Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

3. Auf Gruppenebene

4. Hackordnung und Revierverhalten

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 4. Hackordnung und Revierverhalten. -- Fassung vom 2006-06-15. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01304.htm    

Erstmals publiziert: 2005-11-25

Überarbeitungen: 2006-06-15; 2005-11-27 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06, Sommersemester 06

Copyright: Dieser Text steht der Allgemeinheit zur Verfügung. Eine Verwertung in Publikationen, die über übliche Zitate hinausgeht, bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des Verfassers.

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Dieser Text ist Teil der Abteilung  Länder und Kulturen von Tüpfli's Global Village Library

Hackordnung = pecking order, dominance hierarchy

Revierverhalten = territoriality

0. Übersicht

1. Einführung und Mottos


Abb.: Platzhirsch. -- Postkarte

"Die Hackordnung

Ein Gesetz sozialer Art beherrscht das Leben fast aller geselligen Geschöpfe, ob Kriechtiere, Vögel oder Säugetiere — und leider noch höher hinauf. Bei den verschiedenen Arten gibt es besondere Formen der sozialen Rangordnung, zuweilen milde, schwankende, bei anderen harte, exakte. Zu den Tieren mit der schärfsten Ausprägung der Rangordnung zählen die Hühner.


Abb.: Drei Paare kämpfender Küken; das siebente Küken ist abgeschlagen.

Über die Rangordnung beim Haushuhn, die schon fast zum klassischen Beispiel einer straffen Regelung des Verkehrs von zusammenlebenden Tieren der gleichen Art geworden ist, gibt es noch viel zu berichten. Da sie sich bei allen Rassen und Schlägen herausbildet, nur durch Temperamente gemildert oder verschärft, dürfte das Verhalten der wilden Stammform kaum anders sein, was mir auch deren gelegentliche Beobachtung bestätigt hat. Die Verteidigung des Ranges innerhalb einer nach Schlaf- und Futterplatz in sich geschlossenen Schar hat den Vorrang gegenüber der Stillung des Hungers; sie ist auch wichtiger, weil der Verlust des Ranges dazu führen kann, dass das rangniedere Tier immer wieder von der Futterstelle verdrängt wird. Ein altes Huhn, gleich ob Hahn oder Henne, das aus Schwäche oder Krankheit kaum mehr Nahrung aufnimmt, rafft sich mit letzter Kraft zum Kampf auf, wenn ein im Rang tieferstehendes Tier droht. Aber auch erwachte Angriffslust gegen einen höhergestellten Artgenossen, die irgendwann in einem Huhn erwacht, lässt sich nur schwer ablenken. [...]

Grundsätzlich besteht für Hühner beider Geschlechter in der Rangordnung kein Unterschied, doch streben die Hähne mit der Erreichung einer gewissen Größe und Reife danach, zu den Hennen, die ja zum Teil älter sind und bis jetzt höherrangig waren, in ein klares Plusverhältnis zu kommen. Es gibt allerdings Hähne, meist von spätreifen Rassen, die sich bis über die Zeit des Erwachsenwerdens hinaus nicht dazu aufraffen, ihre Führung durch Sieg klarzustellen. Sie wachsen allmählich in ihre Stellung hinein und werden dann von den Plushennen mal geduldet, mal gehackt, was ihnen nicht mehr viel ausmacht. Erst spät und längst körperlich überlegen, antworten sie auf den Puff einer Henne mit einem Angriff und siegen dann gewöhnlich leicht.


Abb.: Sieben Wochen alte Junghühnchen im Rangkampf

Die meisten Junghähne machen dagegen, etwa zwischen dem vierten und siebten Lebensmonat, ihre „Hennenkämpfe" durch. Unvermittelt, gewöhnlich morgens, greifen sie einzelne Hennen an. Diese reagieren darauf verschieden. Manche bekommen „Angst vor dem Hahnengesicht". Bisher hackten sie ungehemmt, je nach Stimmung und Gelegenheit, den halberwachsenen Junghahn. Nun tritt dieser ihnen plötzlich in der für den Hahn typischen Angriffsstellung entgegen, zum Ansprung geduckt, mit weitgespreiztem Halskragen. Solche Hennen stellen sich zwar noch zum Kampf, flüchten aber schreiend, sowie der Hahn springt, oft, ohne berührt worden zu sein.

Andere Hennen lassen sich durch den Anblick nicht beeindrucken: sie greifen sofort selbst an und besiegen den Junghahn, der sein Ziel um Wochen zurückstecken muss, oder sie werden in echtem, hartem Kampf besiegt. Bei diesen oft heftigen Kämpfen zwischen Althenne und Junghahn spielen auch geschlechtsbedingte Besonderheiten eine Rolle. Hähne mit großen, roten Kämmen siegen leichter als andere mit rassemäßig unauffälligeren Geschlechtsmerkmalen. Vor allem ist aber das Benehmen der Gegner nach einem Kampf zwischen Hahn und Henne anders als nach einem Kampf zwischen zwei Hähnen oder auch zwei Hennen. Während bei gleichgeschlechtlichen Gegnern der Sieger den Besiegten verfolgt, ist das Hacken oder Jagen nach dem Kampf Hahn gegen Henne nur kurz angedeutet. Zuweilen übt der Hahn schon im Kampf mit einer schwächeren Gegnerin sichtlich Zurückhaltung, wenn diese nicht mehr viel Widerstand leistet (s. Tafel 2, links unten). Bald nach dem Kampf umwirbt er die Unterlegene, und nicht selten duldet sie nun die Paarung, anstatt zu flüchten."

[Quelle für Bilder und Text: Baeumer, Erich: Das "dumme" Huhn : Verhalten d. Haushuhns. -- Stuttgart : Franckh, 1964. -- 88 S. : Ill. ; . -- (Kosmos-Bibliothek ; Bd. 242). -- S. 20 - 23]


Abb.: Was dem Rindvieh recht ist, ist den Menschen billig: Leitkuh beim Almabtrieb
[Bildquelle: Vorarlberg Tourismus / http://www.vorarlberg.at/vorarlberg/geschichte_statistik/statistik/landesstatistik/weitereinformationen/land-undforstwirtschaft/land-undforstwirtschaft.htm. -- Zugriff am 2005-09-20]

"Sehr ausgebildet ist namentlich bei dem schweizerischen Alprindvieh jener Ehrgeiz, welcher das Recht des Stärkeren mit unerbittlicher Strenge handhabt und danach eine Rangordnung aufstellt, der alle sich fügen. Die Heerkuh, welche die große Schelle trägt, ist nicht nur die schönste, sondern auch die stärkste der Herde und nimmt bei jenem Umgange unabänderlich den ersten Platz ein, indem keine andere Kuh es wagt, ihr voranzugehen. Ihr folgen die stärksten Häupter, gleichsam die Standespersonen der Herde. Wird ein neues Stück hinzugekauft, so hat es unfehlbar mit jedem Gliede der Genossenschaft einen Hörnerkampf zu bestehen und nach dessen Erfolgen seine Stelle im Zuge einzunehmen. Bei gleicher Stärke setzt es oft böse, hartnäckige Zwiegefechte ab, da die Thiere stundenlang nicht von der Stelle weichen. Die Heerkuh, im Vollgefühle ihrer Würde, leitet die wandernde Herde, geht zur Hütte voran, und man hat oft bemerkt, daß sie, wenn sie ihres Ranges entsetzt und der Vorschelle beraubt wurde, in eine nicht zu besänftigende Traurigkeit fiel und ganz krank wurde."

Brehms Tierleben, 1882 - 1887
"Zum Auftakt der Vorlesungsreihe wird Prof. Dr. Dietrich von Holst (Lehrstuhl für Tierphysiologie, Bayreuth) am Sonntag, 26.10., 11 Uhr, einen Vortrag mit dem Titel "Sozialer Stress: Artgenossen als Hilfe und Problem" halten.

Die vielfältigen Auswirkungen sozialer Kontakte auf Gesundheit und Wohlergehen sollen im Vortrag von Herrn von Holst exemplarisch anhand von Untersuchungen an Baumspitzhörnchen (Tupajas) dargestellt werden:

Tupaja-Paar bei der Begrüßung: Harmonisch verpaarte Tiere leben gesünder als andere!

Säugetiere leben in Sozialverbänden, die durch den ständigen Kontakt der Individuen untereinander aufrecht erhalten werden. Diese Sozialkontakte beeinflussen nicht nur Verhalten, sondern auch Gesundheit und Fruchtbarkeit – und zwar je nach Situation positiv oder negativ. Bei den meisten Säugetierarten ist eine enge Beziehung zur Mutter entscheidend für das Wohlergehen des Kindes, und Bindungen zwischen erwachsenen Individuen, insbesondere den Partnern eines monogamen Paares, haben tiefgreifenden Einfluss auf deren Gesundheit: Die typischen Stresshormone Adrenalin und Cortisol sind ebenso wie die Herzraten der Tiere dauernd abgesenkt, die Aktivität der Keimdrüsen steigt an und der Zustand ihres Immunsystems – und damit auch ihre Widerstandskraft gegen Erkrankungen – verbessert sich.

Auch Auseinandersetzungen um Reviere und Rangpositionen sowie die daraus resultierenden Dominanzbeziehungen beeinflussen nahezu sämtliche Körperfunktionen. So führt ein dominanter Rang in der Regel zu einer Verbesserung der Funktion von Keimdrüsen und Immunfunktionen, während eine unterlegene Position eine Verschlechterung dieser Funktionen und sogar den Tod der Individuen zur Folge haben kann, selbst wenn die unterlegenen Individuen von dem Überlegenen nicht mehr behelligt werden. Verantwortlich für diese sogenannten Stressreaktionen sind hierbei in der Regel nicht Verwundungen oder physische Anstrengungen, sondern psychische Vorgänge – die "Angst" vor einem Überlegenen."

[Quelle: http://www.uni-heidelberg.de/presse/news/2310gren.html. -- Zugriff am 2005-11-21]

2. Rangpositionen in einer Gruppe


Abb.: Schlagschatten. -- Düsseldorfer Monatshefte

Spricht man von Rangpositionen in einer Gruppe, geht es nicht nur darum dem Leiter (Führer) die Geführten gegenüber zu stellen, sondern zu sehen dass es unterschiedliche Rangpositionen in einer Gruppe geben kann.

Oswald Neuberger unterscheidet zwischen

Es handelt sich um ein Beziehungsgeflecht, aus dem sich auch der Leiter nicht herausziehen kann, sondern er ist im Gegenteil normalerweise die zentrale Person. Nach Neuberger ist der Leiter der Gruppe, derjenige der den Bedürfnissen und Erwartungen der Gruppe den sichtbaren Ausdruck gibt. Er ist nicht derjenige, der die Gruppe beeinflußt.

[vgl: Neuberger, Oswald <1941 - >: Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. -- 6., völlig neu bearb. und erw. Aufl. -- Stuttgart : Lucius und Lucius, 2002. -- XV, 899 S. : Ill. ; 22 cm. -- (UTB für Wissenschaft ; 2234). -- Bis 5. Aufl. unter dem Titel: Führen und geführt werden. -- ISBN: 3-8252-2234-9. -- S. 412f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

3. Status und Statussymbole
(social status, estatus social, status społeczny, סטטוס; status symbol)

 


Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): Standesunterschiede auch beim Sitzen. -- 1916

Man vergleiche das Bild von Zille mit den Vorschriften der Bestuhlung in Büros im öffentlichen Dienst (wem steht ein gepolsterter Sessel zu?)

Beim Status geht es hier um die Position einer Person, die sie in der Gesellschaft einnimmt. In der soziologischen Theorie bezüglich des sozialen Status unterscheidet man zwischen der Rollentheorie und der Schichtungstheorie:

[vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialer_Status. -- Zugriff am 2005-11-18]

Mit dem Begriff Status hängt eng der Begriff Prestige zusammen. Bei Prestige geht es um das Ansehen einer Person, Gruppe oder Institution. Man kann sein Prestige erhöhen (Prestigegewinn), man kann es aber auch verlieren (Prestigeverlust).  Z.B. spricht man bei einer politischen Partei, wenn sie in einer Wahl verloren hat, von Prestigeverlust.

An der Erhöhung des eigenen Prestiges kann man aktiv arbeiten z.B. durch großzügige Einladungen, bei der möglichst Leute mit höherem Status dazu kommen. Im Universitätsbereich: man bietet Vorträge in anderen möglichst renommierten Universitäten an und verweist anschließend darauf, dass man an diesen berühmten Universitäten Vorträge gehalten hat (dass das auf eigene Bemühung zurückzuführen ist, sagt man natürlich nicht). Dadurch erhöht sich das Prestige und auch der Status.

[vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Prestige. -- Zugriff am 2005-11-18]


Abb.: Angeber haben mehr vom Leben (Buchtitel)

Zu Status und Prestige gehören die entsprechenden Symbole:

Ein Statussymbol ist ein Objekt, das zeigt, welchen Rang ein Mensch oder auch eine Institution in der Gesellschaft einnimmt. Ursprünglich ging man davon aus, dass ein Statussymbol nur erworben werden kann, weil sein Besitzer schon einen entsprechenden Status besitzt (z.B. einen Doktortitel als Ausdruck der akademischen Karriere). Der Direktor eines Unternehmens bekommt das beste Zimmer mit einer Sekretärin im Vorzimmer. Je nach Status des Unternehmens hat der Direktor eine eigene Waschzelle, vielleicht sogar einen eigenen Aufzug, da solche Zimmer traditionell im obersten Stock eines Gebäudes zu finden sind.

Statussymbole können auch dazu benutzt werden, einen Status, den man nicht hat, vor zu täuschen, da andere die Statussymbole als Indikator für den Status des Trägers nehmen. z.B. die Golfschläger im Flur des eigenen Hauses, die üblicherweise dazu dienen zu zeigen, dass der Hausbesitzer sich Golfspiel leisten kann.

Ein Statussymbol kann sich im Gegensatz zu einem Prestigesymbol (s. unten) aber auch auf niederen Status beziehen z.B. die Kleidung von Hippies.

[vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Statussymbol. -- Zugriff am 2005-11-18]

Im Gegensatz zu den Statussymbolen sollen Prestigeobjekte einen hohen gesellschaftlichen Status innerhalb einer Gesellschaft bringen, wobei es sich beim Träger um jemanden handeln kann, der tatsächlich einen hohen Status hat oder jemanden, der das nur vormachen will.

Ein Prestigeobjekt kann u.a. dazu dienen, der Gesellschaft mitzuteilen, dass man kreditwürdig ist. So ist es in einigen schwäbischen Dörfern üblich, dass Handwerker einen Daimler fahren. Fährt man dagegen nur einen Mini-Fiat, sind dörfliche Handwerker mißtrauisch, ob man den gegebenen Auftrag wohl bezahlen kann (eigene Erfahrung beim Umbau des Hauses).


Abb.: Ferrari 308 GTB
[Bildquelle: Wikipedia]

Als Beispiel eine teure Automarke, mit der man sein Prestige zeigen will. Viele Luxuswaren mit bekannten Markennamen verkaufen sich dadurch so gut, weil man mit teuren Materialien sein Ansehen erhöhen kann. Z.B.  "Vuitton" als Handtasche. Entsprechende Firmen sind darum bemüht, ihre Ware als Statussymbol zu verwerten.


Abb.: Louis Vuitton: ®Kasbek PM für Männer, Preis: $1,470.00

[vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Prestigeobjekt. -- Zugriff am 2005-11-18]

In ihrem Buch "Angeber haben mehr vom Leben" untersuchen Matthias Uhl und Eckart Voland  u.a. das Verhalten von Managern bezüglich solcher Statussymbole bei Darstellungen in Wirtschaftsmagazinen. Während sich früher die Manager vor entsprechenden Gebäudekomplexen abbilden ließen, scheint es heute üblich zu sein, sich möglichst vor einem Gemälde mit moderner Kunst fotografieren zu lassen. Man zeigt damit nicht nur, dass man sich dieses Bild leisten kann, sondern dass man auf der Höhe der Zeit ist und dass man noch so viel Zeit hat, dass man sich mit moderner Kunst beschäftigen kann. 


Abb.: Frieder Burda vor dem Werk "Homme au chapeau assis" von Picasso (© Sammlung Frieder Burda)
[Bildquelle: http://www.manager-magazin.de/koepfe/unternehmerarchiv/0,2828,bild-385881-315803,00.html. -- Zuriff am 2005-11-23]

" Ziel dieser Strategie ist es, den gezeigten Menschen und die mit ihm zusammenhängende Firma als potenten und vertrauenswürdigen Geschäfts- und Kooperationspartner zu präsentieren."

[Quelle: Uhl, Matthias ; Voland, Eckart: Angeber haben mehr vom Leben. -- Heidelberg [u.a.] : Spektrum, 2002. -- 240 S. : Ill. ; 22 cm. -- ISBN 3-8274-1370-2. -- S. 138f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Man vergleiche die Abbildungen von Wissenschaftlern in Zeitungen: wer nicht vor einer beeindruckenden Bücherwand sitzt, sitzt zumindest neben einem PC mit Flachbildschirm.

In an Manager gerichteten Zeitschriften finden sich die gerade geschätzten Statussymbole unter Rubriken wie "Lebens-Art", "Life style", "Life+style" bzw. in Beilagen zu Wirtschaftszeitungen wie whynot! Man sehe sich die Reklame dafür an:

"whynot!

Chefredakteur Bernd Ziesemer:
"Wer selbst in einem alten Bugatti durch die Berge bei Florenz fuhr, wer im Raffles seinen Daiquiri trank, eine alte Breguet in der Hand fühlte oder zum ersten Mal in seinem Leben mit einer zweisitzigen Cessna abhob: Er wird schon jetzt wissen, wovon wir im neuen Sonderheft whynot! sprechen wollen".


Abb.: ®Logo

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whynot! erscheint seit 2005 vier Mal pro Jahr. "

[Quelle: http://www.gwp.de/gwpwwwangebot/fn/gwp/sfn/buildpage/cn/bp_show_page/page/A2B5C1D13/root/PAGE_528/
strucid/PAGE_546/subnav/1/ssubnav1/PAGE_31814/index.html. -- Zugriff am 2005-11-23]

4. Macht
(power, poder, makt, valta, hatalom, władza, อำนาจ, כוח)

 "Leben ist Wille zur Macht."

Friedrich Nietzsche (1844 - 1900): Aus dem Nachlass der Achtzigerjahre


Abb.: Bilderrätsel: "Wer zürnt ohne Macht, des Zorn wird verlacht". -- Liebigs Sammelbilder, 1887/88

Bei der Frage nach der Macht in einer Organisation geht es darum zu sehen, wer hat Einfluss, wer kontrolliert die Entscheidungen und Handlungen der Organisation. Ein Vorgesetzter, der Macht hat, erwartet dass die Untergebenen auch ohne deren Einsicht das tun, was er angeordnet hat. Es kann aber auch sein, dass der Vorgesetzte sich durchsetzt, weil der Mitarbeiter ihn sympathisch findet. Für die Zusammenarbeit am besten ist es, wenn der Mitarbeiter die Anweisungen des Vorgesetzten internalisiert.

"[Organizational power] is built on the premise that organizational behavior is a power game in which various players, called influence, seek to control the organization's decisions and actions. The organization first comes into being when an initial group of influencers join together to pursue a common mission. Other influencers are subsequently attracted to the organization as a vehicle for satisfying some of their needs. Since the needs of influencers vary, each tries to use his or her own levers of power - means or systems of influence - to control decisions and actions. How they succeed determines what configuration of organizational power emerges. Thus, to understand the behavior of the organization, it is necessary to understand which influencers are present, what needs each seeks to fulfill in the organization, and how each is able to exercise power to fulfill them."

[Mintzberg, Henry <1939 - >: Power in and around organizations. -- Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, ©1983.  -- XIX, 700 S. : ill. ; 24 cm.  -- (The Theory of management policy series). -- ISBN 0136868576. -- S. 22. -- Zitiert in: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 143. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
"Macht. Sie ist das Potential oder die Fähigkeit einer Person, andere zu beeinflussen. Vier verschiedene Formen der Auswirkung dieser Beeinflussung lassen sich unterscheiden:
  1. Einverständnis: Die Zielperson tut, was die Führungsperson von ihr möchte, dies aber nicht unbedingt bereitwillig; ihre Einstellung verändert sich nicht;
  2. Identifikation: Die Zielperson tut, was die Führungsperson von ihr möchte, weil sie diese als sympathisch betrachtet, aber ihre Einstellung ändert sich nicht;
  3. Internalisierung: Die Zielperson tut, was die Führungsperson von ihr möchte, weil sie die Anweisung für richtig hält. Dies ist auf lange Sicht die effizienteste Form der Beeinflussung;
  4. Widerstand: Die Zielperson verweigert die Anweisungen der Führungsperson, sie weicht aus oder verzögert."

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 464. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Typologie der Macht:

Ansfried B. Weinert untrscheidet fünf verschiedene Arten von Macht:

  1. Die Legitimationsmacht. Die Macht ist von der Organisation her vorgegeben z.B. die Festlegungen, die ein Rektor einer Universität treffen kann.

  2. Belohnungsmacht. Verteilung von Bonus u.ä.

  3. Macht, die sich auf  Zwang und Druck stützt.

  4. Expertenmacht. Die Führungsperson ist Experte im Fach und fähig entsprechend zu handeln. Die Geführten müssen allerdings davon überzeugt sein, dass die Person ein Experte ist.

  5. Referenz- und charismatische Macht. Dabei geht es um persönliche Anziehungskraft des Führenden auf die Geführten. Die Gefahr des Missbrauchs ist hier besonders groß.

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 464. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Als Grundlagen innerbetrieblicher Macht kann man u.a.nennen:  hoher Rang in der Hierarchie, anerkanntes Expertenwissen, gute Beziehungen zu Vorgesetzten, gute Beziehungen zu Gleichgesetzten, gute Beziehungen durch ein innerbetriebliches Netzwerk zur Erreichung inoffizieller Informationen, Möglichkeit der Kontrolle über Ressourcen (Budgetverantwortung), aber auch das Einsetzen von Statussymbolen, selbstbewußtes Auftreten und Karrieretempo.

[vgl.: Lürssen, Jürgen <1955 - >: Die heimlichen Spielregeln der Karriere : wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen. -- Ungekürzte Taschenbuchausg. -- München [u.a.] : Piper, 2005. -- 223 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (Serie Piper ; 4454). -- ISBN 3-492-24454-8. -- S. 41. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Unter den Methoden der Machtausübung kommt nach Lürssen Unterschiedliches zum Tragen, z.B. neben dem vernünftigen Argumentieren, auch der Hinweis auf die Vorgesetzten, der Zwang oder Schmeichelei.

[vgl.: Lürssen, Jürgen <1955 - >: Die heimlichen Spielregeln der Karriere : wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen. -- Ungekürzte Taschenbuchausg. -- München [u.a.] : Piper, 2005. -- 223 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (Serie Piper ; 4454). -- ISBN 3-492-24454-8. -- S. 50. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Gewinnen von Machtzuwachs: ist man karrierebewußt, weiß man wie wichtig Einflussnahme ist, wie wichtig es ist, eigene Macht zu erwerben. Man schaffe sich ein innerbetriebliches Netzwerk, indem man gute Beziehungen zum Chef, zu Gleichwertigen und zu Unterstellten aufbaut, um u.a. an vertrauliche Informationen heranzukommen, die anderen von sich selbst und den eigenen Fähigkeiten zu überzeugen. Durch vertrauliche Informationen, die man richtig einzusetzen weiß, erhält man einen eindeutigen Machtzuwachs, durch das Überezugen von den eigenen Fähigkeiten zeigt man seine Durchsetzungskraft. (vgl. Lürssen a.a.O.)

Lürssen schlägt weiterhin vor, dass der Machtbewußte versuchen soll die Aufmerksamkeit des Topmanagements auf sich zu ziehen, wobei die Kommunikationsfähigkeit und die äußere Erscheinung eine Rolle spielt, man sich also abhebt von der Menge der Mitarbeiter.

[vgl.: Lürssen, Jürgen <1955 - >: Die heimlichen Spielregeln der Karriere : wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen. -- Ungekürzte Taschenbuchausg. -- München [u.a.] : Piper, 2005. -- 223 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (Serie Piper ; 4454). -- ISBN 3-492-24454-8. -- S. 11. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Leitlinien für die Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen
(aus Yukl, 1998, S. 197)
How to Increase and Maintain Power How to Use Power Effectively
Legitimate Power
  • Gain more formal authority.
  • Use symbols of authority.
  • Get people to acknowledge authority.
  • Exercise authority regularly.
  • Follow proper channels in giving orders.
  • Back up authority with reward and coercive power.
  • Make polite, clear requests.
  • Explain the reasons for a request.
  • Don't exceed your scope of authority.
  • Verify authority if necessary.
  • Be sensitive to target concerns.
  • Follow up to verify compliance.
  • Insist on compliance if appropriate.
Reward Power
  • Discover what people need and want.
  • Gain more control over rewards.
  • Ensure people know you control rewards.
  • Don't promise more than you can deliver.
  • Don't use rewards in a manipulative way.
  • Avoid complex, mechanical incentives.
  • Don't use rewards for personal benefit.
  •  Offer desirable rewards.
  • Offer fair and ethical rewards.
  • Explain criteria for giving rewards.
  • Provide rewards as promised.
  • Use rewards symbolically to reinforce desirable behavior.
Expert Power
  • Gain more relevant knowledge.
  • Keep informed about technical matters.
  • Develop exclusive sources of information.
  • Use symbols to verify expertise.
  • Demonstrate competence by solving difficult problems.
  • Don't make rash, careless statements.
  • Don't lie or misrepresent the facts.
  • Don't keep changing positions.
  • Explain the reasons for a request or proposal.
  • Explain why a request is important.
  • Provide evidence that a proposal will be successful.
  • Listen seriously to target concerns.
  • Show respect for target (don't be arrogant).
  • Act confident and decisive in a crisis.
Referent Power
  • Show acceptance and positive regard.
  • Act supportive and helpful.
  • Don't manipulate and exploit people for personal advantage.
  • Defend someone's interests and back them up when appropriate.
  • Keep promises.
  • Make self-sacrifices to show concern.
  • Use sincere forms of integration.
  •  Use personal appeals when necessary.
  • Indicate that a request is important to you.
  • Don't ask for a personal favor that is excessive given the relationship.
  • Provide an example of proper behavior (role modelling).
Coercive Power
  • Identify credible penalties to deter unacceptable behavior.
  • Gain authority to use punishments.
  • Don't make rash threats.
  • Don't use coercion in a manipulative way.
  • Use only punishments that are legitimate.
  • Fit punishments to the infraction.
  • Don't use coercion for personal benefit.
  • Inform target of rules and penalties.
  • Give ample prior warnings.
  • Understand situation before punishing.
  • Remain calm and helpful, not hostile.
  • Encourage improvement to avoid the need for punishment.
  • Ask target to suggest ways to improve.
  • Administer discipline in private.
[Quelle: Christa Walenta ; Erich Kirchler <1954 - >. -- In: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 417. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4.1. Unterwerfung und Aufmüpfigkeit in der DDR


DDR-spezifisch

In der DDR war die Machtfrage klar geregelt, die Macht hatte die politische Partei bzw. die entsprechenden Machtkader. Jemand Machtbewußtes musste sich mit der SED-Führung solidarisieren. Wenn man das nicht wollte, unterwarf man sich und bekam als Gegengabe soziale Sicherheit vom Arbeitsplatz bis zur Wohnung. Nach der Wende war es für ehemalige DDR-Bürger schwierig einzusehen, dass in der Bundesrepublik eher  Unterwerfung am Arbeitsplatz erwartet wird. In der DDR durfte man innerhalb der Betriebe relativ ungestraft schimpfen und zwar sowohl über die Planwirtschaft als auch über schlechte Vorgesetzte. (vgl. Lydia Lange, s. unten)

Lange weist auf eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 1994 hin, die festgestellt hat, dass das deutsche Bürgerrecht auf körperliche, geistige und seeliche Unversehrtheit durch Arbeitsverträge erheblich eingeschränkt wird. Verbissenheit, unangebrachter Eifer und Unkolligialität beherrschen den Alltag. Lange führt u.a. aus, dass durch die Betonung des Politischen in der DDR die leistungsbestimmten Arbeitsbeziehung unterhöhlt wurden. Sie erinnert an die vielen politischen Versammlungen in der Arbeitszeit.

Lange weist besonders daraufhin, wie schwierig die Umstellung auf die Marktwirtschaft ist, wenn die Arbeitsbeziehungen plötzlich einen anderen Charakter erhalten und vor allem sehr viele Menschen sich in der Arbeitslosigkeit wiederfinden. Es ist ein "Wechsel vom reglementierten Versorgungsstaat in die `Risikogesellschaft´"

[Quelle: Lydia Lange: Warum so viele Ostdeutsche von der repräsentativen Demokratie enttäuscht sind. -- In: Die Zeit. -- 03/1997. -- http://zeus.zeit.de/text/archiv/1997/03/demokra.txt.19970110.xml. -- Zugriff am 2005-11-23]

4.2. Machtmissbrauch
(rankism)


Abb.: Formen von Machtmissbrauch
[Bildquelle: http://www.breakingranks.net/rankism.html. -- Zugriff am 2005-11-23]

Macht verleitet zu Missbrauch, dem nur wenige widerstehen können. Solcher Missbrauch kann u.a. sein:


Abb.: Titel des Buches, in dem das Wort "Rankism" geprägt wurde

"Rankism is the abuse of the power inherent in superior rank. Rank-based abuse underlies many other forms of discrimination, such as racism, sexism, and homophobia.

Rankism involves:

  • exploiting position within a hierarchy to secure unwarranted advantages and benefits, without regard to the deprivation of people deemed to be inferior.
  • illegitimate use of rank (e.g., abusive parent or priest, corrupt CEO, bully boss, prisoner abuse, etc. )
  • treating rank as a shield that permits one person to insult or humiliate others with impunity.
  • using rank to perpetuate position long after it can be justified while quashing talented people who might challenge that position.
  • exporting rank achieved in one sphere of activity to claim superior importance as a person.
  • use of rank illegitimately acquired or held (as in situations resting on specious distinctions of social rank such as racism, sexism, etc.)

Victims of rankists may be publicly humiliated or ignored and treated as invisible. Society facilitates the rankist liberty to insult when whole groups are stereotyped as weak and vulnerable.

The opponents of rankism believe that position and power should be used to serve the group over which one holds authority. The Dignitarian Movement applies the concept of rankism as the precise cause of indignity. For Dignitarians, indignity is a litmus test for rankism. The Dignitarian Movement aims to overcome rankism in the same way that the civil rights and women's movements target racism and sexism."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Rankism. -- Zugriff am 2005-11-23]

Beispiele von Rankism:

"A woman in her late forties writes:

Upon graduating from college I took a job in food service at a local university teaching hospital to earn money for graduate studies in music. My job-delivering trays to patients while wearing a polyester uniform and hair net-was certainly not a glamorous one. Often, as I wielded my cumbersome cart through the halls, I was blocked by clusters of medical interns on their rounds. They exuded self-importance and ignored me and I was forced to maneuver ever so carefully around them. After a while, in anger and frustration, I would deliberately run over toes. One day I stepped into an elevator in which there were two handsome young male interns. One looked at me, smiled and gave me a shy, friendly "Hi." I returned the smile and hello. His buddy, eyeing the exchange, nudged him and said to him in a low snicker, "Slumming in the elevator?" That was 25 years ago and I still remember it. To this day I regret not having had the presence of mind to object to his behavior.

[...]

A contractor recalling his days as an apprentice carpenter:

Most of the contractors I worked for during my apprenticeship were "screamers." If you asked for help, they'd yell, "You should know that by now." If you made a mistake it was the end of the world. There are contractors who just put you on foundations. You never get a chance to do the framing or the trim work; you're just a grunt. How can you learn the trade like that? And when they're through with you they send you down the road.

The worst is working for a contractor who has his son working, or a cousin, nephew, or friend. As someone without connections, you get the digging, the form stripping, the concrete pouring. You're also expected to have a good attitude. Only the boss's relatives are allowed to bitch. You feel that you're judged on a whim and not on what you produce.

One contractor told me, "All I want to see are your elbows and your ass." He wanted me bent over, working at all times. Even lunch was a walking sandwich. The ultimate humiliation is when contractors don't provide temporary toilet facilities, so you have to relieve yourself in the bushes."

[Quelle: http://www.breakingranks.net/testimonials.html. -- Zugriff am 2005-11-23]

5. Mikropolitik

"Die paranoide Befürchtung, stets und überall von MikropolitikerInnen umstellt zu sein, ist real genauso unangebracht wie die Überzeugung, von lauter Sach- und Fachmenschen, Hochmotivierten und Menschenfreunden umgeben zu sein."

[Oswald Neuberger <1941 ->. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 46. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Im Gegensatz zu vorherrschenden Firmenmythen wie

sind auch wirtschaftliche Betriebe eine Stätte von Manipulation, Ränkeschmieden, Falschheit, Intrigantentum usw. Sie sind kurz gesagt, ein Tummelplatz von "Politik". Dies wird Mikropolitik genannt.

Man kann Mikropolitik wie Politik überhaupt so beschreiben als sei sie etwas Pathologisches, Illegitimes, Schädliches und Verderbtes. Man kann sie auch positiv beschreiben. Wie auch immer, sie ist Ausdruck der Manipulierbarkeit des Menschen als Rudeltier.


Abb.: Selbstdarstellung
(©IMSI)

Taktiken der Mikropolitik und ihre negative Ausführung (in Anlehnung an Neuberger):

Taktiken der Mikropolitik, die neutral oder positiv sind:

[vgl.: Oswald Neuberger <1941 ->. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 44f.. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

6. Office politics

Es geht um die Politik in Büros im privaten und öffentlichen Sektor, also um das Zusammenleben in oft engen Räumen. Es können dabei Cliquen und Gegnerschaften entstehen.

Vielleicht tut man sich auch zusammen um unliebsame Personen loszuwerden. Eine der Konzepte ist das Hochloben, man lobt eine Person so sehr, dass sie an eine andere besser bezahlte Stelle kommt, wo die Person eventuell aber weniger Verantwortung hat. Die Person selbst kann dabei sehr unglücklich werden, wenn sie merkt, dass es sich nur um eine Abschiebung handelt. (Man sollte immer etwas vorsichtig sein, wenn ein Abteilungsleiter eine Person, die sich woanders bewirbt, in höchsten Tönen lobt.)

"Office politics is a slang term for the often counterproductive human factors present between coworkers, in an office environment in the private or public sector.

One of the defining aspects of it can be found in the riddle: "Why are office politics so vicious? Because the stakes are so small." In a group that's largely homogeneous, differences are often found and highlighted to provide artificial divisions between groups to rationalize hostility and dehumanize others.

Some aspects of office politics
  • Smokers often form an inner-circle of office gossip during their outdoor smoking breaks.
  • The water cooler is another gathering ground for gossip.


    Abb.: Titel eines Strategiespiels
    [Bildquelle: http://homesteadbook.com/store/default.php/cPath/28. -- Zugriff am 2005-11-23]

  • Social alliances often form between colleagues of similar interests, and they may team up against other perceived competitors.
  • Personal factors may divide the groups, often including age, gender, or ethnic background.
  • Perceived or real romantic affairs often unbalance relationships.
  • Competition for favor between two executives striving for the top may create cliques or teams within the organization."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Office_politics. -- Zugriff am 2005-11-17]

7. Mobbing


Abb.: Mobbing
[Bildquelle: http://www.mobbingwerkstatt.de/postkarte/. -- Zugriff am 2005-09-22]

7.1. Definition

In der letzten Zeit wird der Begriff Mobbing im täglichen Sprachgebrauch auch dann genommen, wenn sich jemand am Arbeitsplatz mal ungerecht behandelt fühlt. Es geht bei Mobbing aber darum, dass jemand konsequent längere Zeit im allgemeinen von mehreren Personen,  die zusammen arbeiten, schikaniert wird.

"Unter Mobbing ist zu verstehen, dass jemand am Arbeitsplatz häufig über einen längeren Zeitraum schikaniert, drangsaliert oder benachteiligt und ausgegrenzt wird."

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 19. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.2. Mobbinghandlungen

Es gibt viele Möglichkeiten zu mobben, wobei wohl in der Realität meist nur bestimmte Aspekte genutzt werden - nämlich die, von denen man weiß, dass die betroffene Person am meisten darunter leidet. Bei einer Person mit sehr wenig Selbstbewußtsein wird man vielleicht anzügliche Bemerkungen zum Aussehen machen. Je enger man zusammenarbeitet, desto besser weiß man, wie man den Mitarbeiter plagen kann. Mobbinghandlungen können von Mitarbeitern und/ oder vom Vorgesetzten ausgehen.

Heinz Leymann hat etwa 300 Interviews mit Gemobbten geführt und 45 Handlungen zusammengestellt, die von den Gemobbten genannt wurden. Einiges daraus soll hier genannt werden:

Verhindern mitmenschlicher Kommunikation: der Vorgesetzte oft zusammen mit den Kollegen verbietet dem Gemobbten sich zu äußern. Er wird ständig unterbrochen, man schreit ihn an oder schimpft laut, man kritisiert die Arbeit und das Privatleben. Man macht Telefonterror.  Es kommt zu mündlichen und schriftlichen Drohungen. Man zeigt nonverbal die Ablehnung, indem man den Gemobbten nicht ansieht oder ihn mit entsprechende Blicken und Gesten verunsichert.

 

Die sozialen Beziehungen werden gestört: man läßt sich vom Gemobbten nicht mehr ansprechen. Er wird an einen ungünstigen Arbeitsplatz oder in einen entfernten Raum versetzt. Manchmal sorgt man auch dafür, dass Mitarbeiter, die mit dem Gemobbten solidarisch sind, versetzt werden, damit er allein bleibt.

Das soziale Ansehen wird schlecht gemacht, indem man Gerüchte verbreitet z.B. dass die Person psychisch krank sei. Man macht die Person lächerlich, indem man sie z.B. in Stimme und Gesten nachmacht. Man macht sich über ihr Privatleben, ihre politischen und religiösen Einstellungen, ihre Nationalität oder auch Behinderung lustig. Gemobbte müssen sich eventuell  gegen sexuelle Annäherungen oder verbale sexuelle Angebote wehren.

 


Abb.: Man macht sich über jemanden lustig
[Bildquelle: http://www1.oegb.or.at/fgv/content/service/meldungen/service_mobbingberatung.htm, -- Zugriff am 2005-09-22]

Angriffe auf die Berufssituation. Man gibt dem Gemobbten keine oder nur kränkende Arbeitsaufgaben, also Aufgaben weit unter seinen Fähigkeiten. Es können aber auch Aufgaben sein, von denen man weiß, dass diese seine Qualifikation übersteigen, damit man ihn später abkanzeln kann. Man greift heimlich in seine Arbeit ein und verschlechtert diese, indem man z.B. sich einen Zugang zum Computer des Gemobbten schafft. Eine wichtige Datei löschen, ist schnell durchgeführt und nicht nachweisbar.

Direkte Angriffe auf die körperliche Unversehrtheit sind wahrscheinlich seltener, aber werden in der Literatur genannt z.B. Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeiten, Androhung körperlicher Gewalt und sexuelle Handgreiflichkeiten.


Abb.: Sexuelle Handgreiflichkeiten
[Bildquelle: http://www.jugend.gpa.at/downloads/nein_heisst_nein.pdf. -- Zugriff am 2005-10-28]

[vgl.: Leymann, Heinz <1932 - 1999>: Mobbing : Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann / Heinz Leymann. -- Reinbek bei Hamburg : Rowohlt, 1996. -- 187 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (rororo ; 13351 : rororo aktuell). -- ISBN: 3-499-13351-2. -- S. 33f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

In der Umfrage zum Mobbing-Report wurden folgende Fragen zu Mobbinghandlungen gestellt:

"In der Originalfrage hatten die Items folgende Formulierung:
  • Es wurden Gerüchte und Unwahrheiten über mich verbreitet
  • Meine Arbeitsleistung wurde ständig falsch bewertet
  • Ich wurde ausgegrenzt und isoliert
  • Ich wurde als unfähig dargestellt
  • Es gab häufig Sticheleien und Hänseleien
  • Meine Arbeit wurde ständig massiv und ungerecht kritisiert
  • Meine Versuche, die Mobbing-Situation zu verändern wurden blockiert und unterdrückt
  • Ich wurde beleidigt
  • Ich wurde durch Arbeitsentzug kaltgestellt
  • Ich wurde ständig an der Durchführung meiner Arbeitsaufgaben gehindert
  • Wichtige Informationen, die ich für meine Arbeit brauchte, wurden mir vorenthalten
  • Traf noch etwas anderes beim letzten Mobbing für Sie zu? Wenn ja, was war das?"

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 158. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Mobbinghandlungen gestaffelt nach Häufigkeit des Auftretens (Telefonische Mobbingbefragung 2001, n = 495 Befragte)

[Quelle der Abb.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 39. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.3. Wer mobbt wen?


Abb.: Hat Angela Merkel Friedrich Merz gemobbt?
[Bildquelle: CDU/CSU]

Wie oben schon gesagt, kann das Mobben von verschiedenen Seiten ausgehen bzw. es können sich verschiedene Positionen zum Mobben zusammentun. Allerdings scheint die größte Mobbinggruppe (etwa 38%) die der Vorgesetzten zu sein (gemäß der Repräsentativstudie s. unten). Es folgt das Mobbing von nur einer Person und relativ gleich das Mobbing von einer Gruppe aus der Kollegenschaft (22 bzw. 20%). Dass der Vorgesetzte und die Gruppe sich zusammentun, ist noch mit 13% der Fälle vertreten. Seltener scheint es nach dieser Befragung vorzukommen, dass Untergebene ihren Vorgesetzten mobben. Für die Bekämpfung von Mobbing ist es wichtig zu wissen, von welcher Seite das Mobbing kommt.


Abb.: Hierarchische Position der Mobber (Telefonische Mobbingbefragung 2001, n = 495 Befragte)

[Quelle der Abb.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 65. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Es scheint so zu sein, dass die unterschiedlichen Ergebnisse, wer wen mobbt, doch wohl damit zusammenhängen, dass es unterschiedliche Machtverhältnisse und damit Mobbingmöglichkeiten gibt.

Untergebene wehren sich eventuell mit Mobbing gegen einen Vorgesetzten, der ihnen gegen ihren Willen aufgedrückt wurde, oder sie wehren sich gegen einen unangenehmen Chef.

Am meisten vertreten ist das Mobbing von Seiten eines Vorgesetzten gegen einen seiner Untergebenen, vielleicht weil die Erfahrung zeigt, dass eher das Mobbingopfer nachgibt und die Stelle verläßt. Es geht von der Seite des Vorgesetzten um unangemessene Machtausübung.

Das Mobben von Kollegen bzw. von Kollegen zusammen mit dem Vorgesetzten kann unterschiedliche Ursachen haben und unterschiedliche Ziele verfolgen: man versucht z.B. Druck auszuüben, dass sich ein Mitarbeiter den gemeinsamen Regeln beugt. Oder man kann mitder Andersartigkeit eines Kollegen nicht umgehen. Vielleicht gibt es auch persönliche Feindschaft insbesondere in dem Fall, dass nur einer mobbt (es könnte ja sein, dass das spätere Mobbingopfer bei einer Stelle bevorzugt wurde).

[vgl.: Leymann, Heinz <1932 - 1999>: Mobbing : Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann / Heinz Leymann. -- Reinbek bei Hamburg : Rowohlt, 1996. -- 187 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (rororo ; 13351 : rororo aktuell). -- ISBN: 3-499-13351-2. -- S. 35, 39f., 43. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.4. Motive für das Mobbing

Im Mobbing-Report findet man interessante Angaben zum Thema Motive für das Mobbing aus der Sicht der Opfer. Unerwünschte Kritik ist mit 60% das am häufigsten genannte Motiv, das damit von über der Mehrheit der Opfer als Motiv genannt wurde. Als Hauptgrund für das ganze Mobbing geben die Betroffenen mit etwas über 19% die Konkurrenz bei der Karriere an.

Bei den Angaben fehlen verständlicherweise ein paar Motive z.B. dass jemand gemobbt wurde, weil er ein richtiges Ekel war; sich nur dann gefreut hat, wenn es Mitarbeitern schlecht ging, versucht hat böse Gerüchte in die Welt zu setzen oder heimlich nachgeprüft hat, ob der Kollege alles 100% richtig gemacht hat, nur um ihn beim Vorgesetzten zu verpetzen. Oder einen gefundenen Fehler solange zurückhalten, bis man einen Moment findet, in dem man den Kollegen vor den Augen anderer blamieren kann.  Selbstverständlich ist Mobbing keine Methode mit  solchen Mitarbeitern umzugehen, aber es läßt einen vielleicht verstehen, wie Mobbing entstehen kann.

Motive für das Mobbing
(Mehrfachnennungen möglich)
Ich wurde gemobbt, weil bzw. wegen ... %
... ich unerwünschte Kritik geäußert habe 60,1
... ich als Konkurrenz empfunden wurde 58,9
... der/die Mobber neidisch auf mich war/en 39,7
... es Spannungen zwischen mir und meinem Vorgesetzten gab 39,4
... meiner starken Leistungsfähigkeit 37,3
... ein Sündenbock gesucht wurde 29,1
... meines Arbeitsstils 28,5
... der/die Mobber meinen Arbeitsbereich an sich ziehen wollte/n 24,8
... meiner angeblich unzureichenden Leistungen 23,3
... ich neu in die Abteilung/Gruppe gekommen bin 22,1
... meines persönlichen Lebensstils
17,7
... ich ein Mann/eine Frau bin 12,5
... meines Aussehens
9,1
... meiner Nationalität 3,8
... meiner sexuellen Orientierung 2,3
Sonstige Motive 28,2
Ich weiß nicht, weshalb ausgerechnet ich gemobbt wurde 7,9

(Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1317 Befragte)

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 111. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Hauptgrund für das Mobbing aus Sicht der Betroffenen
Ich wurde hauptsächlich gemobbt, weil bzw. wegen... abs. %
... ich eine Konkurrenz für den/die Mobber darstellte - Mobbing als Karrierestrategie 203 19,2
... die Mobber neidisch auf meine Qualifikation, Kompetenzen, Leistungsfähigkeit waren 141 13,3
... ich mich nicht unterwürfig verhalten habe, mich gewehrt habe, galt als Querdenker 93 8,8
... ich unerwünscht Kritik geäußert habe 63 6,0
... die Mobber meine Aufgaben an sich ziehen/auf eine andere Person übertragen wollten 44 4,2
... die Mobber persönliche Antipathien gegen mich hatten 44 4,2
... Personal und Arbeitsplätze abgebaut wurden 36 3,4
... die Führungsqualitaten/das Führungsverhalten des Vorgesetzten mangelhaft war 36 3,4
... die Mobber ein Ventil suchten, "krank" waren (Sadisten) 36 3,4
... man mich los werden wollte 34 3,2
... die Mobber Macht ausüben wollten 31 2,9
... ich Mitglied des Betriebs-/Personalrats war 25 2,4
... ich ein gering ausgeprägtes Selbstbewusstsein habe 19 1,8
... Umstrukturierungen stattfanden 17 1,6
... ich häufig fehlte und krankheitsbedingt abwesend war 17 1,5
... ich Missstände aufgedeckt habe 16 1,5
... es Spannungen in meinem Arbeitsbereich gab 15 1,4
... meines Geschlechts 14 1,3
... meines persönlichen Lebensstils 14 1,3
... ein Sündenbock gesucht wurde 13 1,2
... meines hohen Alters (z. T. gekoppelt mit Tarifhöhe/Kündigungsschutz) 13 1,2
... meiner schwachen Leistungsfähigkeit 12 1,1
... ich besonders engagiert war 12 1.1
... ich mich für andere eingesetzt habe 12 1,1
... ich neu in der Abteilung war 11 1,0
... meines Arbeitsstils 10 0,9
... meiner sexuellen Orientierung 10 0,9
... der Vorgesetzte sich von meinen Entscheidungen übergangen fühlte 8 0,8
... ich private Annäherungsversuche und sexuelle Angebote abgelehnt habe 8 0,8
... meiner Nationalität 7 0,7
... weil ich im allgemeinen sehr beliebt war 7 0,7
... meines Aussehens 3 0,3
... meiner Behinderung 3 0,3
Sonstiges 30 2,8
Gesamtsumme der Hauptgründe 1057 100,0
Ich weiß nicht, warum ich gemobbt wurde 20
 

(Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1077 Befragte)

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 118. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.5. Betriebliche Situation zum Zeitpunkt des Mobbing

Wie nicht anders zu erwarten, ergibt sich aus den Befragungen des Mobbing-Reports, dass Mobbing-Fälle vor allem dann auftreten, wenn das Betriebsklima gestört ist (über 65%), wobei die meisten der weiteren Angaben ebenfalls ein gestörtes Betriebsklima voraussetzen z.B. Unklarheit in de Arbeitsorganisation, starre Hierarchien.

Betriebliche Situation zum Zeitpunkt des Mobbing
(Mehrfachnennungen möglich)
Betriebliche Situation zum Zeitpunkt des Mobbing %
Das Arbeitsklima war schlecht 65,3
Eine Gesprächsbereitschaft des Vorgesetzten war nicht vorhanden 60,9
Termindruck, Stress und Hektik prägten den Arbeitsalltag 55,1
Es gab Unklarheiten in der Arbeitsorganisation/unklare Zuständigkeiten 55,0
Es wurden wichtige Entscheidungen nicht transparent gemacht 50,3
Im Betrieb gab es starre Hierarchien 46,4
Mein Vorgesetzter war eher konfliktscheu 42,2
Viele Mitarbeiter/innen hatten Angst um ihren Arbeitsplatz 36,9
Es wurden Abteilungen/Betriebsteile umstrukturiert 32,5
Mein/e Vorgesetzter wechselte 27,5
Die wirtschaftliche Situation in dem Betrieb war schlecht 21,8
Es wurde ein neues technisches System (EDV, neue Maschinen etc.) angeschafft 19,1
Es wurden Arbeitsaufgaben an Fremdfirmen vergeben bzw. ausgelagert 14,0
Die Arbeit war geprägt durch Monotonie und Langeweile 10,6
Es wurde Team-/Gruppenarbeit eingeführt 8,7
Der Betrieb wurde privatisiert 3,0
Der Vorgesetzte war autoritär 2,7
Der Vorgesetzte war schwach 1,3
Der Betrieb wurde übernommen 1,0
im Betrieb fand ein Generationenwechsel statt 0,4
Sonstiges 3,9

(Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1317 Befragte)

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 124. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.6. Phasen des Mobbingprozesses


Abb.: Phasen des Psychoterrors am Arbeitsplatz

[Quelle der Abb.: Leymann, Heinz <1932 - 1999>: Mobbing : Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann / Heinz Leymann. -- Reinbek bei Hamburg : Rowohlt, 1996. -- 187 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (rororo ; 13351 : rororo aktuell). -- ISBN: 3-499-13351-2. -- S. 59. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Wie in dem dargestellten Schema zu sehen, unterscheidet man Phasen in der Mobbing-Entwicklung. Es muss zwar nicht sein, dass der Verlauf in jedem Fall alle Phasen beinhaltet, aber es zeigt die verschiedenen Stufen der Eskalattion. Vor allem hilft die Unterscheidung in Phasen, wenn man versucht einzugreifen. Je nach der erreichten Phase muss man anders reagieren.

In der ersten Phase geht es um einen einzelnen Konflikt oder einzelne Konflikte, die nicht gelöst wurden: das Mobbing bahnt sich an und äußert sich in vereinzelten persönlichen Angriffen bzw. Schuldzuweisungen an eine bestimmte Person. Es kann sein, dass die Gemobbten diese erste Phase nicht erkennen, oder die Situation so verfahren ist, dass die Mobber gleich mit der zweiten Phase einsetzen.

In der zweiten Phase setzt der Psychoterror ein. Es werden systematische Schikanen eingesetzt. Die gemobbte Person wird mehr und mehr isoliert und ausgegrenzt. Die Person fühlt sich als Mobbing-Opfer.

In der dritten Phase haben die Mobber erreicht, dass die Arbeit der gemobbten Person sich durch die ständigen Schikanen verschlechtert. Arbeitsrechtliche Maßnahmen werden ergriffen, wie z.B. Abmahnungen, Versetzungen oder Androhung der Kündigung.

In der vierten Phase, der Schlussphase geht es um den Verlust des Arbeitsplatzes oder auch des Ausscheidens aus dem Berufsleben. Manche Opfer kündigen selbst, willigen in einen Auflösungsvertrag ein oder werden gekündigt. Viele werden längerfristig krank (psychosomatische Krankheiten) oder sogar auf Dauer arbeitsunfähig.  Im schon zitierten Mobbing-Report wird angegeben, dass unter den Befragten 59% der Gemobbten die 4. Phase erreicht haben.

Der ganze Ablauf kann etwa bei 3 Jahren liegen.

[vgl.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 53f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.7. Auswirkungen des Mobbing

Wie wirkt sich das Mobbing auf die Opfer aus? Man kann hier drei Bereiche unterscheiden: die Auswirkungen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten, das deutlich gestört wird, die Auswirkungen auf den Gesundheitszustand und arbeitsrechtliche Konsequenzen und die Auswirkungen auf die familiäre Situation.

Auswirkungen des Mobbing auf das Arbeits- und Leistungsverhalten:

Auswirkungen des Mobbing auf das Arbeits- und Leistungsverhalten
(Mehrfachnennungen möglich)
Auswirkung %
Ich war demotiviert 71,9
Ich entwickelte starkes Misstrauen 67,9
Ich wurde nervös 60,9
Ich war verunsichert 60,0
Ich habe mich zurückgezogen 58,9
Ich fühlte mich ohnmächtig 57,7
Ich habe innerlich gekündigt 57,3
Es kam zu Leistungs- und Denkblockaden 57,0
Ich zweifelte an meinen Fähigkeiten 54,3
Ich wurde ängstlich - hatte Angstzustände 53,2
Ich war unkonzentriert bei der Arbeit 51,5
Ich wurde gereizt/aggressiv 41,2
Es traten vermehrt Fehler auf 33,5
Ich fühlte mich schuldig/verantwortlich 25,0
Es kam zu keinen Auswirkungen 1,3

(Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1316 Befragte)

[Quelle der Abb.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 77. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Auswirkungen des Mobbing auf den Gesundheitszustand und arbeitsrechtliche Schritte

Auswirkungen des Mobbing auf den Gesundheitszustand und arbeitsrechtliche Schritte (Mehrfachnennungen möglich, nur abgeschlossene Fälle)
Mobbingfolgen (nur abgeschlossene Fälle) %
Krankheit wegen des Mobbings 43,9
Krankheitsdauer mehr als sechs Wochen 20,1
Freiwilliger Arbeitsplatzwechsel im Betrieb 30,8
Eigene Kündigung 22,5
Kündigung durch Arbeitgeber 14,8
Arbeitslosigkeit 11,4
Erwerbsunfähig oder Frührente 6,9
Zwangsweise Versetzung 5,6

(Telefonische Mobbingbefragung 2001, n = 491 Befragte)

[Quelle der Abb.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 78. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Auswirkungen auf die familiäre Situation:

Auswirkungen des Mobbing auf die private und familiäre Situation
(offene Frage, Mehrfachnennungen möglich)
Auswirkungen auf die private und familiäre Situation %
Unausgeglichenheit 23,7
Soziale Isolation 21,6
Streit in der Familie bzw. Partnerschaft 19,7
Allgemein belastend 16,6
Finanzielle Probleme 15,4
Kraft- und Lustlosigkeit 13,9
Aggressivität 9,6
Thema Mobbing bestimmt Privatleben 9,6
Depressionen 9,3
Trennung von Partner/in 8,1
Angst 6,7
Verminderung des Selbstwertgefühls 6,6
Schlafstörungen 5,8
Misstrauen 5,7
Positive Effekte 5,2
Unzufriedenheit 4,6
Kein Verständnis 4,3
Erzwungener Umzug 2,9
Überforderung 2,7
Sonstiges 5,2

(Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 920 Befragte)

[Quelle der Abb.: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 90. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7.8. Maßnahmen gegen Mobber

Ein Mobbing-Opfer ist dem Mobbing nicht hilflos ausgesetzt. Es gibt durchaus Möglichkeiten, wie man sich wehren kann. Eigentlich sollte es möglich sein, in jedem Betrieb Mitarbeiter zu finden, die einem Mobbingopfer helfen. In Firmen mit Betriebsrat oder im öffentlichen Dienst mit Personalrat wären diese Institutionen die direkt Zuständigen. Aber auch Personalleitung, Gleichstellungsbeauftragte, Behindertenvertreter müßten sich im Mobbing-Fall einsetzen. Allerdings zeigen die Befragungen, dass es durchaus Gründe gibt, warum ein Opfer niemanden im Betrieb ansprechen kann, z.B. weil der Betrieb zu klein ist und daher keinen Betriebsrat hat, oder weil man kein Vertrauen in die Kollegenschaft hat.

Ein Mobbing-Opfer hat auch die Möglichkeit außerhalb des Betriebes Hilfe zu suchen, z.B. die Beratung der Familie, der Gewerkschaft, des Arztes oder eines Rechtsanwalts.

Am Arbeitgeber liegt es, den Mobbing-Versuch rechtzeitig zu unterbrechen, indem er erkennt, dass es sich um einen Mobbing-Fall handelt. Der Arbeitgeber hat arbeitsrechtliche Möglichkeiten:

  1. Arbeitsrechtliche Schritte des Arbeitgebers gegen Mobber: Die Mobbingbefragung 2001 ergab folgendes Bild:

  2. Gegenwehr der Gemobbten gegen die Mobber

    Gegenwehr gegenüber den Mobbern (in %) (Mehrfachnennungen möglich)
    Direkte Gegenwehr
    %
    Versuch, Aussprache herbeizuführen 74,3
    Sprachlich massiv zur Wehr gesetzt 53,3
    Mobber nach den Gründen für das Verhalten gefragt
    		 46,0
    Mobber aufgefordert, Verhalten zu unterlassen
    44,4
    Mobber Vorschläge zur Lösung angeboten
    		 35,6
    Versuch, den Spieß umzudrehen - "zurück zu mobben"
    6,3
    Körperlich zur Wehr gesetzt
    1,6
    Sonstiges 37,4

    Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1158 Befragte

    [Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 94. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
     

  3. Innerbetriebliche Suche nach Unterstützung

    Von Betroffenen im Betrieb angesprochene Personen (Mehrfachnennungen möglich)
    Angesprochene Personen im Betrieb
    %
    Betriebsrat/Personalrat 68,7
    Kolleg/innen, die nicht gemobbt haben 62,3
    Vorgesetzte 46,0
    Gleichstellungsbeauftragte 8,3
    Chef/Geschäftsführung 8,1
    Personalleitung 3,0
    Betriebsarzt/-psychologe 3,0
    Abteilungsleiter 2,3
    Soziale Ansprechperson 2,0
    Andere Mobbingbetroffene 1,5
    Mobbingbeauftragte 0,3
    Supervisor/in 0,3
    Andere 0,9

    Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 904 Befragte

     

    Gründe für fehlendes Ansprechen betriebsinterner Personen (offene Frage)
    Nein, weil... %
    Chancenlos 14,3
    Angst (um Arbeitsplatz) 12,3
    Keine kompetenten Helfer vorhanden 9,5
    Kein Vertrauen 9,1
    Machtposition des Mobbers 9,1
    Kein Betriebsrat - Betrieb zu klein 7,9
    Alleine durchstehen 7,0
    Zu große Mobbergruppe 6,3
    Sonstiges 24,5

    Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 252 Befragte

    [Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 96f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
     

  4. Unterstützung durch außerbetriebliche Ansprechpersonen

    Ansprechpersonen der Betroffenen außerhalb des Betriebes (Mehrfachnennungen möglich)
    Unterstützung gesucht bei... Gesamt Konnten helfen
    Partner/in bzw. Familie 76,4 54,2
    Freund/innen, Bekannte
    59,4
    		 40,8
    Hausärzt/in 52,0 41,4
    Psycholog/in, Therapeut/in 38,6 57,3
    Gewerkschaft 31,6
    39,3
    Rechtsanwält/in 31,1
    47,1
    Mobbingberatungstelle
    15,1
    45,2
    Selbsthilfegruppe
    8,1
    		 55,6
    Lebens-/Krisenberatungsstelle
    2,6
    46,9
    Sonstiges 12,4
    47,1

    Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 1230 Befragte

    [Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 98. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
     

  5. Persönliche Bewältigungsformen

    „Innere" Bewältigungsstrategien der Gemobbten (Mehrfachnennungen möglich)
    Bewältigungsform %
    Ignorierung der Situation 18,8
    Auf Arbeit konzentriert 18,5
    Meidung der Mobber 16,8
    Innere Stärke aufgebaut 11,3
    Versuch, irgendwie durchzuhalten 8,8
    Sport/Freizeitausgleich 8,8
    Versuch mit Leistung zu überzeugen 5,4
    Alkohol/Medikamente 5,3
    Krankschreibung 4,8
    Beweise gesammelt 4,5
    Dienst nach Vorschrift 4,2
    Versuch, Distanz zu gewinnen 3,8
    Über Mobbing informiert 3,7
    Suche neuen Arbeitsplatzes 2,9
    Auf Familie konzentriert 2,6
    Versuch des Abteilungswechsels 1,8
    Autogenes Training 1,6
    Religiöser Glaube 0,8
    Weiterbildung 0,3
    Sonstiges 0,5

    Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 626 Befragte

    [Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 101. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
     

7.9. Ende des Mobbingprozesses

Der Mobbing-Report berichtet weiterhin, wie der Mobbing-Prozess beendet wird.

Grund für das Ende des Mobbingprozesses
(offenen Frage - nur abgeschlossene Fälle)
Grund für das Ende des Mobbingprozesses Phase Gesamt Gesamt nach Gründen
zusammengefasst
1 2 3 4 abs. % abs. %
Eigene Kündigung/Stellenwechsel
9 7 76 92 18,7 260 52,8
Kündigung durch den Arbeitgeber 1 11 3 53 68 13,8
Kündigung (ohne Angabe durch wen)
37 37 7,5
Auflösungs-/Aufhebungsvertrag
1 3 59 63 12,8
Vertragsauslauf
5 6 12 2,4
30
6,1
Vorruhestand
1
9 10 2,0
Rente 1 1 2 4 8 1,6
Versetzung (ohne Angabe durch wen)
9 17 16 42 8,5 72 14,6
Freiwillige Versetzung
7 5 8 20 4,1
Zwangsversetzung
2 2 4 0,8
Versetzung des Mobbers 1 3 1 1 6 1,2
Krankheit 1 1 8 10 20 4,1 37 7,5
Arbeitsunfähigkeit
1 6 7 1,4
Erwerbsunfähigkeit
2 2 0,4
Selbstmordversuch
8 8 1,6
Rechtliche Schritte
11 6 17 3,5 62 12,6
Gegenwehr 1 7 5 4 17 3,5
Aussprache 1 12 4
17 3,5
Aussprache mit Vorgesetzten
3 3
6 1.2
Betriebsrat
3 2
5 1,0
Vorgesetztenwechsel
5 5 1 . 11 2,2 11 2,2
Abmahnungen
1
1 0,2 1 0,2
Sonstiges
7 12 19 3,9 19 3,9
Gesamt 6 73 93 320 492 100,0 492 100,0

Schriftliche Mobbingbefragung 2001, n = 492 Befragte

[Quelle: Meschkutat, Bärbel ; Stackelbeck, Martina ; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report : eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland. -- Bremerhaven : Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., 2002. -- 159 S. : graph. Darst. ; 21 cm. -- (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin : Forschung ; Fb 951 : Arbeitsschutz). -- ISBN 3-89701-822-5. -- S. 104. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Zu Teil 4: Betriebskulturen auf Organisationsebene