeit.

Die Anforderungen an das Wissen beziehen sich auf: umfangreiches Wissen auch über das enge Fach hinaus, systematisches Handeln, Bereitschaft und Fähigkeit zum lebenslangen Lernen, Organisationsfähigkeit und Sprachkenntnisse (ohne Englisch geht es nicht mehr).

Arbeitsmotivation zeigt sich u.a. in Zielorientierung, Karrierewunsch (Leistungsehrgeiz), Selbstvertrauen und Durchhalten in Stresssituationen.

[vgl.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 330. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4. Hierarchische Führung, laterale Führung, Führung von unten

Unter Führung versteht man meist die hierarchische Führung, bei der ein Vorgesetzter Untergebene führt. Daneben gibt es aber auch die laterale Führung, d.h. die führende Verhaltensbeeinflussung durch Gleichgestellte. Auch Untergeben können ihre Vorgesetzten durch positive Einwirkung oder durch negative Einwirkung (z.B. Auflaufenlassen) führen.

Unterschiedliche Kommunikationsstrukturen können zu ganz unterschiedlicher Zentralisation bei hierarchischer Führung führen. Lutz von Rosenstiel unterscheidet zwischen den Strukturen Stern, Y-Modell, Kette, Kreis und Vollstruktur - also von einem bis zu allen.


Abb.: Kommunikationstrukturen und ihre Wirkung

[Quelle der Abb.: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 312. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5. Führung und Persönlichkeitseigenschaften

Man versucht immer wieder, herauszufinden, ob Bewährung in einer Führungsposition mit Persönlichkeitseigenschaften korreliert. Man hat einige schwache Korrelationen gefunden, die aber nicht ausreichen, um allein aus Persönlichkeitseigenschaften mit einer nicht all zu kleinen Wahrscheinlichkeit vorauszusagen, wie gut jemand als Führer sein wird.

Zu folgenden Persönlichkeitseigenschaften scheint es geringe Korrelationen zu geben:

Zu allem lassen sich leicht viele Gegenbeispiele finden. Doch das soll hier nicht Thema sein. Spannend sind dazu die Aussagen von Fredmund Malik, der lange Jahre Managementberater war, und aus seinen Erfahrungen berichtet, danach gibt es nicht "den Manager, der eine bestimmte Ausbildung usw. hat" sondern:

Laut Malik können alle als Führungskräfte gleich gut sein.

[vgl.: Malik, Fredmund <1944 - >: Führen, Leisten, Leben : wirksames Management für eine neue Zeit. -- Taschenbucherstausg. -- München : Heyne, 2001. -- 408 S. ; 19 cm. -- (Heyne-Bücher : 22 : Heyne Business ; 1078). -- ISBN 3-453-19684-8. -- S. 20. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.1. Führungseigenschaften in verschiedenen Kulturen

Was man von einer Führungspersönlichkeit erwartet, ist zum Teil kulturunabhängig universal, zum Teil kulturabhängig:

Führungseigenschaften in verschiedenen Kulturen
Universell positive Attribute Universell negative Attribute Kulturabhängige Attribute
  • vertrauenswürdig
  • gerecht
  • ehrlich
  • weitblickend
  • plant im Voraus
  • ermutigend
  • informiert
  • qualitätsorientiert
  • dynamisch
  • motiviert
  • zuverlässig
  • Koordinator
  • intelligent
  • entschlossen
  • gut in Verhandlungen
  • Win-Win-Problemlöser
  • geschickt in Verwaltungstätigkeiten
  • kommunikativ
  • Teamentwickler
  • Einzelgänger
  • ungesellig
  • unkooperativ
  • reizbar
  • unklar
  • egozentrisch
  • rücksichtslos
  • diktatorisch
  • ehrgeizig
  • vorsichtig
  • mitfühlend
  • dominierend
  • unabhängig
  • individualistisch
  • logisch
  • ordentlich
  • aufrichtig
  • weltlich
  • formell
  • sensibel
[Quelle leicht geändert: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 529. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

6. Unternehmensführung / Management
(management, gestión empresarial, gestão comercial, zarządzanie, manažment, upravljanje, vadyba, менеджмент, мэнэджмэнт, менаџмент, ব্যবস্থাপনা, manajemen, マネジメント, 管理学, 경영학, ניהול)


Abb.: "Typische" Manager (©MS Office)

Management bezeichnet den Prozess des Führens einer ganzen oder eines Teiles einer Organisation. Die wichtigsten Funktionen des Managements sind Planen, Organisieren, Leiten und Kontrollieren.

""Management" (from Old French ménagement "the art of conducting, directing", from Latin manu agere "to lead by the hand") characterises the process of leading and directing all or part of an organization, often a business, through the deployment and manipulation of resources (human, financial, material, intellectual or intangible). Early twentieth-century management writer, Mary Parker Follett defined management as "the art of getting things done through people." One can also think of management functionally, as the action of measuring a quantity on a regular basis and of adjusting some initial plan, and as the actions taken to reach one's intended goal. This applies even in situations where planning does not take place. Situational management may precede and subsume purposive management.

Management is also called "Business Administration", and schools that teach management are usually called "Business Schools". The term "management" may also be used to describe the slate of managers of an organization, for example of a corporation. A governing body is a term used to describe a group formed to manage an organization, such as a sports league.

Functions of management

There are 4 management functions and they are Planning, Organizing, Leading and Controlling.

Historical development

[...]

9th century

Modern management as a discipline began as an off-shoot of economics in the 19th century. Classical economists such as Adam Smith and John Stuart Mill provided a theoretical background to resource allocation, production, and pricing issues. About the same time, innovators like Eli Whitney, James Watt, and Matthew Boulton developed technical production elements such as standardization, quality control procedures, cost accounting, interchangeability of parts, and work planning.

By the middle of the 19th century, Robert Owen, Henry Poor, and M. Laughlin and others introduced the human element with theories of worker training, motivation, organizational structure and span of control. Compare the analyses of Karl Marx and of Friedrich Engels.

By the late 19th century, marginal economists Alfred Marshall and Leon Walras and others introduced a new layer of complexity to the theoretical underpinings of management. Joseph Wharton offered the first tertiary-level course in management in 1881.

20th century

By about 1900 we find managers trying to place their theories on a thoroughly scientific basis. Examples include Henry Towne's Science of management in the 1890s, Frederick Winslow Taylor's Scientific management (1911), Frank and Lillian Gilbreth's Applied motion study (1917), and Henry L. Gantt's charts (1910s). J. Duncan wrote the first college management text book in 1911.

The first comprehensive theories of management appeared around 1920. People like Henri Fayol and Alexander Church described the various branches of management and their inter-relationships. In the early 20th century, people like Ordwat Tead, Walter Scott and J. Mooney applied the principles of psychology to management, while other writers, such as Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber, Rensis Likert, and Chris Argyris approached the phenomenon of management from a sociological perspective.

Peter Drucker wrote one of the earliest books on applied management: Concept of the Corporation (published in 1946). It resulted from Alfred Sloan (chairman of General Motors until 1956) commissioning a study of the organisation. Drucker has gone on to write 32 books, many in the same vein.

H. Dodge, Ronald Fisher, and Thorton C. Fry introduced statistical techniques into management. In the 1940s, Patrick Blackett combined these statistical theories with microeconomic theory and gave birth to the science of operations research. Operations research, sometimes known as "management science", attempts to take a scientific approach to solving management problems, particularly in the areas of logistics and operations.

Some of the more recent developments include the theory of constraints, Management by objectives, reengineering, and various information technology driven theories such as agile software development.

As the general recognition of managers as a class solidified during the 20th century and gave perceived practitioners of management a certain amount of prestige, so the way opened for popularised systems of management ideas to peddle their wares. In this context many management fads may have had more to do with pop psychology than with scientific management theory.

Towards the end of the 20th century, business management came to consist of six separate branches, namely:

  • Human resource management
  • Operations management or production management
  • Strategic management
  • Marketing management
  • Financial management
  • Information Technology management
21st century

In the 21st century we find it increasingly difficult to subdivide management into functional categories in this way. More and more processes simultaneously involve several categories. Instead, we tend to think in terms of the various processes, tasks, and objects subject to management. A list of some of the areas of management can be found later in this article.

It is also the case that many of the assumptions made by management have been under attack from business ethics, critical management studies, and anti-corporate activism.

One consequence is that workplace democracy has become both more common, and more advocated, in some places distributing all management functions among the workers, each of whom takes on a portion of the work. However, these models predate any current political issue, and may be more natural than command hierarchy. All management is to some degree democratic in that there must be majority support of workers for the management in the long term, or they leave to find other work, or go on strike.

Nature of the work

In for-profit work, the primary function of management is satisfy a range of stakeholders. This typically involves making a profit (for the shareholders), creating valued products at a reasonable cost (for customers), and providing rewarding employment opportunities (for employees). In nonprofit work it is also important to keep the faith of donors. In most models of management, shareholders vote for the board of directors, and that board then hires senior management. Some organizations are experimenting with other methods of selecting or reviewing managers senior managers (such as employee voting models) but this is very rare.

In the public sector of countries constituted as representative democracys, politicians are elected to public office. They hire many managers and administrators, and in some countries like the United States a great many people lose jobs during a regime change. 2500 people serve "at the pleasure of the President" including all the top US government executives.

Public, private and voluntary sectors place different demands on managers, but all must retain the faith of those who select them (if they wish to retain their jobs), retain the faith of those people that fund the organization, and retain the faith of those who work for the organization. If they fail to convince employees that they are better off staying than leaving, the organization will be forced into a downward spiral of hiring, training, firing, and recruiting.

Management also has a responsibility to innovate and improve the functioning of the organization.

In all but the smallest organizations, achieving these objectives involves a division of management labour. People specialize in a limited range of functions so as to more quickly gain competence and expertice. Even in employee managed workplaces such as a Wobbly Shop, where managers are elected, or where latitude of action is sharply restricted by collective bargaining or unions, managers still take on roughly the same functions and job descriptions as in a more traditional command hierarchy.

CEO

Chief executive officer (CEO) - The CEO is ultimately responsible for the success or failure of the business. He or she provides overall strategic direction for the firm, often with the assistance of a team of vice presidents. Strategic management decisions like what products to market, what market segments to target, what functions to outsource, what business model to employ, and what geographical areas to operate in are the responsibility of the CEO. The CEO is accountable to the board of directors. Typically a CEO will delegate many responsibilities to one or more executive vice presidents.

In small firms, the owner, president, or chief executive officer typically assume many roles and responsibilities.

Vice president, Marketing - An executive vice president of marketing might direct overall marketing strategies, advertising, promotions, sales, product management, pricing, and public relations policies. The direct reports of the EVP oversee advertising and promotion. In a small firm, they may serve as a liaison between the firm and the advertising or promotion agency to which many advertising or promotional functions are contracted out. In larger firms, advertising managers oversee in-house account, creative, and media services departments.

Marketing managers - Marketing managers develop the firm's detailed marketing plans and procedures. With the help of subordinates, including product development managers and market research managers, they determine the demand for products and services offered by the firm and its competitors. In addition, they identify potential markets—for example, business firms, wholesalers, retailers, government, or the general public. Marketing managers develop pricing strategy with an eye towards maximizing the firm's share of the market and its profits while ensuring that the customers are satisfied. In collaboration with sales, product development, and other managers, they monitor trends that indicate the need for new products and services and oversee product development. Marketing managers work with advertising and promotion managers to promote the firm's products and services and to attract potential users.

Promotions managers - Promotions managers supervise sales promotion specialists. They direct promotion programs that combine advertising with purchase incentives to increase sales. In an effort to establish closer contact with purchasers—dealers, distributors, or consumers—promotion programs may involve direct mail, telemarketing, television or radio advertising, catalogs, exhibits, inserts in newspapers, Internet advertisements or Web sites, instore displays or product endorsements, and special events. Purchase incentives may include discounts, samples, gifts, rebates, coupons, sweepstakes, and contests.

Public relations managers - Public relations managers supervise public relations specialists. These managers direct publicity programs to a targeted public. They often specialize in a specific area, such as crisis management or in a specific industry, such as healthcare. They use every available communication medium in their effort to maintain the support of the specific group upon whom their organizations success depends, such as consumers, stockholders, or the general public. For example, public relations managers may clarify or justify the firms point of view on health or environmental issues to community or special interest groups.

They also evaluate advertising and promotion programs for compatibility with public relations efforts and serve as the eyes and ears of top management. They observe social, economic, and political trends that might ultimately affect the firm and make recommendations to enhance the firm's image based on those trends.

They may also may confer with labor relations managers to produce internal company communications—such as newsletters about employee-management relations—and with financial managers to produce company reports. They assist company executives in drafting speeches, arranging interviews, and maintaining other forms of public contact; oversee company archives; and respond to information requests. In addition, some handle special events such as sponsorship of races, parties introducing new products, or other activities the firm supports in order to gain public attention through the press without advertising directly.

Sales managers - Sales managers direct the firm's sales program. They assign sales territories, set goals, and establish training programs for the sales representatives. Managers advise the sales representatives on ways to improve their sales performance. In large, multiproduct firms, they oversee regional and local sales managers and their subordinates. Sales managers maintain contact with dealers and distributors. They analyze sales statistics gathered by their staffs to determine sales potential and inventory requirements and monitor the preferences of customers. Such information is vital to develop products and maximize profits.

Account executive - The account executive manages the account services department, assesses the need for advertising, and, in advertising agencies, maintains the accounts of clients.

Creative director - The creative services department develops the subject matter and presentation of advertising. The creative director oversees the copy chief, art director, and associated staff.

Media director - The media director oversees planning groups that select the communication media—for example, radio, television, newspapers, magazines, Internet, or outdoor signs—to disseminate the advertising.

Areas of management
  • Administrative management
  • Change management
  • Communication management
  • Constraint management
  • Cost management
  • Crisis management
  • Customer relationship management
  • Earned value management
  • Enterprise management
  • Facility management
  • Human interaction management
  • Integration management
  • Knowledge management
  • Land management
  • Logistics management
  • Marketing management
  • Operations management
  • Pain management
  • Perception management
  • Procurement management
  • Program management
  • Project management
  • Process management
  • Product management
  • Quality management
  • Resource management
  • Risk management
  • Skills management
  • Spend management
  • Stress management
  • Supply chain management
  • Systems management
  • Talent management
  • Time management"

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Management. -- Zugriff am 2005-10-22]

7. Managementtheoretiker

7.1. Klassische "Managementtheoretiker"


Abb.: Buchtitel

Manager scheinen nach jeder Anleitung (Führung für die Führer!) zu gieren, und sei sie noch so banal. Deshalb kann man ihnen auch alte Literatur als Managementliteratur andrehen, die mit modernem Management (hoffentlich) kaum etwas zu tun haben. Hier zwei der besseren dieser Klassiker. Beim ersten Klassiker handelt es sich tatsächlich um eine Anweisung zur Kriegskunst also Management als Krieg. Vor allem in den USA scheinen diese Kriegstheorien in Managerkreisen beliebt zu sein, so werden z.B. Seminare für Manager von ehemaligen Militärangehörigen angeboten, diese Seminare werden zum Teil gekoppelt mit praktischem Überlebenstraining (mehrere Tage in unwegsamen Gelände u.ä.)

Sūn Zǐ (孙子): Die Kunst des Krieges (孫子兵法), 5. Jhdt. v. Chr.


Abb.: Buchtitel

Sūn Zǐ (vereinfacht: 孙子, traditionell: 孫子, eigentlich: 孙武 (Sūn Wŭ); alternative Transkription: Sun Tsu, Sun Tzu, Sun Tse, Ssun-ds ´, * um 500 v. Chr. in Wu) war ein chinesischer General und Militärstratege.

Sein Buch Die Kunst des Krieges (孫子兵法; Pinyin: sūn zǐ bīng fǎ) gilt als frühestes Buch über Strategie und ist bis zum heutigen Tage eines der bedeutendsten zu diesem Thema.

Über das Leben von Sunzi ist nicht viel bekannt. Er wurde im antiken China als Sohn einer adeligen Familie im damaligen Reich Qi in Lean geboren, dem heutigen Kreis Huimin in der Provinz Shandong. Er lebte zwischen ca. 534 v. Chr. und ca. 453 v. Chr., also in der Übergangsperiode der Frühlings- und Herbstperiode (770 - 476 v. Chr.) und der Zeit der Streitenden Reiche (475 - 221 v. Chr.)

Im Reich Wu hatte er bei König He Lü eine Audienz, in der er mit dem König über sein Buch diskutierte. Der König stellte Sunzi auf die Probe, indem er befahl, dass er aus seinen 180 Hofdamen Soldaten machen sollte. Sun Tzu erklärte den Damen einige Grundlagen und wollte sie dann exerzieren lassen. Anstatt aber seinen militärischen Befehlen zu gehorchen, fingen die Damen an zu lachen. Daraufhin ließ er zwei der Lieblingskonkubinen des Königs, die er als Gruppenführerinnen bestimmt hatte, enthaupten. Anschließend befolgten die Damen Sunzis Befehle und er bot dem König an, die Truppe zu inspizieren. Der König lehnte ab, ernannte Sunzi aber zu seinem General.

Sunzi war anschließend an einer Reihe von Feldzügen beteiligt, u.a. wird von einer Schlacht im Reich Chu berichtet, in der 30.000 Soldaten gegen eine zehnfache Übermacht siegten. Es ist nicht klar, ob sich Sunzi schließlich zurückgezogen hatte, oder ob er gewaltsam umgekommen ist.

Die Kunst des Krieges

Die Kunst des Krieges besteht aus 13 Kapiteln. Die folgenden Überschriften sind zitiert nach der Ausgabe von James Clavell, den das Werk in seinem Roman Noblehouse inspiriert hat, der Text in Klammern sind dieselben Überschriften in der moderneren Übersetzung von Zhong Yingjie (Verlag Volkschina):

  1. Planung (Strategem)
  2. Über die Kriegskunst (Kriegführung)
  3. Das Schwert in der Scheide (Angriff mit Strategem)
  4. Taktik (Disposition militärischer Stärke)
  5. Energie (Nutzung der Kraft)
  6. Schwache und starke Punkte (Schwächen und Stärken)
  7. Manöver (Kampf um die Initiative)
  8. Taktische Varianten (Neun Varianten der Taktiken)
  9. Die Armee auf dem Marsch (Marsch)
  10. Terrain (Gelände)
  11. Die neun Situationen (Neun Varianten der Gebiete)
  12. Angriff durch Feuer (Feuerangriff)
  13. Der Einsatz von Spionen (Einsatz von Spionen)

Sunzis Buch ist im Gegensatz zum europäischen Pendant Vom Kriege von Carl von Clausewitz recht dünn, aber nicht weniger aussagekräftig. Sunzi verzichtet auf lange Argumentationsketten und Begründungen und stellt seine Ansichten eher in der Form von Postulaten und Aphorismen dar, was ein recht chinesischer Stil ist. Das Buch ist ganz klar taoistisch beeinflusst, der Tao Te King von Lao Tse stammt etwa aus derselben Zeit. Im Gegensatz zu Clausewitz, dessen erster Kernsatz lautet, dass der Krieg die Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln sei, beginnt Sunzi mit der Mahnung, dass der Krieg ein großes Wagnis sei, Ausgangspunkt für Leben und Tod, Weg zum Weiterbestehen oder zum Untergang. Damit bewegt sich Sunzi im Rahmen der für China charakteristischen Tradition, jeder kriegerischen Auseinandersetzung distanziert und mit Vorsicht gegenüber zu treten.

Sunzi legt sehr viel Wert darauf, dass der Krieg und der Kampf möglichst vermieden werden sollte, da er den Staat und das Volk ruiniert. Seiner Ansicht nach ist es am Besten, die Strategie des Feindes zu vereiteln, als zweitbester Ansatz empfiehlt er, die Bündnisse des Feindes aufzubrechen, erst an dritter Stelle folgt kämpfen und siegen.

Sunzis Buch soll laut Clavell Basis für Mao Tse Tungs Kriegsstrategien und Pflichtlektüre für die politisch-militärische Hierarchie der Sowjetunion gewesen sein.

Erst 1972, als im Rahmen von Ausgrabungen eine ca. 2000 Jahre alte noch teilweise erhaltene Abschrift von Sunzis Werk zusammen mit einer Abschrift von Sun Bin Über die Kriegskunst gefunden wurde, konnte nachgewiesen werden, dass es sich dabei tatsächlich um zwei verschiedene Werke handelt. Sun Bin war ziemlich sicher ein direkter Nachfahre von Sunzi, wahrscheinlich dessen Urenkel.

Ein wesentliches Problem für uns ist die Übersetzung aus dem Chinesischen. Die vermutlich erste Übersetzung in eine europäische Sprache war die des Jesuitenpaters Jean Joseph Marie Amiot aus dem Jahr 1782 in die französische Sprache. Napoleon hat laut einer Legende diese Übersetzung genutzt. Im Jahr 1805 wurde das Buch von P. F. Calthrop erstmals ins Englische übersetzt. 1994 erschien im Verlag Volkschina eine direkte Übersetzung ins Deutsche (s. Literatur). Was wir sonst im Buchhandel erhalten, sind Weiterübersetzungen aus dem Englischen - mit allen damit verbundenen Problemen der möglicherweise fehlenden Treue zum Original. Die drei (mit einer nicht mehr in Druck befindlichen Ausgabe aus den späten sechziger Jahren vier) in deutscher Sprache erhältlichen Texte weichen erheblich voneinander ab.

Über die Aktualität des Werkes werden gegensätzliche Auffassungen vertreten, wie z. B. ein Blick auf die Kommentare zu diesem Buch bei Amazon zeigt. Eine sehr wörtliche Betrachtung ist nach zweieinhalb Jahrtausenden nicht mehr aktuell. Mit einigem Abstraktionsvermögen jedoch merkt man sehr schnell, wie zeitlos gültig die Aussagen dieses Buches sind. Sunzi gehört daher neben Carl von Clausewitz heute zu den bedeutendsten Strategietheoretikern. An den meisten Militärakademien und in vielen Managementschulen wird Sunzi gelehrt. Im wirtschaftlichen Bereich sind seine Lehren häufig an die Zielgruppe angepasst, so dass die Analogien einfacher verständlich werden. Auf dem LinuxTag 2001 wurde z. B. das Kongressthema Sun Tsu, die Kunst des Krieges und Open Source behandelt.

Größte Bekanntheit hat Sunzis Aussage "Die größte Leistung besteht darin, den Widerstand des Feindes ohne einen Kampf zu brechen" bekommen. Eine der beiden deutschen Ausgaben trägt sogar diesen Titel ("Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft"). Sunzi erlebt derzeit einen großen Aufschwung an US-amerikanischen Strategieschulen. Auch viele Partisanentheorien gehen auf Sunzi zurück. Von Mao Zedong ist bekannt, dass er ein exzellenter Kenner Sunzis war."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Sun_Tsu. -- Zugriff am 2005-11-21]

Niccolò Machiavelli: Der Fürst (Il Principe), 1513


Abb.: Buchtitel

"Das Buch Der Fürst (italienisch Il Principe) wurde um 1513 von Niccolò Machiavelli verfasst, posthum 1532 publiziert. Es gilt neben den Discorsi als sein Hauptwerk. Teilweise in der Tradition der mittelalterlichen Fürstenspiegel geschrieben, gilt es ebenfalls als eines der ersten, wenn nicht das erste Werk der modernen politischen Philosophie. Eine eigene Interpretation entstand im Machiavellismus bzw. Antimachiavellismus.

Hintergrund

Zu dem Werk war der Autor auch deshalb motiviert, weil der eigentlich überzeugte Republikaner Machiavelli sich die Gunst der Medici erwerben wollte, welche zu dieser Zeit Florenz regierten. Nach dem Sturz der Republik Florenz hatten ihn diese in den Kerker geworfen und mehrfach foltern lassen. Er schrieb ihnen Bettelbriefe und wurde nach seiner Freilassung in das politische Exil geschickt. Das Buch gefiel den Medici allerdings nicht, und so konnte Machiavelli keinen Nutzen davon tragen. Einige Jahre später, nachdem die Medici aus Florenz vertrieben waren und Machiavelli nun seine Chance sah, wieder in die Politik der Stadt Florenz einzugreifen, blieb ihm dies verwehrt. Der Fürst hatte ihm beim Volk den Ruf eines Menschenfeindes eingebracht.

Machiavelli lebte in einer Zeit des Umbruchs. In Italien entstand die Renaissance, und es begann sich der Absolutismus auszubreiten. Die italienische Renaissance war eine Zeit, in der die Menschen auf die Antike zurück blickten und sich diese zum Vorbild nahmen. Die Menschen erwachten langsam aus ihrem tiefen Schlaf, welchen das Mittelalter mit sich gebracht hatte, und begannen ihr Schicksal selbst in die Hand zu nehmen, und nicht wie es im Mittelalter der Fall war, sich ihrem Schicksal zu ergeben.

Auch Machiavelli und seine Arbeiten sind stark von den Gedanken der Renaissance und des Absolutismus geprägt. Zu Zeiten Machiavellis war Italien in zahlreiche Kleinstaaten und Fürstentümer zerfallen und ständig von seinen Nachbarn, Spaniern, Franzosen und Deutschen bedroht. Machiavelli schrieb Il principe allerdings nicht aus reinem Eigennutz, er träumte von einem italienischen Nationalstaat und hoffte, dass ein Fürst kommen würde, der die Kraft und das Können besaß, Italien zu einen und es zu seinem alten Ruhm zurückzuführen. Einen solchen sah er in dem für seine Grausamkeit berühmten Cesare Borgia, dessen Taten er zum Teil stark glorifiziert und ihn als „lebendes“ Beispiel für viele seiner Handlungsempfehlungen anführt. Jenes erhoffte er sich ebenfalls vom Fürsten Lorenzo de Medici und widmete ihm sein Werk, das diesem als eine Art politischer Leitfaden dienen sollte.

Inhalt

Das Buch ist in 26 Kapitel aufgeteilt, wobei Machiavelli zunächst von den verschiedenen Fürstentümern und wie man sie erlangen kann spricht, anschließend über die richtige Führung eines Heeres und abschließend, wobei hier der Schwerpunkt des Buches liegt, über das richtige Verhalten eines Fürsten und welche Eigenschaften er aufweisen sollte. Einer der bekanntesten und umstrittensten Abschnitte des Buches behandelt die Frage, ob ein Herrscher lieber als grausam oder als barmherzig gelten solle.

Machiavelli beginnt das Kapitel mit der Aussage, dass ein Fürst immer versuchen soll, als barmherzig und nicht als grausam zu gelten. Ist dies allerdings nicht möglich, so ist es vorzuziehen als grausam zu gelten. Auf keinen Fall, darf ein Fürst es allerdings zulassen verachtet zu werden. Dies begründet Machiavelli damit, dass die Menschen im allgemeinen undankbar, wankelmütig, falsch und feige seien. Im Frieden und Glück würden sie zu einem stehen und einem mit ihrem Leben die Treue schwören. Wende sich allerdings das Glück, so kann man sich auf die Unterstützung des Volkes nicht verlassen, da es einem den Rücken zudrehe und einen im Stich lasse. Gilt ein Fürst allerdings als grausam, so fürchtet das Volk seine Rache und traut sich nicht ihn zu hintergehen. Im ersten Falle ist der Fürst also vom Wohlwollen des Volkes abhängig, wohingegen im letzteren der Fürst sich auf das Volk verlassen kann. Zu beachten ist allerdings, dass der Fürst, wenn er sich gefürchtet macht, nicht zugleich verhasst werde. Dies kann er dadurch verhindern, dass er sich nie am Hab und Gut seiner Untertanen vergreift und dass er, falls es nötig ist, Blut zu vergießen, immer einen triftigen Grund vorzuweisen hat oder die Ursache offensichtlich ist. Dies begründet Machiavelli damit, dass es weitaus menschlicher sei, das Blut einiger weniger zu vergießen als Unruhen und Anarchie zuzulassen, welche der ganzen Gemeinschaft schaden. Befehligt ein Fürst allerdings eine Streitmacht, so ist es seine Pflicht als grausam zu gelten, weil er nur so in der Lage ist Unruhen und Aufstände unter seinen Truppen zu unterbinden und seine Feinde zu schlagen. Hier verweist Machiavelli als Vorbild auf Hannibal, welcher für seine Grausamkeit berühmt war, und obwohl er Tausende Soldaten aus verschiedensten Ländern in die Schlacht führte, niemals mit Unruhen oder gar einem Aufstand zu kämpfen hatte.

Der Fürst ist eine Anleitung für einen jeden nach Erfolg und Macht strebenden Politiker. Er macht seinem Leser unweigerlich klar, dass für einen Fürsten alle Mittel recht sind, um sein Land in Ruhe und Frieden zu führen.

Aus den Ideen, welche Machiavelli in seinem Werk Der Fürst niederschrieb, bildete sich eine eigene politische Maxime, der Machiavellismus, welcher heute meist als abwertender Begriff verwendet wird. Die Ablehnung begann kurz nach Erscheinen des Werkes - Antimachiavellismus. Insbesondere das – von Machiavelli eher abgelehnte – Christentum kritisierte die einseitige Betonung des Diesseits ohne Rücksicht auf die für das Jenseits notwendigen Tugenden. Heute verbindet man Tyrannei, Ausbeutung und Gewissenlosigkeit mit diesem Begriff.

Obwohl schon 500 Jahre alt, gilt Il principe immer noch als Pflichtlektüre für alle, die sich mit Politik beschäftigen."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Der_F%C3%BCrst. -- Zugriff am 2005-11-21]

7.2. Moderne Managementtheoretiker

Peter F. Drucker (1909 - 2005)


Abb.: Buchtitel

"Peter F. Drucker (* 19. November 1909 in Wien; † 11. November 2005 in Claremont) war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft. Seit den 1940er Jahren veröffentlichte er zahlreiche einflussreiche Werke über Theorie und Praxis des Managements. Er gilt als Pionier der modernen Managementlehre; viele der heute gängigen Begriffe wurden durch ihn geprägt.

Leben

Der in Wien aufgewachsene Drucker studierte in den 1920er Jahren an der Universität Hamburg und ging dann nach Frankfurt, wo er Rechtswissenschaften studierte und Redakteur für Internationale Beziehungen und Wirtschaft beim Frankfurter General-Anzeiger wurde. Er promovierte dort und ging dann, nachdem eines seiner Werke durch die Nazis verbrannt worden war, nach London und arbeitet dort unter anderem für die Financial Times.

Schließlich emigrierte er in die USA und wurde Professor für Philosophie und Politik am Bennington College in Bennington (Vermont). 1943 wurde er US-Staatsbürger. 1945 schrieb er in Bennington eines seiner klassischen Werke, Concept of the Corporation.

Drucker wechselte 1950 an die New York University und arbeitet in den Folgejahren an zahlreichen Publikationen zur Managementlehre, schrieb regelmäßig für das Wall Street Journal und arbeitete auch als Berater zahlreicher internationaler Konzerne wie General Motors und Sears Roebuck.

1971 wechselte er zur Claremont Graduate University in der Nähe von Los Angeles. Dort wurde die Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont University eingerichtet, die jährlich den Peter F. Drucker Award for Nonprofit Innovation vergibt."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker. -- Zugriff am 2005-11-21]

Fredmund Malik (1944 - )


Abb.: Fredmund Malik
[Bildquelle: http://members.inode.at/markus_gruber/pages/Unterseiten/personen/Malik.htm. -- Zugriff am 2005-11-21]

"Fredmund Malik (* 1944 in Lustenau, Vorarlberg) ist Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Managementlehre sowie Gründer und Leiter eines Management-Beratungsunternehmens in St. Gallen. Seine Managementtheorie verwendet unter anderem systemtheoretische und kybernetische Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Managementsystemen. Malik lehrte an der Universität St. Gallen und ist Titularprofessor für Betriebswirtschaft mit besonderer Berücksichtigung der Unternehmensführungslehre.

Leben

Malik studierte ab 1968 in Innsbruck und ab 1970 in St. Gallen Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Logik und Wissenschaftsphilosophie. Das Studium schloss er in St. Gallen mit der Promotion ab, 1978 folgte dort die Habilitation für Betriebswirtschaftslehre und die Erteilung der Venia Legendi. Von 1978 bis 1986 war er Privatdozent für Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Unternehmensführung an der Universität St. Gallen. Von 1979 bis 1984 war er gleichzeitig Mitglied der Direktion des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen. Er arbeitete jahrelang mit Prof. Dr. Hans Ulrich zusammen, dem Begründer des St. Galler Management-Modells. 1981-1982 war er Gastdozent an der Universität Innsbruck. 1986 wurde er zum Titularprofessor ernannt. 1992-1997 war er Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien. Seit 1977 leitet er außerdem das Management Zentrum St. Gallen (heute Malik Management Zentrum St. Gallen AG).

Malik analysiert im Rahmen seiner Managementkybernetik in einem interdisziplinären Methodenmix Komplexität anhand verschiedener Wissenschaftsansätze. Er ist maßgeblich beeinflusst von Peter F. Drucker, einem der Avantgardisten der Managementlehre, und von Philosophen wie Karl Popper und Kybernetikern wie Norbert Wiener, Heinz von Foerster und Stafford Beer.

Malik ist Autor zahlreicher Schriften zur Managementtheorie, General Management, Strategie und zur Personalentwicklung. Er gilt als Generalist und verfügt neben dem theoretischen Hintergrund auch über praktische Erfahrungen als Management-Consultant, Management-Educator und Unternehmer sowie als Mitglied und Vorsitzender mehrerer Aufsichtsorgane. Er strebt insbesondere ein effektives Managementhandeln an und wendet die Kybernetik auf die Managementpraxis an.

Peter F. Drucker, der Doyen der Managementlehre, erklärte 2004 gegenüber dem "manager magazin": «Fredmund Malik has become the leading analyst of, and expert on, Management in Europe as it has emerged in the last years - and a powerful force in shaping it as a consultant. He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management.»"

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Fredmund_Malik. -- Zugriff am 2005-11-21]

8. Strategische Steuerungskonzepte in Organisationen

Strategische Steuerungskonzepte in Organisationen
Konzept interner Markt internes soziales Netzwerk Hierarchie Bürokratie/ Technokratie
Legitimationsgrundlage Wettbewerb
Leistungen
Erträge		 Kooperation
Vertrauen
Verpflichtung		 Herrschaft
Entscheide/
Weisungen		 Profession
Gesetze
Regeln
Führungsphilosophie gewinnorientiert beziehungsorientiert weisungsorientiert professionell
Rollenschwerpunkt Unternehmer Kollege Untergebener Experte
Vorherrschende Bezugsgruppenausrichtung Kundenzufriedenheit Vorgesetzten-
Kollegen-
Mitarbeiter-
Zufriedenheit		 Vorgesetztenzufriedenheit professionelle Zufriedenheit;
Systemloyalität

[Quelle der Tabelle: Rolf Wunderer <1937 - >. -- In: Angewandte Sozialpsychologie : das Praxishandbuch / Ann Elisabeth Auhagen ; Hans- Werner Bierhoff (Hrsg.). -- Weinheim [u.a.] : Beltz, PVU, 2003. -- XII, 642 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27522-3. -- S. 282. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

9. Management-by-Konzepte

Vor allem in den 1970er und 1980er Jahren wurde eine große Anzahl von Management-Techniken entwickelt, die als „Management-by-Konzepte“ auch die Satiriker (z.B. ein Kartenspiel "Management by potatoes") anregten.

Ernstgemeint sind z.B. 

Einige ironisch gemeinte, aber in der Wirklichkeit häufige Management-by-Formen:

 
  • MBA - Management By Almhütte: Sehr hoch angesiedelt und extrem primitiv :-)
  • MBBJ - Management By Blue Jeans: An den wichtigsten Stellen die größten Nieten ;-)
  • MBC - Management By Champignon: Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, schön mit Mist zuschütten, und wer den Kopf raussteckt, dem wird er abgeschnitten :-}
  • MBD - Management By Darwin: Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln, Sieger befördern, Verlierer abschieben :-{
  • MBH - Management By Helikopter: Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden zurückkommen, dann viel Staub aufwirbeln und gleich wieder ab nach oben ;-}
  • MBH - Management By Herodes: Den bestgeeigneten Nachfolger suchen und ihn dann feuern ;-}
  • MBK - Management By Känguru: auch mit leerem Beutel große Sprünge machen wollen ;-)
  • MBM - Management By Margarite: Ich tu's, ich tu's nicht, ich tu's, ich tu's nicht... :-)
  • MBMD - Management By Moby Dick: Immer im Tran.


    Abb.: Nena [Bildquelle. Wikipedia]

  • MBN - Management By Nena: Irgendwie, irgendwo, irgendwann ;-)
  • MBN - Management By Nilpferd: Erst das Maul aufreißen - und dann untertauchen... ;-)
  • MBP - Management By Potatoes: Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln ;-}
  • MBPP - Management By Pingpong: Jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben, bis er sich von selbst erledigt hat ;-}


    Abb.: Radfahrer
    (©MS Office)

  • MBR - Management By Radfahrer: Nach unten treten, nach oben buckeln :-{
  • MBR - Management By Robinson: Alle warten auf Freitag #;#)#>
  • MBS - Management By Surprise: Erst handeln, und dann sich von den Folgen überraschen lassen ;-)
  • MBSF - Management By Science Fiction: Sofortige Abschaffung jeglicher Hierarchie :-)
  • MBSt - Management By Staubsauger: Der Chef surrt den ganzen Tag herum und kümmert sich um jeden Dreck ;-)
  • MBW - Management By Wasserkopf - Jede Produktivkraft ist a priori gefährlich und von mindestens der doppelten Mange an Verwaltung zu überwachen und beschäftigt zu halten. Wird dann nicht 150 Prozent Produktivität erreicht, so ist derjenige zu entlassen.
  • MBW - Management By Wasserkopf - Blubber, Blubber, Blubb, Blubb
  • MBWA - Management By Walking Around


    Abb.: Per Zahnrad gemanaged
    (©MS Office)

  • MBZ - Management By Zahnrad: Der Oberste macht nur eine kleine Drehung, und die Untersten geraten voll ins Rotieren ;-)
  • MBZw - Management By Zwiebel: Einfach zum Heulen! ;'}

[Quelle: http://www.surveyor.in-berlin.de/perls/cshg-suchen.cgi?esuchen=yes&suchen=Management+By. -- Zugriff am 2005-11-18]

Am meisten nimmt man aber — und das ernstgemeint! — den Mund voll mit "Total-Quality-Management (TQM)": "Wollt Ihr die totale Qualität?" "Jaaaaaaaaaaaaaaaaaa!"

9.1. Management by exception

Die Führungskräfte greifen nur dann ein, wenn ein Ausnahmefall eingetreten ist. Die Entscheidungen und die Erledigung von Routinefällen werden den zuständigen Mitarbeitern überlassen.

[vgl.: Management by exception. In: Wikipedia. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_exception. -- Zugriff am 2005-10-22]

9.2. Management by delegation


Abb.: Delegieren
(©IMSI)

Bei dieser Managementart geht es darum, dass man die Durchführung der Aufgaben in einem Unternehmen soweit wie möglich der untersten Hierarchiestufe überträgt., d.h. die Mitarbeiter handeln in eigener Verantwortung. Management by Delegation wird auch "Harzburger Modell" genannt. Dieses Modell war in den 60er und 70er Jahren weitverbreitet und wurde dann von dem Modell Management by Objectives abgelöst.

"Vorteile
  • Motivation des Mitarbeiters wird gesteigert
  • Auflösung der starren Strukturen
  • Die Entscheidung wird dort gefällt, wo der wirkliche Fachmann sitzt
  • Entlastung des Managements
  • Verbesserung des Betriebsklimas
Nachteile
  • Möglichkeit der unfairen Delegation (delegieren unbeliebter und risikobehafteter Aufgaben)
  • Missbrauch als Machtinstrument durch subjektive Manipulation des Delegierenden
  • Fehleinschätzung der zu delegierenden Aufgaben hinsichtlich der Mitarbeiterqualifikation
  • In der Praxis ggf. schwer umsetzbar durch Machtgedanken der Führungsebene
Grundlagen des Harzburger Modells
  • Führung durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung beinhaltet eine klare, transparente und möglichst standardisierte Festlegung von Delegationsbereichen
  • Entscheidungs-, Weisungs- und Verantwortungsdelegation vollzieht sich durch:

→ Festhalten der Aufgaben- und Kompetenzbereiche in Stellenbeschreibungen → „Allgemeine Führungsanweisungen“ (Handbuch mit mehr als 300 Regeln bezüglich differenzierter Aufgabenerfüllung)

  • Ziel: ein einheitlicher Führungsstil und die Möglichkeit optimaler Kontrolle, um mittels eines delegativen Führungsprinzips Leistungssteigerung zu erhalten.
Annahme

Führung über Ziele fördert

  • Initiative
  • Kreativität
  • Flexibilität

der Mitarbeiter. (Zielbildung, Problemlösungsverhalten, Prioritätenbildung)

Merkmale
  • Leistungs- und zufriedenheitsorientiertes Modell
  • Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen
  • Gesamtmodell mit strukturalen und personalen Bestandteilen
  • Zielorientierung statt Verfahrensorientierung
  • Regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung
  • Bestimmung individueller oder gruppenbezogener Ziele durch das Kaskadenverfahren (Zielsystem mit Ober- und Unterzielen)
  • (Selbst-)Kontrolle und gemeinsame Abweichungsanalyse
  • Delegation und Eingriff im Ausnahmefall (Management by Exception)
Varianten
  • Management durch Zielvorgabe (autoritäre Variante)
  • Management durch Zielvereinbarung (kooperative Variante)
Beurteilung
  • Das Harzburger Modell hat die Diskussion um "zeitgemäße Führungsformen" gefördert.
  • Patriarchalisch-autoritärer Führungsstil wird ersetzt durch bürokratisch-autoritären.
  • Individuelle Möglichkeiten zur Flexibilität fehlen.
  • Allgemeingültigkeitsanspruch ist unrealistisch.
  • Ressortdenken wird gefördert.
  • Hierarchie wird „aufgebläht“.
  • Planungs- und Kontrollsysteme fehlen.

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_delegation. -- Zugriff am 2005-10-22]

9.3. Management by objectives

Während beim Harzburger Modell die Betonung auf der Delegation liegt - also unter Umständen eine Menge Anweisungen für die untergebenen Mitarbeiter erfolgt, versucht man bei Management by objectives ( Management durch Zielvereinbarung) Ziele, die zu erreichen sind, festzulegen. Man muss dabei die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens festlegen und daraus die Ziele für jede Abteilung und letztlich die Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter entwickeln. Man geht davon aus, dass die Mitarbeiter mehr motiviert werden,  da sie selbst ein Ziel haben, für das es sich lohnt sich einzusetzen. Man könnte auch sagen, sie wissen, zu welchem Zweck sie arbeiten.

Bei einer Überprüfung nimmt man als Kriterium, ob die Mitarbeiter oder die Organisationseinheit ihr Ziel erreicht hat. Wenn die Ziele klar gesetzt wurden und auch so gesetzt wurden, dass die Mitarbeiter das Ziel erreichen können, kann eine Sicherheit in der Bewertung der Arbeit gegeben sein, was zur Zufriedenheit betragen kann.

Dieses Modell wurde maßgeblich von dem Managementtheoretiker Peter F. Drucker entwickelt und von Fredmund Malik weitergeführt (s. unter Punkt 7.2). 

"Vorgehen

Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele "im Rennen" liegt; darüber hinaus bieten die Möglichkeiten der IT heute die Gelegenheit, dass Mitarbeiter selbst (etwa im Verkaufsbereich oder in der Produktion bei Qualitätszielen) ihren Zielerreichungsgrad laufend überprüfen. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.

Voraussetzungen

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein hierarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte, mit anderen Worten: die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter darf nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens stehen. Außerdem benötigt man ein gutes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare, unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Zielwerte müssen so gewählt bzw. besser vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. Außerdem setzt ein derartiges Führungssystem voraus, dass den Mitarbeitern ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird. Da es sich beim Führen durch Zielvereinbarung um einen iterativen Prozess handelt muss regelmäßig ein Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung durchgeführt und anschließend eine Anpassung des Arbeitsvollzugs erfolgen.

Bewertung

Positive Auswirkungen gegenüber anderen Führungskonzepten ist die höhere Realitätsnähe auf Grund der Beteiligung ausführender Ebenen. Weiterhin ist, durch die Partizipation der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung, die Akzeptanz der Ziele und die Leistungsmotivation höher als bei autoritärer Vorgabe.

Allerdings bedingt das System einen hohen organisatorischen Aufwand. Weitere Probleme können die Zurechenbarkeit der Zielerreichungsgrade mit Blick auf die Unabhängigkeit bzw. Interdependenz von Einzelleistungen, die Vernachlässigung der Mitarbeiterorientierung durch einseitige Konzentration auf Leistungsziele, Ressortegoismen sowie Zielkonflikte sein.

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives. -- Zugriff am 2005-10-22]

"Der Begriff „Management by Objectives" wurde erstmals im Jahre 1954 von Peter Drucker geprägt und in seinem Buch „Die Praxis des Management" beschrieben. Von diesem Zeitpunkt an wurde das Konzept in der Praxis und in der Forschung gefeiert:

„Was das Wirtschaftsunternehmen benötigt, ist ein Managementprinzip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung weitest möglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit einführt und die Wünsche des einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist Management by Objectives und Selbstkontrolle" (Humble, 1973, S. 31).

„Management by Objectives oder Führung durch Zielsetzung ist ein umfassendes Managementkonzept, das auf der Annahme beruht, Führung über Ziele würde Initiative, Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter fördern. Dabei geht man davon aus, dass den Zielen bei Entscheidungen im Unternehmen eine besondere Bedeutung zukommt" (Peuntner, 1999, S. 486)."

[Quelle: Erich Kirchler <1954 - > ; Christa Walenta. -- In: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 376. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

9.4. Management by system


Abb.: Management by system? (©MS Office)

Im Management durch Systemsteuerung geht es darum, dass man ein Planungs-, Kontroll- und Informationssystem nach den Regeln der Kybernetik einführt, das von IT unterstützt wird. Man geht davon aus, dass man mit Hilfe des Computers alle Einzelsysteme in einem Unternehmen im Sinne einer Totalplanung  in den Griff bekommt. Man ist dadurch gezwungen ein gutes Management-Informationssystem zur Entscheidungsunterstützung aufzubauen und den ganzen Prozess des Planens, Kontrollierens und der Information gut zu strukturieren.

Wöhe und Döring weisen daraufhin, dass bei diesem Modell der Motivationsanreiz fehlt und dass eigentlich nur Routineprozesse automatisch zu steuern sind.  Die genannten Autoren gehen davon aus, dass das Urteilsvermögen des Menschen zur Abschätzung des unternehmerischen Risikos nicht vom Computer ersetzt werden kann.

[vgl.:  Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 151. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

10. Führungsrollen

Eine Rolle ist ein bestimmtes Muster, nach dem sich eine Person in einer Gruppe oder einer Organisation verhält. Das Gegenüber erwartet ein bestimmtes der Rolle zugeschriebenes Verhalten. Man muss unterscheiden zwischen dem von den anderen Mitarbeitern erwarteten Rollenverhalten und dem Rollenverhalten, das der Rollenträger meint, dass es erwartet wird. Zusätzlich ist die konkrete Umsetzung der Rolle in der Firma zu beachten.

[vgl.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 404. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

10.1. Rollenerwartungen an eine Führungsposition

Von einer Führungskraft erwartet man, dass er die Rolle eines Menschen in Führungsposition ausfüllt, wobei man trennen muss zwischen den Erwartungen, die innerhalb eines Unternehmens entstehen und den Erwartungen, die von außen gestellt werden.

Die Führungskraft spielt innerhalb der Organisation die Rolle gegenüber den Unterstellten, den weiteren Vorgesetzten, den Gleichgestellten, dem Betriebsrat bzw. Personalrat und gegenüber Gremien, Ausschüssen usw.

Auch von außen wird von einer Führungsposition eine bestimmte Rolle erwartet z.B. abeitsbedingt. von Seiten der Lieferanten, Behörden, Kunden, Banken usw., aber auch von Seiten des privaten Bereichs (Familie, Freunde) bzw. Vereine u.ä

Man erwartet, dass in seiner Rolle bestimmte Werte und Normen zum Ausdruck kommen, man erwartet eventuell ein Vorbild.

[vgl..: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 320. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Prinzipiell können Untergebene von der Rolle ihre Vorgesetzten fordern, dass er etwas besser tut, etwas unterläßt oder so weitermacht wie bisher. Diether Gebert zeigt diese Erwartungen am Beispiel einer Kreditabteilung in einer Bank:

Präzisierung der Rollenerwartungen der Gruppenmitglieder Müller, Schulze, Huber und Maier an ihren Vorgesetzten Otto
(Beispiele aus der Kreditabteilung einer Bank)
"Mehr oder besser tun

Decken Sie uns nachhaltiger gegenüber dem Vorstand, wenn wir eigene Aufgaben auf nachgeordnete Ebenen übertragen, um Zeit für den Kunden zu gewinnen (gefordert von Müller, Schulze). [...]

Kämpfen Sie stärker beim Vorstand für die Berücksichtigung der von uns vorgebrachten Veränderungsvorschläge und informieren Sie uns über den jeweiligen Stand der Diskussion (gefordert von Huber und Maier).

Übertragen Sie mir bei der Kreditwürdigkeitsprüfung nicht nur die eindeutigen, sondern auch die unklaren Grenzfälle zur eigenen Bearbeitung und präzisieren Sie die von Ihnen angelegten Bonitäts-Kriterien (gefordert von Schulze).
 		 Weniger oder nicht mehr tun

Ignorieren Sie nicht unsere Notizen und Berichte zur Kostenkontrolle (gefordert von Huber und Maier).

Geben Sie dem Kunden keine Sonderkonditionen, sofern wir dies dem Kunden gegenüber bereits abgelehnt haben (gefordert von Müller und Schulze).

Kritisieren Sie uns nicht hinter dem Rücken (gefordert von Schulze und Huber). [...]

Fallen Sei uns bei gemeinsamen Besprechungen weniger häufig ins Wort (gefordert von Maier und Müller).

Reagieren Sie weniger ungeduldig, wenn wir Ihnen bei Kreditentscheidungen widersprechen (gefordert von Huber und Müller).

 So tun wie bisher

Uns gegenüber dem Vorstand den Rücken decken, wenn wir hart verhandeln und entsprechend ein Geschäft mit dem Kunden nicht zustande kommt (gefordert von Müller und Maier). [...]


Antibürokratischen Geist (weniger Aktennotizen) trotz Wachstums unseres Instituts durchhalten (gefordert von Müller und Schulze).

Uns bei wichtigen Kunden im Rahmen von Spezialfragen selbstständig entscheiden lassen (gefordert von Schulze und Huber).

Keinen Sündenbock suchen bei Kreditausfällen (gefordert von Müller, Schulze, Huber und Maier)."
[Quelle gekürzt: Diether Gebert <1940 - >. -- In: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 611. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Rollenerwartungen bezüglich ihrer eigenen Rolle von Führungskräften im internationalen Vergleich: wie unterschiedlich Führungskräfte ihre Rolle sehen, wenn es darum geht Fragen innerhalb der Organisation zu beanworten, zeigt eine Statistik von Ansfried B. Weinert. In Indonesien und Japan geht man eher davon aus, dass eine Führungskraft praktisch beantworten kann, während in Schweden es dem Ansehen einer Führungskraft nicht schadet, wenn sie nicht jederzeit die passende Antwort haben. Fast die Hälfte der deutschen Führungskräfte meinen auch, dass sie ihr Gesicht verlieren, wenn sie etwas nicht beantworten können.

"Zustimmungsrate für die These

„Es ist für eine Führungskraft (Manager) wichtig, immer die richtigen Antworten auf jede Frage eines Untergebenen' (Mitarbeiters) parat zu haben". [...]

  • Schweden: 10%
  • Niederlande: 17%
  • USA: 18%
  • Dänemark: 23%
  • England: 27%
  • Schweiz: 38%
  • Belgien: 44%
  • Deutschland: 46% 
  • Frankreich: 53%
  • Italien: 66%
  • Indonesien: 73%
  • Japan: 78%"          

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 90. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

10.2. Führungsrollen nach Henry Mintzberg (geb. 1939)

Henry Mintzberg nennt 10 Führungsrollen, die unter drei Aspekte verteilt.

  1. Die interpersonalen Rollen, wozu die Rolle des Repräsentators (als symbolische Spitze der Organisation), die Rolle des Führers (u.a. mit der Aufgabe der Motivation) und die Rolle der Liaison (Kontakt nach außen) gehören.

  2. Die informationellen Rollen, wozu die Rolle des Beobachters (Suche nach Informationen von Innen und Außen), die Rolle des Verteilers (Weitergeben der nötigen Informationen an die Mitarbeiter) und die Rolle des Sprechers (Weitergabe von Informationen nach außen, auch Vermitteln des Firmenimages nach außen) gehören.

  3. Die Entscheidungsrollen mit der Rolle des Unternehmers (Anpassung an neue soziale, technische und politische Gegebenheiten), der Rolle des Störungsreglers (Lösen von Problemen unter den Mitarbeitern oder zwischen der Organisation und der Außenwelt), der Rolle des Ressourcen-Zuordners (Zuordnung von Ressourcen an Personen und Gruppen) und der Rolle des Verhandlers (als Repräsentant Verhandlungen mit anderen Organisationen usw. durchführen).

(Mintzberg wird von Oswald Neuberger in der Übersetzung von Strehl (1987: S. 35 - 40 zitiert).

 [vgl.: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 328. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

10.3. Rollendilemmata der Führung

Welche Probleme hat eine Führungskraft bei der Durchführung seiner Rolle? Oswald Neuberger nennt 13 Aspekte mit ihren Gegenaspekten, zwischen denen sich eine Führungskraft entscheiden muss.

  1. Mittel  gegen Zweck : wird der einzelne Mitarbeiter nur als unumgänglicher Kostenfaktor gesehen oder als Mensch? Sieht man seine Mitarbeiter nur als Kostenfaktoren, wird man versuchen möglichst viele Mitarbeiter einzusparen, sieht man die Mitarbeiter hingegen als Mitmenschen wird man versuchen, diese zu motivieren und vor allem möglichst nicht zu kündigen (vgl. die Firmenphilosophie z.B. von Trigema "keine betriebsbedingten Kündigungen")


    Abb.: Der Mensch als Mittel oder als Zweck?
    (©IMSI)

  2. Gleichbehandlung aller  gegen das Eingehen auf den Einzelfall:   man versucht gleichmäßig gerecht gegen alle zu sein, geleiche Regelungen für alle anzuwenden, hat dann aber das Problem, dass ein Einzelner dadurch vielleicht zu kurz kommt (ein Fall aus der Praxis: eine sehr einfache Mitarbeiterin hat für eine Kollegin deren Stechkarte in die Uhr eingesteckt, da die Mitarbeiterin Mitleid mit der Kollegin hatte, weil sie von deren familiären Problemen wußte. Geht man dann nach allgemeinen Regeln vor oder ?)


    Abb.: Eingehen auf den Einzelfall
    (©IMSI)

  3. Distanz  gegen Nähe:   betont man seinen Status in der Hierarchie z.B: durch Unnahbarkeit oder verbrüdert man sich mit seinen Untergebenen?


    Abb.: Nähe
    (©IMSI)

  4. Fremdbestimmung gegen Selbstbestimmung: erwartet man Unterordnung, kontrolliert man streng oder läßt man Handlungs- und Entscheidungsfreiheiten?


    Abb.: Fremdbestimmung
    (©IMSI)

  5. Spezialisierung gegen Generalisierung


    Abb.: Generalisierung UND Spezialisierung
    (©IMSI)

  6. Gesamtverantwortung gegen Einzelverantwortung:  auf Delegation möglichst verzichten, aber auch für Fehler einstehen oder dem Untergebenen Verantwortung übertragen, der damit auch Rechenschaft ablegen muss?


    Abb.: Am Schluss war's niemand. Wer trägt die Verantwortung für den Ruin der guten alten Swissair?
    (Abschiedsbildschirm der Webpräsenz der Swissair)

  7. Bewahrung gegen Veränderung: an alten bewährten Traditionen festhalten oder innovativ, beweglich und experimentierfreudig sein?

  8. Konkurrenz gegen Kooperation


    Abb.: Konkurrenz
    (©IMSI)

  9. Aktivierung gegen Zurückhaltung: will man motivieren oder sich nicht einmischen?


    Abb.: Zurückhaltung
    (©IMSI)

  10. Innenorientierung gegen  Außenorientierung: für seine Organisation ansprechbar sein oder in erster Linie Außenkontakte pflegen (den Chef trifft man eher im Flugzeug als in seiner Organisation)?


    Abb.: Außenorientierung
    (©IMSI)

  11. Zielorientierung gegen Verfahrensorientierung: Ziele vorgeben und kontrollierren, oder nicht nur die Ziele, sondern den Weg dorthin vorgeben und kontrollieren?


    Abb.: Zielorientierung
    (©IMSI)

  12. Belohnungsorientierung gegen Wertorientierung: mit kurzfristiger Belohnung oder Bestrafung operieren oder auf das Erfüllen von Normen und Werten dringen?


    Abb.: Belohnungsorientierung
    (©IMSI)

  13. Selbstorientierung gegen Gruppenorientierung: die eigenen Interessen verfolgen oder zusammen mit der Gruppe Ziele verfolgen?


    Abb.: Gruppenorientierung
    (©IMSI)

[vgl.: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 342. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11. Führungsstile
(leadership style)


Abb.: Obrigkeitlicher Führungsstil (©MS Office)

Klaus Heß und Eva Mola unterscheiden vier Führungsstile: den obrigkeitlichen, den bürokratischen, den kooperativen und den demokratischen.

Nach Heß und Mola ist der demokratische Stil der beste um langfristig Erfolg zu haben, da es keine Ausrichtung auf eine kurzfristige Gewinnmaximierung geben soll.

[vgl. Tabelle von Klaus Heß ; Eva Mola. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 126. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

In der Literatur ist an anderen Stellen die Rede vom "autokratischen" Führungsstil, der in etwa dem oben genannten obrigkeitlichen und bürokratischen Stil entspricht. Dieser autokratische Stil wird dem kooperativen Stil entgegengesetzt, wobei man davon ausgeht, dass der kooperative Stil der humanere und wirkungsvollere Stil ist. Da Kooperation voraussetzt, dass alle mitdenken und ihr Wissen und ihre Kreativität einbringen, kann man davon ausgehen, dass die Mitarbeiter dadurch wesentlich stärker motiviert sind, sich für das Unternehmen einzusetzen, Entscheidungen mitzutragen und mehr zu leisten. Man hofft, dass in einem solchen Kommunikationsklima weniger Unzufriedenheit und Auseinandersetzungen untereinander entstehen, was zu deutlich verringerter Fluktuation und Krankenstand führt. Als Nachteil wird der Zeitfaktor angesehen, denn gemeinsames Entscheiden dauert einfach länger.

 Ein Beispiel für einen autokratischen Stil: in einem kleinen Autolackierbetrieb wird im Winter jeden Tag bei jedem Mitarbeiter eine halbe Stunde Arbeitszeit verschenkt, weil man warten muss, bis die Halle entsprechend gewärmt ist, obwohl die Mitarbeiter den Arbeitgeber darauf hinweisen, dass es besser wäre die Heizung in der Nacht nicht abzustellen. Wegen der täglichen Kälteperiode ist auch der Krankheitsstand höher als in vergleichbaren Betrieben.

[vgl.: Thomas Breisig. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 112. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Da in der Theorie alles daraufhinaus läuft, dass der kooperative oder auch demokratische Stil - also ein Stil, bei dem die Mitarbeiter eingebunden werden - das beste Intrument ist ein Unternehmen zu führen, fragt man sich, warum man in der Wirklichkeit eher Klagen über Führungsstile hört. Eigentlich sollte man annehmen, dass jüngere Führungskräfte für einen kooperativen oder demokratischen Stil ansprechbar seien. Laut Thomas Breisig zeigt sich häufig, dass die Hoffnung auf den Führungsnachwuchs trügerisch ist, denn bei der Auswahl dieses Nachwuchses wird mehr Wert auf akademische Kriterien gelegt denn auf Praxisbezug. Dieser Nachwuchs schottet sich dann ab, ist teilweise auch überheblich gegenüber den sogenannten Praktikern in einem Betrieb, nutzt daher das fachliche Wissen der Mitarbeiter nicht und trifft einsame Entscheidungen. Auf Mitarbeiterseite muss man dann damit rechnen, dass diese sich zurückziehen, "Dienst nach Vorschrift" machen oder sogar aktiv gegen Entscheidungen ankämpfen.

[vgl.: Thomas Breisig. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 114. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmid

[Quelle der Abb.: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- S. 220. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.1. Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens (nach Heide Fitkau-Garthe)

Welche Eigenschaften sollte eine Führungskraft haben? Unter den verschiedenen Möglichkeiten die Qualität einer solcher Person zu ermitteln, gibt es Fragebogen. Eine Art dieser Fragebogen wird den Geführten zum Beantworten gegeben. Derjenige, der den Fragebogen erstellt, hat eine bestimmte Vorstellung davon, was als guter bzw. als schlechter Vorgesetzter anzusehen ist. Ein interessantes Beispiel findet man in der Dissertation von Heide Fittkau-Garthe. Bevorzugt man einen kooperativen Arbeitsstil kann man den Fragebogen so beantworten, dass theoretisch eine ideale Führungsperson herauskommt. Man könnte diesen Fragebogen sogar benutzen, damit eine Führungsperson sich selbst überprüft, z.B. indem sie sich fragt: Gebe ich meinen Mitarbeitern Aufgaben, ohne ihnen zu sagen, wie sie sie ausführen sollen (vgl. Nr. 16 in untenstehendem Fragebogen).

Einige dieser Fragen könnten benutzt werden, um festzustellen, ob ein Vorgesetzter eher leistungsorientiert (Nummern 12, 17, 26) oder eher personenorientiert (fast alle anderen Nummern) ist.

Fittkau-Garthe, Heide: Die Dimensionen des Vorgesetztenverhaltens und ihre Bedeutung für die emotionalen Einstellungsreaktionen der unterstellten Mitarbeiter. -- Hamburg, 1970. -- 289 S. : Ill. -- Hamburg, Fachbereich Phil., Psychologie u. Sozialwiss., Diss. v. 9. Nov. 1970

Zur Befragung über Vorgesetzte verwendet die Autorin folgenden Fragebogen:

  1. "Er kritisiert seine unterstellten Mitarbeiter auch in Gegenwart anderer.
    1. oft 2. relativ häufig 3. hin und wieder 4. selten 5. fast nie
  2. Er zeigt Anerkennung, wenn einer von uns gute Arbeit leistet.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  3. Er bemüht sich, langsam arbeitende Mitarbeiter zu größeren Leistungen zu ermuntern.
    1. sehr selten 2. selten 3. hin und wieder 4. relativ häufig 5. oft
  4. Er weist Änderungsvorschläge zurück.
    1. fast immer 2. häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  5. Er weist seinen unterstellten Mitarbeitern spezifische Arbeitsaufgaben zu.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  6. Er ändert Arbeitsgebiete und Aufgaben seiner unterstellten Mitarbeiter, ohne es mit ihnen vorher besprochen zu haben.
    1. oft 2. relativ häufig 3. hin und wieder 4. selten 5. sehr selten
  7. Hat man persönliche Probleme, so hilft er einem.
    1. sehr selten 2. selten 3. hin und wieder 4. relativ häufig 5. oft
  8. Er steht für seine unterstellten Mitarbeiter und ihre Handlungen ein.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  9. Er behandelt seine unterstellten Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  10. Er überlässt seine unterstellten Mitarbeiter sich selbst, ohne sich nach dem Stand ihrer Arbeit zu erkundigen.
    1. fast immer 2. häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  11. Er »schikaniert« den unterstellten Mitarbeiter, der einen Fehlermacht.
    1. fast immer 2. häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  12. Er legt Wert darauf, dass Termine genau eingehalten werden.
    1. überhaupt nicht 2. wenig 3. zu einem gewissen Grad 4. relativ stark 5. sehr stark
  13. Er entscheidet und handelt, ohne es vorher mit seinen unterstellten Mitarbeitern abzusprechen.
    1. oft 2. relativ häufig 3. hin und wieder 4. selten 5. sehr selten
  14. In Gesprächen mit seinen unterstellten Mitarbeitern schafft er eine gelöste Stimmung, so dass sie sich frei und entspannt fühlen.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  15. Treffen seine unterstellten Mitarbeiter selbständig Entscheidungen, so fühlt er sich übergangen und ist verärgert.
    1. oft 2. relativ häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  16. Er gibt seinen unterstellten Mitarbeitern Aufgaben, ohne ihnen zu sagen, wie sie sie ausführen sollen.
    1. fast immer 2. häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  17.  Er achtet auf Pünktlichkeit und Einhaltung von Pausenzeiten.
    1. fast gar nicht 2. kaum 3. etwas 4. relativ stark 5. sehr stark
  18. Er ist freundlich und man hat leicht Zugang zu ihm.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  19. Er reißt durch seine Aktivitäten seine unterstellten Mitarbeiter mit.
    1. überhaupt nicht 2. kaum 3. etwas 4. stark 5. sehr stark
  20. Seine Anweisungen gibt er in Befehlsform.
    1. oft 2. relativ häufig 3. manchmal 4. selten 5. sehr selten
  21. Bei wichtigen Entscheidungen holt er erst die Zustimmung seiner unterstellten Mitarbeiter ein.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  22. Er freut sich besonders über fleißige und ehrgeizige unterstellte Mitarbeiter.
    1. überhaupt nicht 2. kaum 3. etwas 4. stark 5. sehr stark
  23. Persönlichen Ärger oder Ärger mit der Geschäftsleitung lässt er an seinen unterstellten Mitarbeitern aus.
    1. oft 2. relativ oft 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  24. Auch wenn er Fehler entdeckt, bleibt er freundlich.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  25. Er wartet, bis seine unterstellten Mitarbeiter neue Ideen vorantreiben, bevor er es tut.
    1. fast immer 2. häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie
  26. Er versucht, seinen unterstellten Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass er der »Chef« ist und sie unter ihm stehen.
    1. sehr stark 2. stark 3. etwas 4. kaum 5. überhaupt nicht
  27. Er ist am persönlichen Wohlergehen seiner unterstellten Mitarbeiter interessiert.
    1. überhaupt nicht 2. wenig 3. etwas 4. relativ stark 5. sehr stark
  28. Er passt die Arbeitsgebiete genau den Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten seiner unterstellten Mitarbeiter an.
    1. fast nie 2. selten 3. manchmal 4. häufig 5. fast immer
  29. Der Umgangston mit seinen unterstellten Mitarbeitern verstößt gegen Takt und Höflichkeit.
    1. oft 2. relativ häufig 3. manchmal 4. selten 5. niemals
  30. Er regt seine unterstellten Mitarbeiter zur Selbständigkeit an.
    1. überhaupt nicht 2. kaum 3. etwas 4. stark 5. sehr stark
  31. In »Geschäftsflauten« zeigt er eine optimistische Haltung und regt zu größerer Aktivität an.
    1. überhaupt nicht 2. wenig 3. zu einem gewissen Grad 4. relativ stark 5. sehr stark
  32. Nach Auseinandersetzungen mit seinen unterstellten Mitarbeitern ist er nachtragend.
    1. oft 2. relativ häufig 3. manchmal 4. selten 5. fast nie"

[Zitiert in: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 251f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.2. Personenorientierte - leistungsorientierte Führung


Abb.: Leistungsorientierte Führung (©IMSI)

Sucht man innerhalb eines Betriebes einen Vorgesetzten, könnte man den oben zitierten Fragebogen von den bisherigen Untergebenen einer Person ausfüllen lassen, sofern man keinen Bewerber von außen vorgesehen hat. Man müßte noch einige Fragen zur Leiitungsorientiertheit hinzufügen und dies von Vorgesetzten beurteilen lassen.

Hofstätter und Tack weisen darauf hin, dass bei Ausleseverfahren die Prinzipien Leistungsorientiertheit und Personenorientiertheit miteinander in Konflikt stehen. Die obersten Vorgesetzten werden eher nach der Leistung des Kandidaten Ausschau halten, während die Untergebenen eher danach fragen, ob der Kandidat willig ist auf seine Mitarbeiter einzugehen. Der Idealfall eines Vorgesetzten verbindet beide Forderungen. Überwiegt die Leistungsorientiertheit, wird er von seinen Untergebenen als unangenehm abgelehnt werden, die Arbeitsleistung der Untergebenen sinkt; man beschwert sich häufiger. Überwiegt die Personenorientiertheit könnte der Vorgesetzte als "sympathischer Taugenichts" angesehen werden. Untersuchungen zeigen, dass es - vom Idealfall abgesehen - besser ist, wenn der Vorgesetzte personenorientiert ist, also einen kooperativen Führungsstil pflegt.

[vgl: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 64.]

11.3. Basisführungsstile nach W. J. Reddin

W. J. Reddin teilt Führende ein in die Gruppen Kompromissler, Deserteure, Autokraten und Missionare:

situationsinadäquat genutzt
(weniger effizient)		 Basisstil situationsadäquat genutzt
(effizient)
Kompromissler integrieren dynamischer Führer
Deserteur sich heraushalten Bürokrat
Autokrat der Aufgabe verschrieben wohlwollender Autokrat
Missionar Verbindung halten Förderer

[Vorlage: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- S. 157. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.4. Kollegialprinzip vs. Direktorialprinzip
(principle of collective responsibility vs. )


Abb.: Die Direktorin / Zeichnung von Anna Goecke
[Bildquelle: http://remus-schule.jura.uni-saarland.de/comics/familie/direktorin.html. -- Zugriff am 2005-11-18]

Nach dem Kollegialprinzip werden alle Entscheidungen in einer Gruppe oder Organisationseinheit von allen gleichberechtigten Mitgliedern gemeinsam getroffen, nach dem Direktorialprinzip legt die (letzte) Entscheidungsbefugnis bei einer Person.

Beim Kollegialprinzip unterscheidet man:

11.5. Führung durch Regulierungswut

Manche Führenden meinen, dass gute Führung eines Betriebes darin besteht, alles und vor allem alle Kleinigkeiten zu regulieren. Manchmal wird das mit Corporate Identity begründet. Z.B. wurde vor ein paar Jahren von der FH die Vorschrift herausgegeben, dass für alles Schriftliche nur eine bestimmte Schrift zu nehmen sei. (Die Sache erledigte sich, nachdem sich herausgestellt hat, dass man für die Schrift Lizenzen hätte kaufen müssen.)

Regulierungswut findet man in privaten Firmen sämtlicher Größen, als auch im staatlichen Bereich. Der Vorgesetzte will dadurch beweisen, dass etwas tut. Relativ häufig gibt es dann ausführliche Verbote über das Anbringen privater Kleinigkeiten am Arbeitsplatz meist ohne sinnvolle Begründung. Hans-Peter Bartels zitiert Vorschriften eines regionalen Zeitungsverlags in Norddeutschland aus dem Jahr 2004:

">> Eine Begehung vor Ort hat ergeben, dass es an vielen Stellen Defizite gibt. Der Gesamteindruck unserer Verlagshäuser lässt damit zu wünschen übrig. Das wollen wir ändern!

Um einen Gleichklang unserer »Unternehmenskultur« durchzusetzen, haben wir für Sie dieses Handbuch erarbeitet, um Missstände abzubauen und den Qualitätsanspruch unseres Verlages dauerhaft zu realisieren. [...] Der Fußboden ist freizuhalten und darf nicht als Abstellfläche benutzt werden. Dies gilt ebenfalls für Fensterbänke und Flächen auf den Schränken.

Das Auslegen persönlicher, privater Utensilien wie z. B. Stofftiere, Andenken, Schachteln, Figürchen etc. ist zu unterlassen. [...] Die in den Verlagshäusern befindlichen Pflanzen werden - von Ausnahmen abgesehen - entfernt. Welche Großpflanzen in den Räumen verbleiben, entscheidet der Verlag. Es wird nur dort Pflanzen geben, wo es die Größe der Räume zulässt; diese Gewächse werden dann professionell auf Veranlassung des Verlags gepflegt. Private Pflanzen sind mit nach Hause zu nehmen. Die übrig bleibenden Pflanzen und Töpfe werden entsorgt. [...] Statt privatem Geschirr wie z. B. Kaffeebecher, Tassen, Teller etc. ist zukünftig ausschließlich das Verlagsgeschirr zu verwenden. [...] Auf keinen Fall dürfen Wände, Fensterscheiben, Glasflächen, Türen und Schränke etc. mit Plakaten, Postern oder Bildern beklebt werden. Grundsätzlich werden keine Fremdplakate oder Flyer mehr entgegengenommen, ausgehängt bzw. ausgelegt (auch nicht aus Gefälligkeit). [...] Es wird erwartet, dass die Mitarbeiter/innen in einem dem Anspruch des Verlags entsprechenden gepflegten Erscheinungsbild auftreten. [...] In Kundenräumen und Konferenzräumen ist das Rauchen nicht gestattet. Zum Thema Rauchen in den Büros und Fluren etc. wird es weitere Informationen geben. [...]

Private Bilder werden nur nach Abstimmung mit den Verantwortlichen akzeptiert. Nach der Genehmigung übernimmt der Verlag die Kosten für die Rahmung. [...] Das Handbuch wird kurzfristig auch in das hausinterne Intranet gestellt."

[Zitiert in: Bartels, Hans-Peter <1961 - >: Victory-Kapitalismus : wie eine Ideologie uns entmündigt. -- Köln : Kiepenheuer und Witsch, 2005. -- 230 S. ; 19 cm. -- (KiWi ; 872 : Paperback). -- ISBN 3-462-03481-2. -- S. 215f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.6. Charismatische Chefs und intrapreneurische Mitarbeiter


Abb.: Wilhelm Tell, das Urbild des Interpreneurs, zu Hause (Liebigs Sammelbilder, 1901)

Während in den 60er und 70er Jahren eher eine teamorientierte Führungsphilosophie herrschte, scheint sich allmählich eher wieder die Idee der charismatischen Führung durchzusetzen. Rolf Wunderer verweist auf Peters & Waterman, 1982 und Conger & Kanungo, 1988. Wilhelm Tell wird das große Vorbild. Gemäß Wunderer gibt es aber diese charismatischen Typen sehr selten. Er warnt davor sich auf solche Führungspersonen zu versteifen.

"Zur Renaissance charismatischer Chefs und intrapreneurischer Mitarbeiter

[...] Bald darauf tauchte ein — auch in Westernfilmen wohl bekannter — Kämpfer gegen Machtkartelle, Ranküne und Willkür auf. Dieser Held — in der Schweiz als Tell, in Deutschland als Siegfried wohl bekannt — wird nun zum neuen Heilsbringer, zum Veränderer, Innovator, alias „Intrapreneur". Dank eines ganz besonderen Selbstvertrauens in die eigene Person (Tell: „Am stärksten ist der Mächtige allein") sowie der Bereitschaft zum individuellen Kampf gegen die Hydra „Hierarchie" bzw. „Bürokratie" („Einer gegen alle"), formuliert er nun den Dekalog nach seinem Bilde. Seine „zehn Gebote" lauten (Pinchot, 1985):
  1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
  2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.
  3. Mach alles, was zur Realisierung deines Ziels erforderlich ist — unabhängig davon, wie deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
  4. Finde Leute, die dir helfen.
  5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen.
  6. Arbeite solange es geht im Untergrund — eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.
  7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.
  8. Denke daran — es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
  9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen.
  10. Halte deine Sponsoren in Ehren."

[Quelle: Rolf Wunderer <1937 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 294f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Ein charismatischer Führer: Osho / Rajneesh Chandra Mohan  (1931 - 1990)
[Bildquelle: http://www.indiaplaza.com/content/movies/osho/osho_static.shtml. -- Zugriff am 2005-11-23]

"Praxistipp: Charismatische Führung

Im Zuge tiefgreifender, stark verunsichernder Veränderungen wurde im letzten Jahrzehnt der Ruf nach der charismatischen Führungspersönlichkeit -einem Typus, der durch persönliche Ausstrahlung Motivation und Zuversicht vermittelt, der Werte und Verhaltensweisen maßgeblich verändert - laut. Wenngleich charismatische Führung hohe positive Effekte zeitigen kann und sich insbesondere in Krisen- und Transformationssituationen bewährt, kann sie nicht als Führungskonzept auf breiter Basis fungieren. Denn abgesehen von den damit verbundenen Risiken (z.B. Infantilisierung der Geführten, Missbrauchsgefahr) widerspricht die Hoffnung auf „Great WoMen" jeder Erfahrung und der auch hier gültigen statistischen eigenen Umfragen zufolge wird der Anteil charismatischer Persönlichkeiten auf wenige Prozente oder gar Promille geschätzt. Führung sollte deshalb nicht als Angelegenheit von Charismatikern oder anderen Idealkonstruktionen bzw. Sonderfällen gesehen werden, sondern als eine Aufgabe, die auch die normale Führungskraft ökonomisch und sozial effizient erledigen kann."

[Quelle: Rolf Wunderer <1937 - >. -- In: Angewandte Sozialpsychologie : das Praxishandbuch / Ann Elisabeth Auhagen ; Hans- Werner Bierhoff (Hrsg.). -- Weinheim [u.a.] : Beltz, PVU, 2003. -- XII, 642 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27522-3. -- S. 299. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.7. Mikropolitik

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 4. Hackordnung und Revierverhalten. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01304.htm

11.8. Symbolische Führung
(management as symbolic action)


Abb.: Symbolische Führung (©MS Office)

Jeffrey Pfeffer brachte in

Pfeffer, Jeffrey: Power in organizations. -- Marshfield, Mass. : Pitman Pub., ©1981. Description: XIV, 391 S. ; 25 cm.  -- ISBN: 0273016385

den Begriff  "symbolische Führung" in die Betriebslehre ein. Es geht darum, dass Glauben an die Bedeutung der Führung bzw. des Führenden hervorgerufen wird. Man beachte die Wortwahl "Glauben", fester Glauben benötigt keine Beweise: der Geführte soll Vertrauen in die Führung entwickeln, auch wenn diese nicht rational handelt. Pfeffer fordert, dass Führung den Zweck verfolgt, dass ihre Entscheidungen unangefochten angenommen werden. Es geht darum, dass der Geführte glaubt, dass die Führung rational handelt. Vielleicht beruht Pfeffers Idee auf der Beobachtung, dass manchmal Mitarbeiter sagen, dass sie selbst eine Aufgabe anders erledigen würden, dass aber der Führende sehr viel klüger ist ("studiert hat") und es sicher besser weiß.

Als Beispiel für diese symbolische Führung kann Reinhold Würth genannt werden: er legt Wert auf die emotionale und intellektuelle Bindung seiner Mitarbeiter an sein Unternehmen. Zur Unternehmenskultur gehört z.B. die Erinnerung an wichtige Ereignisse in der Unternehmensgeschichte.

Um den Glauben an die Wichtigkeit der Führung zu kräftigen, werden  symbolische Handlungen und Rituale eingeführt. Diese Symbole werden nach Neuberger eingeteilt in verbale, interaktionale und artifizielle: 

 

verbale interaktionale artifizielle (objektivierte)
Geschichten
Mythen
Anekdoten
Slogans, Mottos Grundsätze
Sprachregelungen
Jargon
Lieder		 Riten, Zeremonien, Traditionen
Feiern, Festessen, Jubiläen
Konferenzen ,Vorstandsbesuche Revisorbesuche
Organisationsentwicklung Auswahl u. Einführung neuer Mitarbeiter, Beförderung
Degradierung, Entlassung, freiwillige Kündigung, Pensionierung, Tod
Beschwerden
Magische Handlungen (Mitarbeiterauswahl, Strategische Planung usw.)
Tabus		 Statussymbole, Abzeichen Geschenke, Fahnen
Logos
Preise, Urkunden, Incentive-Reisen
Idole, Totems, Fetische
Kleidung, äußere Erscheinung
Architektur
Arbeitsbedingungen
Plakate, Broschüren, Werkszeitung
schriftlich fixierte Systeme (der Lohnfindung, Einstufung, Beförderung)

Abb. 7: Symbole der Unternehmenskultur [gekürzt nach Lutz von Rosenstiel, S. 21, s.u.]


Abb.: Tradition: Betriebsausflug der Universitätsbibliothek Tübingen, 1970er Jahre (Margarete Payer (l.) und Dr. Richard Landwehrmeyer)

[vgl. Lutz von Rosenstiel <1938 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ...
 -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 21. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

 

[vgl.: Grau, Ute ; Guttmann, Barbara: Reinhold Würth  : ein Unternehmer und sein Unternehmen. -- Künzelsau : Swiridoff, 2005. -- 335 S. : Ill. ; 24 cm + 1 CD. -- ISBN: 3-89929-057-7. -- S. 206f.. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Einige beispielhafte Punkte in der symbolischen Führung sollen im Folgenden genannt werden:

 
Abb.: Corporate-Identity soll Wir-Gefühl bewirken: ®Logo der HdM
 

Neuberger verweist auf  weit verbreiteten Organisationsmythen, "wie z.B.:

[Quelle: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 664f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Japan-Bezug

In Japan stehen drei Symbole für die Loyalität eines Sarariman (サラリーマン, Büroangestellter in einer renommierten Firma) zu seiner Firma:

  1. die Unternehmens-Charta, die morgens rezitiert wird
  2. die Firmenhymne, die auf Betriebsfesten gesungen wird
  3. das Firmenwappen, das am Revers getragen wird

11.8.1. Firmenhymnen
(corporate anthem)

Inoffizielle Firmenhymne von Honeywell:

Klicken Sie hier, um die Honeywell-Hymne zu hören

Quelle der MP3-Datei: http://insight.zdnet.co.uk/business/0,39020481,2132948,00.htm. -- Zugriff am 2005-11-10

"Working t'ward tomorrow

The future is ours to hold
A history we're proud of
Inventions new and bold
With excellence our hallmark
Integrity in our name
At Honeywell, we're family,
Throughout the world the same!

Showing pride and confidence
With customers every day
A partnership in business
Builds trust along the way
Working all together
In everything we do
The future of our company
Depends on me and you

Our vision is one Honeywell
The future we can see
We band together, spirits high
At Honeywell, our quest is qualiteeeee!

Investing in our future
Learning from our past
Finding ways to grow, within
A world that's changing fast
Let's all make tomorrow
Better than today
At Honeywell we'll do the job
We'll find a better way!

Our vision is one Honeywell
The future we can see
We band together, spirits high
At Honeywell, our quest is qualiteeeee!

Our vision is one Honeywell
The future we can see
We band together, spirits high
At Honeywell, our quest is qualiteeeee!
At Honeywell, our quest is qualiteeeee!"

[Quelle: http://insight.zdnet.co.uk/business/0,39020481,2132948,00.htm. -- Zugriff am 2005-11-10]

Zum Hintergrund:

"This is an absolute gem. As befits a company pushing the boundaries of technology, Honeywell has achieved the highest number of clichés-per-minute of any anthem we have yet heard. With one utter clunker in every single line, it is hard to imagine how any song could ever beat its cringe-factor.

And unbelievably, this one has a tune to match, with the earnestness and soaring harmonies of an evangelical church chorus. All the details are right, including the understated use of drum-machines, and the last chorus chord-change. Don't miss the ennui dripping from the lips of the main female singer, and one of the male singers' Kermit-like mumble on the phrase "let's all make tomorrow better than today".

"We find it deeply moving," say our friends at Honeywell. "Kind of makes you want to join hands and sway back and forth."

An impressive number of people sent this in, most of them telling us that it had been produced to commemorate the merger of Honeywell's industrial controls division with Allied Signal in 1999. These people are wrong -- the song actually dates back to the early 1990s.

"It was never officially circulated in the company, says one friend. "My guess is that someone paid big bucks for a consultant to generate a unifying theme song and then wised-up at the last minute when they heard the results."

Wrong again. The truth is that the song had nothing to do with cynical consultants, but sprang from the genuine enthusiasm of a working engineer in the industrial controls division. We would love to hear from him.

And we can reveal, too, that the song has now been used within Honeywell at an event. We supplied the MP3."

[Quelle: http://insight.zdnet.co.uk/business/0,39020481,2132948,00.htm. -- Zugriff am 2005-11-10]

Viele weitere Hymnen findet man bei:

http://insight.zdnet.co.uk/business/0,39020481,2122414,00.htm. -- Zugriff am 2005-11-10. -- Sehr hörenswert!

11.9. Schwierige bzw. unfähige Vorgesetzte

In der Filmserie "Adelheid und ihre Mörder" findet sich ein treffendes Beispiel für einen schwierigen Vorgesetzten in der Person des Dr. Dünnwald (dargestellt von Hans Peter Korff)
[Man sehe sich das Bild an: http://www.daserste.de/adelheid/. -- Zugriff am 2005-09-23]

Typen schwieriger Vorgesetzter:

In der gleichen Filmserie findet man in der Person des Hauptkommissars Ewald Strobel den Typus des schwierigen Vorgesetzten:

 Der Überforderte, der Tyrann und der sich mit fremden Federn schmückt in einer Person: Hauptkommissar Ewald Strobel [dargestellt von Heinz Baumann] (in "Adelheid [dargestellt von Evelyn Hamann] und ihre Mörder")
[Bild: http://www.daserste.de/adelheid/. -- Zugriff am 2005-09-23]

Nach Jürgen Lürssen kann man folgende Typen von schwierigen Vorgesetzten unterscheiden, wobei einer durchaus mehrere solche Eigenschaften haben kann: "der Überforderte, der Machtlose, der Delegationsunfähige, der Tyrann, der sich mit fremden Fesern schmückt"

[Quelle: Lürssen, Jürgen <1955 - >: Die heimlichen Spielregeln der Karriere : wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen. -- Ungekürzte Taschenbuchausg. -- München [u.a.] : Piper, 2005. -- 223 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (Serie Piper ; 4454). -- ISBN 3-492-24454-8. -- S. 86. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Woran scheitern höhere Führungskräfte?

Neuberger berichtet über Untersuchungen von McCall und Lombardo bezüglich des Scheiterns von Führungskräften. Die beiden Autoren hatten 21 sogenannte derailed (ausrangierte) Führungskräfte und 20 arrivers (Arrivierte) ausgesucht, über die die Autoren höhere Vorgesetzte befragten. Man fand 65 Faktoren, die von McCall und Lombardo in 10 Merkmale zusammengefaßt wurden.

Die von Neuberger angegebene Schrift von 1986 konnte ich nicht identifizieren (sie fehlt im Literaturverzeichnis!), wohl aber die von 1983 und von 1988:

McCall, Morgan W. ; Lombardo, Michael M.: Off the track : why and how successful executives get derailed. --  Greensboro, N.C. : Center for Creative Leadership, 1983.  -- 14, [2] Bll. ; 28 cm. -- (Technical report / Center for Creative Leadership ;no.21). -- ISBN 091287919X  

McCall, Morgan W.  <Jr.> ; Lombardo, Michael M. ; Morrison, Ann M. : The lessons of experience : how successful executives develop on the job. -- Lexington, Mass. : Lexington Books, ©1988.  -- XIII, 210 S. ; 24 cm. -- ISBN 0669180955

 


Abb.:  Ambrogio Lorenzetti (1285 - 1348): Tyrann

  1. "Unsensibel gegenüber anderen, ätzend scharf, einschüchternd, tyrannisierend;
  2. kalt, distanziert, arrogant;"


    Abb.:  Johann Carl Enslen (1759 - 1848): Allegorie: Vertrauen, Wahrheit, Treue. -- 1839

  3. "Vertrauensbruch; 4. überehrgeizig: schon an die nächste Stelle denkend, in politische Spiele verwickelt;"


    Abb.:  Francisco de Goya y Lucientes (1746 - 1828): »Essen gut, trinken besser - und schlafen, faulenzen und bummeln«. -- 1803-1824
     

5. "spezifische berufliche Leistungsprobleme (Ziele nicht erreichen; faul werden; Unfähigkeit, bestimmte Aufgaben zu bewältigen; sich auf neue Herausforderungen nicht einstellen können;

6. Neigung zum 'Übermanagen': nicht delegieren können, kein Team bilden können;

7. unfähig, effektive Mitarbeiter zu gewinnen;

8. unfähig, strategisch zu denken;

9. unfähig, sich an einen Vorgesetzten mit unterschiedlichem Führungsstil anzupassen;

10. überabhängig von einem Fürsprecher oder Mentor" [nach Neuberger, S. 236, s.u.]

Keiner der Manager hatte alle Fehler, im Durchschnitt waren wohl eher zwei Fehler zu finden. Man fragt sich, warum diese Leute mit diesen Fehlern zu Führungskräften gemacht wurden? McCall und Lombardo erklären das u.a. damit, dass manche Mängel erst auf höherer Ebene zum Tragen kommen, der Erfolg zu Kopf steigt oder  unglückliche Ereignisse zusammengekommen sind.


Abb.: Die Hochmütigen im Fegefeuer. -- Liebigs Sammelbilder. -- 1929

Bei den Untersuchten kamen die Mängel oft erst relativ spät zum Vorschein, z.B. bei der Übernahme einer neuen Aufgabe, weil sie vorher von Vorgesetzten gedeckt waren, oder weil erst in der neuen Stellung erwartet wurde mit Menschen umzugehen, was sie nicht leisten konnten.

[Quelle: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 236. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.9.1. Fehler und Versäumnisse der Manager nach Günter Ogger

Im sehr lesenswerten Buch:


Abb.: Einbandtitel

Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 122 - 174

behandelt der Autor folgende Fehler und Versäumnisse der höheren Manager:

Fehler:

  1. Egoismus
     

    Schon in der Schule beginnen deutsche Manager sich gegenüber ihren Mitschülern durchzusetzen. Sie lernen nicht, wie sie aus ihren Konkurrenten loyale Mitarbeiter machen können, was als Führungskraft ihre Aufgabe wäre.

    Sie kümmern sich nur um die eigene Karriere, der Erfolg in der Firma dient nur dem Zweck im persönlichen Machtstreben voranzukommen. Ogger weist darauf hin, dass deutsche Firmen oft hervorragende Produktideen entwickeln, dann aber beim Umsetzen durch die Unfähigkeit der Manager von den Japanern überholt werden.

    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 122.]

     

  2. Zur Teamarbeit  unfähig
     
    "Nach Untersuchungen von Unternehmensberatern wie Roland Berger und Boston Consulting Group verwenden die deutschen Führungskräfte einen großen Teil ihrer Energie und Arbeitszeit darauf, am Stuhl ihres Vorgesetzten zu sägen und den Aufstieg gleichrangiger Kollegen zu behindern. In der bisher wohl solidesten Untersuchung der deutschen »Managermentalität« kamen die beiden Bremer Sozialwissenschaftler Wilhelm Eberwein und Jochen Tholen zu ganz ähnlichen Ergebnissen: 1989 interviewten sie insgesamt 111 Manager aus 35 Unternehmen jeweils bis zu vier Stunden lang, um sie über ihre Herkunft. Ausbildung. Karrierewege, betriebliche Tätigkeit und ihr Entscheidungsverhalten auszufragen.

    Bei der Analyse der Kommunikationsprozesse in den Unternehmen stellten sie als wesentlichen Störfaktor fest: »Interne Konkurrenz, die zur Monopolisierung von Informationen und Wissen führt und beispielsweise Herrschaftswissen produziert.«

    Typisch war die Antwort des Personalchefs eines Stahlerzeugers: »Als größtes Hindernis sehe ich eigentlich dieses Einzelkämpfertum an, das manche aus Ehrgeiz entwickeln. Und die meinen, sie müssten mit dem Ellenbogen alle beiseite schieben. Die sind auch nicht zugänglich für vernünftige und auch notwendige Formen der Kooperation und Kommunikation.« Ein anderer der befragten Manager gestand: »Die Teamarbeit nimmt mit zunehmender Hierarchie ab...<<"

    [Quelle: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 124.]

     

  3. Opportunismus


    Will man in der Hierarchie aufsteigen, ist es nach Beobachtungen von Ogger leider oft so, dass der Angepasste, derjenige, der dem Chef nach dem Mund redet, die besseren Chancen hat, als derjenige, der es wagt einen Vorgesetzten zu kritisieren. Opportunisten sind konfliktscheu und sind unfähig, grundlegende Kursänderungen durchzuführen. Sie "sitzen aus", weil sie nicht fähig sind, eine eigene Meinung zu haben und diese auch durchzusetzen.


    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 126.]

     

  4. Konformismus
     

    Fast alle Manager in deutschen Firmen beobachten die Maßnahmen der Konkurrenz und messen sich an den Erfolgen der Konkurrenz, was nach Ogger ein Grund für schlechte Ergebnisse in deutschen Firmen ist, denn man zieht nicht mehr in erster Linie die Bedürfnisse der Kunden heran.

    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 127.]

     

  5. Bürokratismus
     

    In Großunternehmen gibt es inzwischen Bürokratien, die staatlichen Bürokratien in keiner Weise nachstehen. Als wichtigstes Führungsinstrument zählt Ogger Hausmitteilungen, Memos, Aktenvermerke u.ä. auf. Das sieht dann sehr aktiv aus, aber man hat keine Zeit mehr für neue Aktivitäten.

    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 130.]

     

  6. Akademiker im Elfenbeinturm
     

    Ein durchschnittlicher deutscher Manager beginnt seine Laufbahn als Spezialist z.B. als Kaufmann oder Techniker und als Spezialist muss er sich beweisen, wenn er aufsteigen will. Wird er dann Vorgesetzter in einer größeren Einheit braucht er andere Eigenschaften und Kenntnisse z.B. Personalmanagement. Ogger ist der Meinung, dass eine Trainee-Ausbildung nicht reicht, um die neue Position voll erfüllen zu können. (Andere Autoren vertreten die Meinung, dass ein Spezialist ungeeignet sei als Führungskraft, dass eher eine charismatische Persönlichkeit ohne passendes Spezialistenwissen geeignet sei.)

    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 132.]

     

  7. Frostiges Betriebsklima
     

    Ogger wirft deutschen Managern vor, dass sie einen erhöhten Krankenstand in ihrem Unternehmen mit den Sozialgesetzen und der Lohnfortzahlung erklären, statt zu untersuchen, was in ihrer Firma falsch läuft. Man geht inzwischen eher davon aus, dass ein hoher Krankenstand auf ein schlechtes Betriebsklima hinweist.

    [vgl.: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 134.]

     

  8. Insuffizienz
     
    "Weil die dumpfen Herren der Wirtschaft mit ihrem Latein schnell am Ende sind, wenn die Probleme unübersichtlich werden, blüht das Beraterunwesen. Nirgendwo sonst auf der Welt gibt es derart viele aushäusige »Medizinmänner« für die Wehwehchen in den Betrieben wie in Deutschland. Beraterfirmen müssen richten, was die Herren Manager verbockt haben. Sie krempeln ganze Konzerne um, entwickeln Marktstrategien und sorgen für die Schließung unrentabler Betriebsteile - alles Hausaufgaben des Managements. Selbst so einfache Pflichten wie die Suche nach neuem Personal, die Organisation der EDV oder die steuerrechtliche Optimierung der Bilanz überlassen die überforderten Führungskräfte gern den freien Beratern."

    [Quelle: Ogger, Günter <1941 - >: Nieten in Nadelstreifen : Deutschlands Manager im Zwielicht. -- Mit einem aktuellen Vorw. vers. Taschenbuchausg. -- München : Droemer Knaur, 1995. -- 276 S. ; 18 cm. -- ISBN 3-426-77136-5. -- S. 139f.]

Versäumnisse:

  1. Technologielücke
  2. Größenwahn
  3. geplantes Chaos
  4. Jeder gegen jeden
  5. Missachtung der Märkte

Unter dem Titel Anpasser, Duckmäuser, Fachidioten (a.a.O., S. 187 - 219) behandelt Günter Ogger folgende Fehlentwicklungen der Selektion höherer Manager:

  1. Lämmer statt Tiger
  2. Langweiler bevorzugt
  3. Demütigungen und Niederlagen
  4. Gönner gesucht
  5. System der Flaschenzüge
  6. Falsche Leute am falschen Platz
  7. Schwäche für Bluffer und Blender
  8. Der Vorstand lässt jagen
  9. Leichtverderbliche Handelsware
  10. Orientierungslose Führer
  11. Angst in den Augen
  12. Blinder Aktionismus
  13. Akuter Realitätsverlust

11.10. Führungskräfte und ihr Bild vom Mitarbeiter

Interessant ist es zu untersuchen, welche Art Führungskräfte welche Vorstellungen von ihren Mitarbeitern haben. Wichtige Kriterien bei den Führungskräften sind ihre Position im Unternehmen, ihre Ausbildung, ihr Alter und ihre Zugehörigkeit zum Unternehmen.

Ansfried B. Weinert unterscheidet bezüglich des Mitarbeiterbildes zehn verschiedene Typen von Führungskräften. Es gibt den

[vgl.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 666f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

12. Entscheidungsstile

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist es, Entscheidungen zu treffen. Also sollte man einen Blick auf unterschiedliche Entscheidungsstile werfen. Neuberger zählt fünf Entscheidungsstile nach Vroom und Yetton auf. Dazu müßte man noch einen sechsten Stil nehmen, dem man recht häufig begegnet, nämlich die Entscheidung "aus dem Bauch heraus", also nach Gefühl, ohne dass man Informationen heranzieht.

"Die fünf Entscheidungsstile mit Modell von [Victor H.] Vroom & [Philip W.] Yetton (nach [Arthur G.] Jago 1995)

AI: Sie lösen das Problem selbst und treffen die Entscheidung alleine. Grundlagen für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen.

AII: Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist. Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung spezieller Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen; Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen.

BI: Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammenzubringen. Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann selbst die Entscheidung. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht.

BII: Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein, entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeitern berücksichtigen, muss aber nicht.

GII: Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen sie ab und versuchen, Übereinstimmung (Konsens) für eine Lösung zu finden. - Ihre Rolle entspricht mehr der eines Vorsitzenden, der die Diskussion koordiniert, auf das Problem zurückführt und sicherstellt, dass die kritischen Punkte tatsächlich diskutiert werden. Sie können und sollen Ihre Informationen und Ideen in die Gruppe einbringen, versuchen jedoch nicht, der Gruppe Ihre Lösung 'aufzuzwingen'. Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitgliedergruppe gewünscht und unterstützt wird." {Jago 1995, 1061)."

[Quelle: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 503. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

13. Schlüsselmotive des Führungsverhaltens

Warum strebt jemand danach eine führende Position zu erhalten? Welche Motive treiben jemanden dazu? Unter den fünf Schlüsselmotiven (Leistungsbedürfnis, Machtbedürfnis, Affiliationsbedürfnis, Sicherheitsbedürfnis und Bedürfnis nach Status, die Yukl nennt, scheinen  die drei Schlüsselmotive (Leistung, Macht und Status) die wichtigsten zu sein:

 "Schlüsselmotive des Führungsverhaltens nach [Gary A.] Yukl [geb. 1940] (1990)
  1. Leistungsbedürfnis:
    • besser sein als die Konkurrenten
    • erreichen und überwinden eines schwierigen Zieles
    • lösen eines komplexen Problems
    • entwickeln einer besseren Methode, um eine Arbeit zu tun.
  2. Machtbedürfnis:
    • beeinflussen anderer, um deren Einstellungen und Verhalten zu ändern
    • Menschen und Dinge kontrollieren
    • eine Autoritätsposition gegenüber anderen einnehmen
    • Information und Ressourcen kontrollieren. [...]
  3. Bedürfnis nach Status:
    • das richtige Auto haben und die richtige Kleidung tragen
    • für die richtige Firma in der richtigen Position arbeiten
    • Führungsprivilegien haben
    • in der richtigen Nachbarschaft wohnen und Mitglied im richtigen Club sein."

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 196. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

14. Managertypen nach Michael Maccoby


Abb.: Einbandtitel

In:

Maccoby, Michael <1933 - >: Die neuen Chefs : die erste sozialpsychologische Untersuchung über Manager in Grossunternehmen. -- Reinbek bei Hamburg : Rowohlt, 1979. -- 244 S. : Ill. ; 19 cm. -- (rororo ; 7282 : rororo-Sachbuch). -- Originaltitel: The gamesman (1976). -- ISBN: 3-499-17282-8

unterscheidet der Autor vier Typen von amerikanischen Managern, wobei diese Typen durchaus international vorkommen. Maccoby hat diese  Typen auf Grund einer ausführlichen Untersuchung in amerikanischen Großunternehmen entwickelt. Es geht um den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmenschen und den Spielmacher:

a) der Fachmann:

der Fachmann denkt rational, bemüht sich um Qualität und Sparsamkeit. Er ist nüchtern, sachlich-wissenschaftlich, bescheiden, praktisch und aufrichtig.

b) der Dschungelkämpfer

 


Abb.: Der Dschungelkämpfer
(©MS Office)

Der Dschungelkämper will sich durchsetzen. Er ist ein Machtmensch.

"Er erfährt das Leben und die Arbeit als einen Dschungel (nicht als Spiel), in dem es heißt, friss oder werde gefressen und in dem die Sieger die Verlierer vernichten. Ein Großteil seiner Kräfte ist dem Budget des inneren Verteidigungsministeriums zugewiesen" (Maccoby 1979, 35).

Als Beispiel wird Andrew Carnegie genommen.


Abb.: Andrew Carnegie (1835 - 1919)
[Bildquelle: Wikipedia]

Carnegie kam aus armen Verhältnissen und ist zu einem industriellen Führer in der Stahlindustrie aufgestiegen. Er setzte neue Technologien, kostensenkende Massenproduktion, Verringerung der Löhne, Zerschlagung der Zünfte unabhängiger Handwerker und Taylorsche Managementmethoden ein, um Macht und Profit zu erhalten. Er ging sogar soweit, dass er gegen protestierende Handwerker Polizisten und Soldaten einsetzte. Sobald er alles, was er wollte erreicht hatte (z.B. Zerschlagung der Gewerkschaft), setzte er sich für die Verkürzung der Arbeitszeit und für sonstige Vergünstigungen seiner Arbeiter ein, um diese zu beruhigen. Er schrieb dann später auch Schriften zur Unterstützung der Arbeiter. Carnegie war ein Unternehmer der Gründerzeit, der stolz war auf seinen Erfolg und die Unterlegenen für minderwertig hielt.

c. Der Firmenmensch (Organization Man)


 


Abb.: Buchtitel

Der Firmenmensch identifiziert sich ganz mit seiner Firma, er fühlt sich in einer großen schützenden Firma wohl. Sehr positiv ist, dass er sich um die menschliche Seite des Unternehmens kümmert. Als negativ wird gesehen, dass der Firmenmensch gegenüber der Organisation unterwürfig ist.

d) der Spielmacher (Gamesman)
 


Abb.: Buchtitel

Neuberger bezeichnet diesen Typ als "Macher", denn ein solcher Typ verwendet seine ganze Kraft, um jeden Auftrag als bester auszuführen. Er ist flexibel und paßt sich jeder Veränderung an. Er ist der Typ für die New Economy. Er geht das Risiko ein, mit 35 Jahren verbraucht zu sein.

Maccoby nennt diesen Typ den "neuen Menschen" und beschreibt ihn folgendermaßen:

"Sein Hauptinteresse gilt der Herausforderung, der auf Konkurrenz beruhenden Tätigkeit, in der er sich als Sieger beweisen kann ... Er reagiert auf Arbeit und Leben wie auf ein Spiel. Wettbewerb putscht ihn auf ... ihm gefallen neue Ideen, neue Techniken, frische Methoden und Abkürzungen ... Sein Hauptziel im Leben ist, Sieger zu sein" (a.a.O., 36). "Er sieht ein sich entwickelndes Projekt sowie menschliche Beziehungen und seine eigene Karriere in der Form von Optionen und Möglichkeiten, wie ein Spiel. Sein Charakter ist eine Kollektion von Beinahe-Paradoxien, die nur zu verstehen sind durch seine Anpassungsfähigkeit an organisatorische Erfordernisse. Er ist kooperativ, aber auf Wettbewerb eingestellt; gelöst und ausgelassen, aber zwanghaft zum Erfolg getrieben; ein Mannschaftsspieler zwar, aber gern wäre er Superstar; ein Teamleiter, aber häufig ein Rebell gegen die bürokratische Hierarchie; fair und unvoreingenommen, aber er verachtet Schwäche; zäh und beherrschend, aber nicht destruktiv. Zum Unterschied von anderen Berufstypen ist seine Energie darauf gerichtet zu konkurrieren, jedoch nicht darauf, ein Imperium aufzubauen" (a.a.O., 83). (zitiert nach Neuberger, s.u.)

[Quelle: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 83 - 86. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

15. Zeitverschwendung durch Manager
(waste of time)


Abb.: Paul Simmel (1887 - 1933):
Mutter: "... also, es war einmal ein ..."
"Mutti, fangen alle Märchen so an?"
"Nein, mein Süßes, manche fangen an: Die Konferenz hat wieder endlos gedauert, oder: denk dir mal, morgen ist schon wieder eine Sitzung!"

"Ähnliche Schlussfolgerungen zieht Kotter auf der Basis seiner Beobachtungen von Geschäftsführern in den USA. Fast 10 Jahre nach Mintzberg hat Kotter in einer ähnlichen Studie insgesamt 15 Geschäftsführer in den USA (General Managers; GM) während zwei Jahren insgesamt 500 Stunden beobachtet und dabei 4000 Seiten Notizen angefertigt. Im folgenden Beleg referiere ich seine zusammenfassende Darstellung der Gemeinsamkeiten der Zeitverwendung der General Managers (Kotter 1982, 80f).

[Kotter, John P. <1947 - >: The general managers. -- New York [u.a.] : Free Press, ©1982.  -- XI, 221 S. ; 24 cm. -- ISBN 0029180007]  

Beleg: Darstellung der Gemeinsamkeiten der Zeitverwendung (Kotter 1982)

  1. "Sie verbrachten die meiste Zeit mit anderen. Der durchschnittliche General Manager verbrachte nur 24% seiner Arbeitszeit allein und dies war gewöhnlich zu Hause, in einem Flugzeug oder beim Pendeln. Nur zwei der General Managers ... verbrachten weniger als 70% ihrer Zeit mit anderen. Die meisten General Managers verbrachten den größten Teil ihres Arbeitstags mit Reden und Zuhören; einige verbrachten bis zu 90% ihrer Arbeitszeit auf diese Weise,
  2. Zu den Leuten, mit denen sie ihre Zeit verbrachten, gehörten viele andere außer den direkten Unterstellten und Vorgesetzten. Es war nichts ungewöhnliches, einen General Manager mit einem Unterstellten eines Unterstellten, einem Chef des Chefs, einem Kunden oder Lieferanten, oder einem Externen ohne formale Beziehung zu seiner Firma sprechen zu sehen. Die General Managers umgingen regelmäßig die formale Befehlskette, und sie kamen ebenso regelmäßig mit Leuten zusammen, die oft relativ unbedeutende Außenstehende zu sein schienen.
  3. Die Breite der Themen, die sie in Diskussionen mit diesen Leuten behandelten, war extrem. Die General Managers beschränkten ihr Interesse nicht auf Planung, Geschäftsstrategie, Personalausstattung und andere "Top-Management"- Angelegenheiten. Gelegentlich diskutierten sie buchstäblich alles und jedes was auch nur entfernt mit ihren Geschäften und Organisationen zu tun hatte.
  4. In diesen Gesprächen stellten die General Managers normalerweise viele Fragen. Es kam vor, dass in einer halbstündigen Diskussion einige der General Managers ... buchstäblich hunderte von Fragen stellten.
  5. In diesen Gesprächen schienen die General Managers selten "große" Entscheidungen zu treffen. Meine Studenten "treffen" in ihren Fall-Diskussionen an einem Tag mehr große Entscheidungen als bei den meisten General Managers in einem Monat beobachtet werden konnten.
  6. Diese Diskussionen enthielten normalerweise ein beträchtliches Maß an Witzeln, Hänseln und nicht arbeitsbezogenen Themen. Der Humor bezog sich oft auf andere in der Organisation oder Branche. Andere nicht arbeitsbezogene Diskussionen behandelten gewöhnlich die Familien der Personen, Hobbies oder kürzliche Freizeit-Aktivitäten (Golfpunkte usw.).
  7. In einer nicht geringen Zahl dieser Begegnungen war das Hauptthema, um das es ging, für das Geschäft oder die Organisation relativ unwichtig. D.h., die General Managers engagierten sich regelmäßig in Tätigkeiten, die sogar sie selbst als Zeitvergeudung betrachteten.
  8. In diesen Begegnungen gaben die General Managers selten "Anweisungen" in einem traditionellen Sinn. D.h., sie sagten den Leuten selten, was sie zu tun hätten.
  9. Nichtsdestoweniger machten die General Managers häufig Versuche andere zu beeinflussen. Aber anstatt den Leuten zu "sagen", was sie zu tun hätten, zogen sie es vor zu bitten, zu ersuchen, gut zuzureden, zu überreden oder einzuschüchtern.
  10. In der Einteilung ihrer Zeiten mit anderen verhielten sich die General Managers oft in einer "reaktiven" Weise. Der Hauptteil des typischen Tages eines General Managers war nicht im voraus geplant. Auch jene General Managers, die einen vollen Kalender mit vorgeplanten Sitzungen hatten ... endeten oft damit, viel Zeit mit der Diskussion von Themen zu verbringen, die nicht auf der offiziellen Tagesordnung standen.
  11. Die meiste Zeit mit anderen wurde in kurzen und zusammenhangslosen Gesprächen verbracht. Selten sah man, dass eine Diskussion einer einzelnen Frage oder Thematik mehr als zehn Minuten dauerte. Und es war überhaupt nicht ungewöhnlich eine fünfminütige Interaktion zu sehen, die zehn unzusammenhängende Themen behandelte.
  12. Ihr Arbeitstag war lang. Die Durchschnittsperson arbeitete etwas unter 60 Stunden pro Woche; nur drei der 15 General Managers arbeiteten weniger als 55 Stunden pro Woche ... Obwohl sie einen Teil ihrer Arbeit zu Hause, beim Pendeln oder beim Reisen erledigten, verbrachten sie den größten Teil der Zeit an ihrem Arbeitsplatz (Der Durchschnitts-General Manager reist nur viereinhalb Tage pro Monat. Nur zwei der 15 ... reisten mehr als sechs Tage pro Monat)."

Aus diesen Überlegungen zu den Befunden der Verhaltensbeobachtung lässt sich Misstrauen gegenüber häufigen, aber häufig auch allzu simplen Ratschlägen begründen. Solche Standard-Ingredienzien von Führungsbrevieren sind z.B.:

  • Delegiere alle Arbeiten, die Deine Mitarbeiter ausführen können.
  • Analysiere Probleme gründlich, bevor Du Maßnahmen triffst.
  • Denke in großen Zusammenhängen und verliere Dich nicht ins Detail.
  • Konzentriere Dich auf objektive Information und gib nichts auf Klatsch und Hörensagen.
  • Konzentriere Dich aufs Führen, das Ausführen sollen Deine Mitarbeiter besorgen.
  • Setze Dir selbst Handlungsschwerpunkte und verfolge sie konsequent.
  • Plane Deine Arbeit im voraus.
  • Halte Dir immer genügend Zeit fürs Nachdenken frei.
  • Sei berechenbar in Arbeitsstil und Vorgehensweise.

An der Richtigkeit solcher Kalenderweisheiten zweifle ich nicht. Es ist in der Praxis aber offensichtlich aus strukturellen Gründen (und nicht wegen persönlicher Unfähigkeit von Vorgesetzten) äußerst schwierig, wenn nicht unmöglich, diese Regeln tatsächlich einzuhalten. Sie vermitteln ein zu reines und zu logisches Soll-Modell des Arbeitens; suggerieren aber gleichzeitig, dass es möglich sei, diese Anweisungen in die Tat umzusetzen. Weil dies aber nicht der Fall ist, besorgen sie jeder Führungskraft ein schlechtes Gewissen, weil sie glaubt, nur bei ihr ginge es so chaotisch, hektisch und zerstückelt zu. Das manchmal kreative, manchmal entnervende Durcheinander, das Führungskräfte vorfinden und schaffen, ist ein idealer Nährboden für Mikropolitik. Darauf werde ich weiter unten noch ausführlich eingehen."

[Quelle: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 480f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

16. Internationaler Vergleich von Führung

Der größte Versuch, Führung international zu Vergleichen ist GLOBE = Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. Die Ergebnisse wurden publiziert in:


Abb.: Buchtitel

Culture, leadership, and organizations : the GLOBE study of 62 societies / ed. by Robert J. House ... -- Thousand Oaks, Calif. [u.a.] : Sage Publ., ©2004. -- XXVIII, 818 S. : Tab., graph. Darst. ; 26 cm. -- ISBN 0-7619-2401-9. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

"Description:

Culture, Leadership, and Organizations reports the results of a ten-year research program, the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness research program (GLOBE). GLOBE is a long-term program designed to conceptualize, operationalize, test, and validate a cross-level integrated theory of the relationship between culture and societal, organizational, and leadership effectiveness. A team of 160 scholars worked together since 1994 to study societal culture, organizational culture, and attributes of effective leadership in 62 cultures. Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies reports the findings of the first two phases of GLOBE.  The book is primarily based on the results of the survey of over 17,000 middle managers in three industries: banking, food processing, and telecommunications, as well as archival measures of country economic prosperity and the physical and psychological well-being of the cultures studied.    

GLOBE has several distinguishing features. First, it is truly a cross-cultural research program. The constructs were defined, conceptualized, and operationalized by the multicultural team of researchers. Second, the industries were selected through a polling of the country investigators, and the instruments were designed with the full participation of the researchers representing the different cultures. Finally, the data in each country were collected by investigators who were either natives of the cultures studied or had extensive knowledge and experience in that culture.  

A unique feature of this book is that while it is an edited book and many experts have written the different chapters, unlike other edited books, it is a fully integrated, seamless, and cohesive book covering the many aspects of the theory underpinning the GLOBE. "

[Quelle: http://www.sagepub.com/book.aspx?pid=9927. -- Zugriff am 2005-11-24]

17. Satirische Führungsmodelle

17.1. Peter-Prinzip


Abb.: Einbandtitel

"Das Peter-Prinzip wurde von Dr. Laurence J. Peter und Raymond Hull in ihrem Buch The Peter Principle (1969) formuliert:
„In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“

Es bringt zum Ausdruck, dass jemand, der auf seinem Arbeitsplatz fähig ist, befördert wird, bis er auf einem Platz landet, auf dem er inkompetent ist; dort bleibt er dann.

Daraus schlussfolgert Peter dann, dass nach einer gewissen Zeit jede Stelle in einem Unternehmen mit einem Mitarbeiter besetzt wäre, der für diese Stelle inkompetent ist. Das würde zwangsläufig bedeuten, dass das System zusammenbrechen würde, da es seine Aufgabe nicht mehr erfüllen kann.

Peter begründet seine Überlegungen mit dem üblichen Beförderungsmechanismus in den Unternehmen. Der Beförderungsmechanismus hört seiner Meinung nach einen Schritt zu spät auf. Und da es in der Praxis kaum Rückstufungen gibt, bleibt er dort auch.

In dem sehr lustig und unterhaltsam geschriebenen Buch mit ernsthaftem Hintergrund werden viele Beispiele für Hierarchien in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Unfähigkeit der dort beschäftigten Karrieristen beschrieben."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Peter-Prinzip. -- ZUgriff am 2005-11-10]

17.2. Dilbert-Prinzip


Abb.: Buchtitel

"Die Bezeichnung „Dilbert-Prinzip“ rührt von der Comic-Serie Dilbert her und taucht erstmals 1994 in einem Artikel des Dilbert-Schöpfers Scott Adams im Wall Street Journal auf. Adams führte seine Studien zum Dilbert-Prinzip in einem Buch gleichen Titels aus, das in manchen BWL- und MBA-Studienprogrammen zur Pflichtlektüre gehört.

Das Dilbert-Prinzip ist eine Abwandlung des bekannteren Peter-Prinzips von Laurence J. Peter und Raymond Hull. Nach der Theorie des Peter-Prinzips steigt jeder Beschäftigte bis zu einer Stufe im Unternehmen auf, deren Anforderungen er nicht mehr gewachsen ist. Der Aufstieg erfolgt, weil die Person auf der bisherigen Stufe erfolgreich war.

Das Dilbert-Prinzip dagegen behauptet, die ineffizientesten Arbeiter würden unverzüglich ins Management versetzt, wo sie den geringsten Schaden anrichten könnten. Dadurch verfügt die Person im Management weder über die notwendigen sozialen Eigenschaften eines Managers, noch über die fachlichen Kenntnisse bezüglich des von ihr gemanagten Bereiches. In dieser tragischen Situation wird der auch von persönlichen Marotten gebeutelte Mensch in seiner Hilflosigkeit ganz zum Medium der übergeordneten Zwänge - dem Markt, dem Kunden, dem Vorgesetzen.

In seinem Buch Das Dilbert-Prinzip versucht Scott Adams an verschiedenen realen Beispielen nachzuweisen, dass das Dilbert-Prinzip sich immer weiter durchsetzt, obwohl es bestimmt nicht von den einzelnen betroffenen Personen beabsichtigt ist."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Dilbert-Prinzip. -- Zugriff am 2005-11-10]

17.2.1. PHP (Pointy-Haired Boss)

The original Pointy-Haired Boss is the fictional manager in the Dilbert comic strip. The phrase pointy-haired boss (or more usually PHB) has acquired a generic usage to refer to incompetent managers. See Dilbert for the original character; this article is about the generic concept. (Note that under a Dilbertian view, incompetent manager is redundant phraseology.)

It is also possible to speak of someone being pointy-haired or having pointy hair metaphorically, meaning that they possess PHB-like traits.

The academic version, a Pointy-Haired Dean (PHD), is similar.

Description
"He's every employee's worst nightmare. He wasn't born mean and unscrupulous, he worked hard at it. And succeeded. As for stupidity, well, some things come naturally.
"His top priorities are the bottom line and looking good in front of his subordinates and superiors (not necessarily in that order). Of absolutely no concern to him is the professional or personal well-being of his employees. The Boss is technologically challenged but he stays current on all the latest business trends, even though he rarely understands them."

Source: dilbert.com

Traits

Typical traits of a PHB:

  • Does not understand what his employees do for a living.
  • Enjoys using buzzwords such as synergy, leadership, accountability, evangelize, leverage, competency, collaboration, empowerment, quality, paradigm, team-enhancing, and culture-shift often to escape having to commit or be precise.
  • Pretends to understand technology, but is really clueless. He often shifts towards buzzwords (see above) to compensate or change subject.
  • Easily mesmerized by silver-tongued sales people peddling management or technology fads.
  • Decisions seem random or capricious.
  • Gross failures of logic, such as holding repeated long meetings to discuss why a project is behind schedule.
  • Likes meetings because he/she does not know how to use email properly or does not want his/her bad decisions committed to writing.
  • Uses his employees' ideas and presents them as his own, almost always to the same employees
  • Amazingly, can be awarded Manager of the Year recognition, while being bossy, bullying, spiteful and a thief
  • Is always right. Or at least, thinks he/she is.
  • You warn him/her to do X or else Y will happen. He doesn't do X. Y happens. You somehow get the blame.
  • Doesn't seem to remember anything beyond a month's range.
  • Rewards employees based on how well they stroke his/her ego instead of how well they do their job.
  • More focused on sounding important than being important.
  • Has pointy hair.
Other fictional characters with some PHB traits
  • Henry Blake (M*A*S*H)


    Abb.: Ricky Gervais as David Brent in The Office
    [Bildquelle: en.wikipedia]

  • David Brent (The Office)
  • Arthur 'Big Guy' Carlson (WKRP in Cincinnati)
  • Bill Lumbergh (Office Space)
  • Mr. Poe (A Series of Unfortunate Events)
  • Frank Waturi (Joe Versus the Volcano)"

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Pointy_Haired_Boss. -- Zugriff am 2005-11-17]

"Pointy-haired bosses (PHBs) are a worker (especially an IT worker)'s worst nightmare.

The term comes, of course, from the unnamed (to the best of my knowledge) boss in the Dilbert comic strip. In some contexts, calling someone "pointy-haired" means he or she has PHB-like characteristics, independently of what his/her hair actually looks like.

All PHBs are suits, though not all suits are PHBs.

Characteristics of PHBs
  • they are stupid and absolutely incompetent;
  • they never, ever admit being wrong - if you correct them about something, when asked later they will (convincingly) say that it was them who corrected you;
  • they love meetings - the more the merrier, the longer the better;
  • they have no idea of what you actually do, but pretend they do;
  • they don't understand anything about technology, or whatever your field of work is;
  • they love titles ("Doctor", "Engineer", etc.), university diplomas and ties;
  • they have to "mark their territory" by demanding changes (sometimes at the last minute) to every project, even if the alteration is for much worse;
  • they suck up to anyone above them, and love being sucked up to by those below;
  • they always prefer something which costs millions and doesn't work, to something free or almost free which works flawlessly;
  • they will respect you if you take 3 months to do something, but not if you do the exact same thing in 5 minutes - if you do so, they will believe it was something trivial that anyone could easily do;
  • oddly enough, if a less scrupulous (or just plain incompetent) co-worker still takes 3 months to do the same task afterwards, he or she will not be seen as lazy or incompetent - much the opposite;
  • conversely, if it takes you 3 days to do something they expected would take at least 3 months, then they become afraid of your knowledge and prevent you from doing anything more, ever, without ultra-detailed documentation explaining every single line of code, every decision, etc.;
  • they love buzzwords, like "horizontal", "vertical", "synergy", "paradigm", "middleware", "solutions", "web services", "change management", "data warehouse" and others - and will try to force them on you without actually knowing what they mean, just because they're "fashionable" and business magazines mentioned them;
  • they have very short memories, and it is common for you to have to explain the exact same thing to them, in detail, from time to time;
  • they steal your ideas and present them as their own - sometimes even to you!
  • their priorities are all reversed - the facts that you work more than everyone else put together, are responsible for the company's biggest successes and have made millions for the company will all be forgotten because you sometimes arrive a little late and don't wear a suit;
  • they are very easy to con by unscrupulous salesmen (a waste of one word if there ever was one), such as buying a million-dollar product to do something that was never needed in the first place;
  • even when they admit to themselves that a decision was wrong (rare enough in the first place), they will stick to it (and waste even more time and money) instead of cutting losses and doing it correctly;
  • they think that any problem can be solved simply by throwing more (and more) money at it;
  • they believe that anything free can't possibly be good. Including, probably, sex;
  • no matter how absurd a suggestion of theirs is, and now matter how hard you try to explain to them that it can't or shouldn't be done, they will always believe that you simply don't want to do it;
  • either they believe you are incompetent and need some ultra-expensive support contract because there is no way you (or your department) can handle it on your own, or they believe you are good and therefore a threat to them, and will do everything in their power to prevent you from growing professionally (such as badmouthing you to his bosses, or assigning you to meaningless, useless tasks)."

[Quelle: http://wiki.dehumanizer.com/index.php/Pointy-haired_boss. -- Zugriff am 2005-11-17]

17.3. Parkinsonsche Gesetze
(Parkinson's law)


Abb.: Buchtitel

"Die parkinsonschen Gesetze sind in der Soziologie zwei Lehrsätze, die von Cyril Northcote PARKINSON (*1909 - +1993, britischer Historiker, Publizist und Wirtschaftswissenschaftler) nach folgenden Beobachtungen humorvoll aber mit ernstem Hintergrund formuliert wurden:

Arbeit dehnt sich in genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht - und nicht in dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. (Work expands (so as) to fill the time available for its completion.) Als Beispiel wird oft eine Rentnerin angeführt, die einen halben Tag dafür braucht, ihrem Enkel einen Geburtstagsgruß zu schreiben. Zunächst geht sie eigens in ein Glückwunschkartengeschäft, verbringt dort eine halbe Stunde mit der Auswahl, überlegt sich dann zuhause stundenlang nette Formulierungen, geht schließlich zum Postamt, wo sie erst nach ausführlicher Beratung zu den derzeitigen Sondermarken schließlich die Karte aufgibt. Der Kontrast ist der vielbeschäftigte Manager, der die gleiche Aufgabe in drei Minuten an seinem Schreibtisch erledigt.

In Diskussionen werden die Themen am ausführlichsten diskutiert, von denen die meisten Teilnehmer Ahnung haben - und nicht die Themen, die am wichtigsten sind. (The matters most debated in a deliberative body tend to be the minor ones where everybody understands the issues.) Das absichtlich übertriebene Beispiel hier (dessen Tendenz wohl aber jeder, der in einer Firma arbeitet, bestätigen kann): Beim Planen des Baus eines Kernkraftwerks kann es so vorkommen, dass die eigentliche Konstruktion des Reaktor-Inneren relativ schnell durchgenickt wird, weil die anwesenden Manager und Politiker nur wenig Fachwissen besitzen, während sich danach alle über Stunden die Köpfe heiß reden über die Farbe, in der das Abstellhäuschen (bicycle shed) für die Fahrräder der Mitarbeiter gestrichen werden soll. Aus diesen Beobachtungen schloss er auf folgende Lehrsätze , die in vielen Büros der Welt Gültigkeit haben:

Jeder Beamte und Angestellte wünscht die Zahl seiner Untergebenen, nicht jedoch die Zahl seiner Rivalen zu vergrößern. Beamte und Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit. Parkinson erläuterte dies am Beispiel der Königlich - Britischen Marine aus dem Jahr 1930. Danach entwickelt sich der Angestelltenstab in jeder Verwaltung nach der Formel:


Km +L

                   X=          N


Dabei ist K die Zahl der Angestellten, die Beförderung anstreben, indem sie neue Untergebene einstellen; L ist die Differenz zwischen dem Alter der Einstellung und dem Alter der Pensionierung; m die Anzahl der Arbeitsstunden pro Mann, die der Anfertigung von Memoranden im internen Büroverkehr dienen und n die Zahl der Verwaltungseinheiten, die vom Personal des Büros tatsächlich erledigt werden. x ist die Zahl der neuen Angestellten, die von Jahr zu Jahr angeheuert werden müssen.

Nach Parkinson beträgt die jährliche Zunahme des Personals ohne Rücksicht auf die Variationen der Arbeitsmenge zwischen 5,17 und 6,56 %.

PARKINSON formulierte diese Gesetze vor über 50 Jahren. In modernen Verwaltungen wurden neue Begriffe eingeführt, wie z.B. Controlling, Neue Steuerungsmodelle, Ressourcenverwaltung usw. verwendet. Besondere Kennzeichen sind das Beschäftigen von Beamten und Angestellten zu Erhebung von internen Statistiken ohne besonderen Wert für die Öffentlichkeit. Eine Besonderheit ist dabei, dass der Anteil des Personals in diesen Arbeitsbereichen steigt, während für die eigentlichen Kernaufgaben das Personal stagniert oder gar sinkt.

Behörden bzw. Vorgesetzte, die besonderen Wert auf Öffentlichkeitsdarstellung legen (und dafür besonders viel Energie einsetzen), werden in der Regel weniger produktiv arbeiten, als die Abteilungen welche darauf verzichten. Hierbei kommt es zu Verzerrungen zwischen Selbstdarstellung (sowohl in der Öffentlichkeit, wie auch intern) und tatsächlicher Leistungsfähigkeit eines Verwaltungs-/ Produktionsbereiches.

PARKINSON leitete daraus folgenden Satz ab: Die Vollbeschäftigung bei Behörden ist immer garantiert. Denn Beamte und dessen Vorgesetzte schaffen sich gegenseitig so viel Arbeit, dass sie ständig zu tun haben.


Parkinson hat jedoch noch weitere "Gesetze" formuliert:

Expansion means complexity, and complexity decay. (Ausdehnung bedeutet Komplexität, und Komplexität Verfall.) Democracy equals inflation. (Demokratie bedeutet Aufblähung.) Delay is the deadliest form of denial. (Verzögerung ist die tödlichste Form der Verweigerung.) Deliberative bodies become decreasingly effective after they pass five to eight members. (Entscheidungsgremien werden weniger effektiv, wenn sie mehr als fünf bis acht Mitglieder haben.)

Recht bekannt ist auch folgendes Gesetz: „Bei Budgetdebatten ist die für die Diskussion eines Ausgabenposten aufgebrachte Zeit umgekehrt proportional zu dessen Höhe“


Policies designed to increase production increase employment; policies designed to increase employment do everything but. (Maßnahmen, die die Produktion stärken sollen, heben die Beschäftigung an; Maßnahmen, die die Beschäftigung stärken sollen, tun alles andere, nur das nicht.)


Literatur: Parkinson, C. N. (2001): Parkinsons Gesetz und andere Studien über die Verwaltung (Übers., Parkinson's Law, 1957). 2. erw. Aufl., München: Econ Taschenbücher, ISBN 3-548-75072-9."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Parkinsonsches_Gesetz. -- Zugriff am 2005-11-10]

18. Weibliche Führungskräfte

Statistiken weisen nach, dass es unter den oberen Führungskräften wesentlich weniger Frauen gibt, als es ihren Fähigkeiten entsprechen würden. Aus Erfahrung weiß man, dass eine Frau wesentlich besser sein muss als ein Mann, wenn sie eine entsprechende Stelle erreichen will.

Da Todesanzeigen eine ganze Menge darüber aussagen, welche Eigenschaften man Menschen zuschreibt, haben Christa Walenta und Erich Kirchler untersucht, was Führungskräften zugeschrieben wurde: so hält man männliche Führungskräfte für die besseren Experten, die mehr engagierten, die kameradschaftlicheren und die verdienstvolleren Frührungskräfte, während bei den Frauen die Betonung eher auf treu, fürsorglich und menschlich liegt. Da in Todesanzeigen keine negativen Aussagen gemacht werden, kann man leider nicht untersuchen, welche schlechten Eigenschaften den Geschlechtern zugeordnet werden.


Abb.: Eigenschaften, die Führungskräften in Todesanzeigen häufig zugeschrieben wurden, nach Geschlecht

[Quelle der Abb.: Christa Walenta ; Erich Kirchler <1954 - >. -- In: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 481. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: The class ceiling / cartoon by ©Nicholson of "The Australian" newspaper: www.nicholsoncartoons.com.au. -- Zugriff am 2005-11-24 (Abb. des Cartoons ist für nichtkommerzielle Texte erlaubt)

Es gibt das glass ceiling (Gläserne Decke) Phänomen. Es bedeutet, dass Frauen zwar befördert werden, die Top Positionen "sehen", aber ab einem bestimmten hierarchischen Niveau  an eine unsichtbare harte ("gläserne") Decke stoßen, die ihrem weiteren Aufstieg ein abruptes Ende setzt.


Abb.: Positive und negative Aspekte der Präsenz von Frauen im Management (nach Daniela Rastetter 1994)

[Quelle der Abb.: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 808. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

19. TopSharing — Teilzeitarbeit für Führungskräfte


Abb.: Einbandtitel

Da für Frauen mit kleinen Kindern es oft schwierig ist, eine volle Stelle zu besetzen und vorübergehend eher Teilzeitarbeit angestrebt wird, gesteht man diesen Frauen im allgemeinen keine Führungspositionen zu. Dass es möglich ist, gemeinsam an der Spitze zu stehen und auch erfolgreich zu sein, hat das Institut für Wirtschaftsforschung der ETH Zürich in Pilotunternehmen festgestellt. Man hat eine Checkliste für die Gestaltung solcher TopSharing-Modelle entwickelt, in denen es u.a. darum geht, dass gemeinsam Verantwortung getragen wird. Dieses TopSharing-Modell kann sowohl für oberste Führungspositionen als auch für sonstige qualitative Arbeiten herangezogen werden.

"Das Modell TopSharing bietet weiter ein Instrumentarium für regelmäßige Reflexion und Entwicklungsarbeit im Team. Herzstück des Modells ist ein prozessorientiertes Vorgehen. Dieses ermöglicht die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses. So wird das vorhandene Potential sowohl für die Organisation als auch für die beteiligten Personen erschlossen und langfristig nutzbar gemacht. Das Modell wird in der Broschüre näher beschreiben.

Der Begriff TopSharing wurde von Julia Kuark und Hans Ulrich Locher 1998 geprägt. Das Modell TopSharing wurde von Autorin und Projektleiterin Dr. Julia K. Kuark, JKK Consulting von der Idee bis zum Abschluss erfolgreich realisiert.
Das Vorprojekt und die Modellentwicklung wurden vom Netzwerk Arbeitsgesellschaft, das Transfer-Projekt wurde vom Verein UND Familien- und Erwerbsarbeit für Männer und Frauen getragen.
Das Gesamtprojekt wurde vom Eidgenössischen Büro für Gleichstellung von Frau und Mann im Rahmen der Finanzhilfen nach dem Gleichstellungsgesetz finanziell unterstützt."

[Quelle: http://www.topsharing.ch/topsharing.php. -- Zugriff am 2005-11-23]

Beim Thema TopSharing, das oben so positiv gesehen wird, muss aber erwähnt werden, dass viele Unternehmen nicht dazu bereit sind, ihre männlichen Kader Teilzeitarbeit machen zu lassen, obwohl die sogenannte Work-Life-Balance gern als zentraler Bestandteil der Firmenphilosophie angegeben wird.

So wird in der Neuen Zürcher Zeitung unter dem Titel "Die Grenzen der Alternativen : Männliche Kadermitglieder zwischen Familie und Beruf (23. November 2005) zwar darauf hingewiesen, dass viele Unternehmen Work-Life-Balance als Bestandteil ihrer Unternehmens-Policy definieren, aber z.B. Führungsverantwortung nicht als teilbar ansehen.


Abb.: work-life-balance + Väterkarenz

Österreich-Bezug
[Bildquelle: http://www.verwaltung.steiermark.at/cms/beitrag/10104819/1168054/?print=J. -- Zugriff am 2005-11-24]

Man geht davon aus, dass es für die nationale Wirtschaft wegen der sinkenden Geburtenzahl in westeuropäischen Staaten immer mehr nötig ist, Modelle zu schaffen, in denen auch Mütter profitieren können. Die Idealvorstellung ist, dass beide Ehepartner zu gleichen Teilen sich an der Erziehung der Kinder und der Hausarbeit beteiligen - also entweder beide teilzeitarbeiten oder aber auch von zu Hause aus arbeiten.

Wichtig dabei wäre es, dass solche partnerschaftliche Lösungen nicht nur in unteren Hierarchiestufen gelebt werden darf, sondern bis in die Führungsspitze hinauf. Die NZZ stellt fest, dass das Interesse vieler Männer und auch vieler Unternehmen in Wirklichkeit nicht sehr groß ist. So arbeiten im Badener Technologiekonzern ABB, der Teilzeitarbeit und Jobsharing auch in Führungspositionen als vertretbar ansieht, von 420 Männern im mittleren und im Top-Kader nur ein Prozent Teilzeit. Die Firma führt das auf alte Mentalität zurück und darauf, dass Männer meist wesentlich mehr verdienen, eine Teilzeitarbeit aber erhebliche Einschnitte im Gehalt mit sich bringt.

Ein weiteres Hindernis der Teilzeitarbeit in der Führungsspitze besteht darin, dass man von einem Top-Kader verlangt, dass er sich voll engagiert. Eigentlich geht man davon aus, dass so jemand 150% arbeitet und jederzeit für seine Firma ansprechbar ist. Das gilt für Männer und Frauen in Top-Positionen. Ein einfaches Beispiel für Ansprechbarkeit: in international agierenden Firmen ist es schon schwierig die Kommunikation in unterschiedlichen Zeitzonen aufrecht zu erhalten. Von einer Basler internationalen Firma ist bekannt, dass ihre Justitiarin abends zwischen 20 und 23 Uhr telefonisch ansprechbar sein muss, damit von den USA her angerufen werden kann. Das ist schon bei vollen Arbeitszeiten schwierig zu organisieren - und setzt bei Frauen eher ein Single-Dasein voraus.

 

Stellt man sich die Frage, ob vorübergehende Reduzierung wegen Kindererziehung bei Männern der Karriere schadet, wird in der Schweiz von der FAchstelle UND darauf hingewiesen, dass die erweiterte Sozialkompetenz sich durchaus positiv auswirken kann. Die Fachstelle kennt Männer, die nach einer Auszeit wegen Kindererziehung sogar einen Karrieresprung gemacht haben.

Auch für ein Unternehmen kann sich das Angebot von Teilzeitarbeit oder teilweiser Telearbeit rechnen, denn das Personal wird dadurch eventuell motiviert sich länger an die Firma zu binden und das erreichte Wissen und die Kompetenzen des Mitarbeiters bleiben erhalten. Als Beispiel kann man den Versicherungskonzern Swiss Re nennen, der 1998 eine Initiative für Teleworking gestartet hat, das auch bei Männern großen Zuspruch gefunden hat. Die Auswertung ergab, dass die Erwartungen beider Teile sich erfüllt haben.

Als positive Faktoren werden u.a. genannt: bei Krankheit ist die Arbeitsstelle noch zur Hälfte besetzt und durch den erhöhten Kommunikationsaufwand, den die Beteiligten erbringen müssen, verbessere sich die interne Kommunikation im Allgemeinen.

Die Fachstelle UND Familien und Erwerbsarbeit bietet Beratung für alternative Arbeitsmodelle an: www.und-online.ch

[vgl.: Die Grenzen der Alternativen. In: NZZ -- Internationale Ausgabe. -- 2005-11-23. -- S. ]

20. Weiterführende Ressourcen


Abb.: Einbandtitel

Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

Zu Kapitel 3.4.: Hackordnung und Revierverhalten