Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 3: Kapitaleignerkulturen

2. Unternehmer


von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de


Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 3: Kapitaleignerkulturen. -- 2. Unternehmer. -- Fassung vom 2006-05-25. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital0302.htm       

Erstmals publiziert: 2005-10-13

Überarbeitungen: 2006-05-25; 2005-11-27 [Ergänzungen]; 2005-11-20 [Ergänzungen]; 2005-10-27 [Ergänzungen];  2005-10-21 [Ergänzungen]; 2005-10-20 [Ergänzungen]; 2005-10-17 [Ergänzungen]; 2005-10-15 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06; Sommersemester 06

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0. Übersicht



1. Mottos



Abb.: Adolf Oberländer (1845 - 1923): Der Herr Kommerzienrat am Telefon

Euch Aktionärs vom neuen Schauspielhaus,
Entbiet ich meinen besten Gruß voraus,
Ich schwör es euch, ihr lebet viel bequemer
Als Ich, der dieses Baues Unternehmer!
Wer Geld gegeben, meint, er hab das Recht,
Dass er das Ganze finde gar zu schlecht;
Ich hör viel Tadel, niemand will recht loben,
So geht es mir, wie unserm Herrn da droben.

Ludwig Achim von Arnim (1781–1831): Das Loch, Prolog, 1813

Der Arbeitgeber

Ein Arbeitgeber sprach mich an:
Was lobst du so den Arbeitsmann -
Lobst seinen Fleiß und sein Gemüt -
Gib doch dem Herren auch ein Lied!
Der Arbeitsmann soll's nicht vergessen -
Der Samstag kommt - er will doch fressen!
Ihm liegt nichts an des Herren Sorgen -
Hat der kein Geld - so mag er's borgen -
Er fühlt nicht seines Herren Qual -
Er will den Lohn - ihm ist's egal -
Wenn die Fabrik auch ruhig falliert -
Der Arbeitsmann nicht viel riskiert -
Dem Herrn wird alles zugemutet -
Wenn er darüber auch verblutet! -
Drum Arbeitsmann hast du Gemüt -
Gib deinem Herren auch ein Lied,
Der Nächte lang mit zäher Kraft -
Sinnt wie er seine Löhne schafft!
Ein Schuft, der sich dagegen rührt -
Gib deinem Herrn, was ihm gebührt -
Vor allen Dingen - Disziplin -
Lieb' deinen Herrn und achte ihn!! -

Gürtler, Danny <1875 - 1917>: König der Bohême : Gedichte. --
Mannheim : Stern-Ellreich, [1908]. -- S. 137.


2. Einleitung


Bevor der Versuch unternommen wird eine Beschreibung eines Unternehmers zu liefern, soll hier erst mal auf die sich ändernden Verhalten von Unternehmen bzw. Unternehmern hingewiesen werden. Dass ein Unternehmen für seine Eigentümer Gewinne abwerfen muss, ist unbestritten. Die Frage ist nur, ob der Unternehmer sich noch an der sozialen Marktwirtschaft orientiert oder zu einem reinen Kapitalisten mutiert, dem es nur noch um die Erwirtschaftung von möglichst viel Geld geht, der keine Verantwortung mehr für das Land trägt. Nell-Breuning (s. unten) beschreibt sehr deutlich, dass ein Kapitalist nur noch von der Gier nach mehr Gewinn getrieben wird.

Opoczynski unterscheidet zwischen Unternehmen, die realwirtschaftliche Ziele verfolgen und solchen die rein finanzwirtschaftlichen Ziele verfolgen. Bei den realwirtschaftlichen Zielen geht es darum, Gewinne durch Produktion oder durch das Anbieten von Dienstleistungen zu erwirtschaften. Bei den finanzwirtschaftlichen Zielen geht es nur noch darum das Unternehmen selbst möglichst gewinnbringend zu verscherbeln. Opoczynski ordnet die realwirtschaftlichen Ziele der Vergangenheit zu und die finanzwirtschaftlichen Ziele der heutigen Zeit. Allerdings werden die Beispiele von Unternehmern, die in diesem Kapitel aufgeführt werden zeigen, dass es auch heute noch verantwortliche Unternehmer gibt.


Abb.: Einbandtitel

"Die Unterschiede zwischen einem realwirtschaftlichen und einem finanzwirtschaftlichen Verhalten sind gravierend, ebenso die Folgen. In der realen Wirtschaft denkt man in der Regel langfristig und versucht durch Investitionen und Innovationen seine Chancen auf dem Markt und damit auch seine Gewinnsituation zu verbessern. Bei der finanzwirtschaftlichen Betrachtung eines Unternehmens geht es weniger um die Produkte und Dienstleistungen, die man auf den Markt bringt, sondern weit eher um das Unternehmen selbst. Das Unternehmen ist nämlich die Ware, die möglichst schnell und möglichst Gewinn bringend wieder zu Geld gemacht werden soll. Unter finanzwirtschaftlichen Aspekten ist ein Unternehmen kein Mittel zum Zweck, sondern nur ein Verkaufsobjekt, das den Wünschen potenzieller Kunden so weit wie möglich entsprechen muss. Fredmund Malik, der Management-Guru aus St. Gallen, sagt, dass Unternehmen, die unter finanzwirtschaftlichen Aspekten gekauft werden, mit wenigen Ausnahmen eine operative Karikatur eines gesunden Unternehmens sind, ein schöner Körper ohne Leistungskraft."

[Quelle: Opoczynski, Michael <1948 - >: Die Blutsauger der Nation : wie ein entfesselter Kapitalismus uns ruiniert. -- München : Droemer, 2005. -- 269 S. ; 21 cm. -- ISBN: 3426273802. -- S. 14f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Kapitalismus als Wirtschaftsweise zur Vermehrung eines in einer Geldziffer ausgedrückten Erwerbsvermögens

Diesem andern Kapitalismus kommen wir bei, wenn wir von der zweiten Bedeutung des Wortes „Kapital" ausgehen: Kapital = in einer Geldziffer ausgedrücktes Erwerbsvermögen. Darin steckt mehreres:
  1. Erwerbsvermögen: man hat Vermögen und will sich dieses Vermögens bedienen, um zu erwerben, anders ausgedrückt: um dieses Vermögen zu vermehren. Das ist viel weniger harmlos, als produzierte Produktionsmittel zu benutzen, um die Ergiebigkeit der Produktion zu steigern. Vermögen verwenden, um das Vermögen zu vermehren, bringt unmittelbar die Gefahr mit sich, dass das Vermögen und seine Vermehrung Selbstzweck werden. Wozu die Vermehrung des Vermögens? Um das vergrößerte Vermögen wiederum und noch mehr zu vergrößern. Und wenn der böse Tod nicht wäre, nähme das überhaupt kein Ende!
  2. Der Erwerb soll sich durch das Vermögen vollziehen. Nicht, als ob der Besitzer von Erwerbsvermögen (der „Kapitalist") nicht auch arbeiten wollte. Viele oder sogar die meisten dieser Besitzer von Erwerbsvermögen arbeiten bis an die Grenze ihrer Kräfte, ja oft bis zu deren vorzeitiger Erschöpfung. Aber der Erwerb ist — in ihren eigenen Augen! — doch nicht so sehr die Frucht ihrer Anstrengungen und vielleicht ihrer erfinderischen unternehmerischen Begabung als vielmehr die Frucht des dem Erwerb gewidmeten Vermögens. Das Vermögen richtig anzulegen (zur Zeit der Aufrüstung in Rüstungsunternehmungen, zur Zeit der Warenknappheit in Hortung von Mangelgütern usw.) ist ausschlaggebend für den Erfolg.
  3. „In einer Geldziffer ausgedrücktes Vermögen"; auf diese Geldziffer wird der erzielte Gewinn bezogen, in Prozenten von ihr ausgedrückt. Nicht so sehr darauf kommt es an, diesem Vermögen immer neue Bestandteile hinzuzufügen, z. B. die bestehenden Betriebsstätten zu vergrößern oder neue Betriebe anzugliedern, als vielmehr die Geldziffer des Vermögens zu erhöhen. Was für Dinge das sind, deren Werte sich zu dieser Geldziffer summieren, ist nebensächlich; das, worum es letztlich geht, ist die Geldziffer als solche. Den typischen Kapitalisten dieser Art interessiert darum mehr das Rechnungswerk (Buchhaltung, Bilanz), worin die alles entscheidende Geldziffer entwickelt wird, als die Betriebe, in denen die Werte geschaffen werden, die sich zuletzt in dieser Geldziffer spiegeln; diese Betriebe hat er möglicherweise nie gesehen. [...]

Dem Menschen, der wirklich das Zeug zum Unternehmer hat, geht es in Wahrheit doch nicht — oder jedenfalls nicht allein — um die abstrakte Geldziffer, in der sich der Kapitalwert seines Erwerbsvermögens ausdrückt. Ihm geht es um Gestaltung sowie um Ausübung von Macht. Er hat Ideen und will sie verwirklichen. Zuerst nimmt das Unternehmen in seinen Ideen Gestalt an. Dann setzt er alle verfügbaren Mittel, sein Vermögen (d. i. was er „vermag"), seine ganze Macht ein, um diese Ideen in die Wirklichkeit zu überführen, das, was in seinem Geiste bereits Gestalt angenommen hat, nun auch in Werken und Anlagen, in Organisation usw. körperhaft Gestalt annehmen zu lassen. Das hat zwei grundlegende Vorteile:

  1. Das abstrakte Erwerbs- oder Gewinnstreben kennt keine Grenze und geht darum ins Uferlose; die Gestaltungsaufgabe, die der Unternehmer sich setzt, mag gigantisch sein (z. B. das Erdöl eines ganzen Kontinents zu fördern, zu verarbeiten und zu verteilen oder die Wüste Sahara in fruchtbares Acker- und Weideland zu verwandeln u. dgl. m.), aber sie hat immer Grenzen; eine Gestalt ohne Grenzen zerfließt; es gibt keine Gestalt ohne Grenzen.
  2. Dem abstrakten Erwerbs- oder Gewinnstreben ist es gleichgültig, ob es Werte schafft oder nur Werte, die andere geschaffen haben, sich aneignet; das unternehmerische Gestaltungs- und Machtstreben dagegen wird sich in aller Regel an der Idee entzünden, etwas Nützliches oder Nutzbares zu schaffen. Echtes Unternehmertum ist schöpferisch. Auch die strengsten Kritiker des Kapitalismus bestreiten denn auch nicht, dass die unternehmerisch geführte kapitalistische Wirtschaft es zuwege gebracht hat, eine ungeheuer vermehrte Menschenzahl unvergleichlich reichlicher zu versorgen als je zuvor, sie mit einer Fülle zivilisatorischer Güter zu versehen, von denen frühere Geschlechter sich nicht hätten träumen lassen.

Wer das abstrakte Erwerbs- oder Gewinnstreben als „kapitalistischen Geist" bezeichnet, wird sich so ausdrücken: dieser „kapitalistische Geist" sei in einen Körper hineingefahren, in den Körper der natürliche und vor allem produzierte Produktionsmittel verwendenden und vermehrenden „kapitalistischen Wirtschaft". Diese Verleiblichung hole ihn aus der schwindelnden Höhe des abstrakten Gewinnstrebens herunter in die Welt der nützlichen Produktion. So müsse er, ob er das wolle oder nicht, einer nützlichen Produktion dienen. Ob er damit so weit gebändigt ist, dass man ihn als gezähmt und nunmehr harmlos ansehen kann, oder oh er doch noch ein böser Geist ist, „der stets das Böse will und doch (aber nur wider Willen) das Gute schafft", diese Frage bleibt selbstverständlich noch völlig offen.

Dies ist nun die Stelle, an der die Kritik der Arbeitnehmerschaft einsetzt: es sei schon wahr, dass die kapitalistische Wirtschaft ungeheure Werte schaffe, aber nicht das Erwerbsvermögen der Unternehmer zeuge diese „Mehrwerte", sondern es sei der Arbeiter, der all diese Werte schaffe; die Wertschöpfung im kapitalistischen System vollziehe sich im Wege über die Ausbeutung des arbeitenden Menschen."

[Quelle: Nell-Breuning, Oswald von <1890 - 1991>: Kapitalismus und gerechter Lohn. -- Freiburg i. Br. [u.a.] : Herder, 1960. -- 191 S. ; 18 cm. -- (Herder-Bücherei ; Bd. 67). -- S. 20 - 24.]


3. Unternehmer
(Enterpreneur, Ondernemer)


Ein Unternehmer ist derjenige, der einen eigenen Betrieb gründet oder übernimmt, um ein neues oder schon existierendes Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzubieten. Der Unternehmer versucht einen Gewinn zu erwirtschaften, er trägt zumindest im Prinzip die Risiken. Man geht davon aus, dass es einen unternehmerischen Typus Mensch gibt, wobei sich der Erfolg eines Unternehmens aber nicht einstellen muss. Es wird immer wieder darauf hingewiesen, dass auch die äußeren Umstände zum Erfolg eines Unternehmens beitragen.

Was macht einen guten Unternehmer aus? John G. Burch (übernommen aus Entrepreneur. - In Wikipedia, s. unten) zählt u.a. folgende Merkmale auf:

Wichtig für einen Unternehmer ist weiterhin die Gabe seine Mitarbeiter zu motivieren, sie zu überzeugen, damit gute Arbeit geleistet wird. Er sollte vorausschauend sein: z.B. sollte er erkennen, ob neuen Erfindungen erfolgversprechend sind. Er sollte die Marktentwicklung beobachten, richtig einschätzen und danach handeln.

Noch heute kann man die Beschreibungen aus Meyers großem Konversations-Lexikon verwenden:

"Unternehmung ist im weitern Sinne jede mit einem gewissen Risiko verbundene Handlung. In der Volkswirtschaftslehre bezeichnet man als Unternehmung spekulative Verkehrsgeschäfte, darauf berechnet, ihrem selbständigen Inhaber durch Herstellung von Produkten und Leistungen und deren Verkauf an Dritte einen Gewinn abzuwerfen. Als charakteristische Merkmale der Begriffe Unternehmung und Unternehmer gelten, dass letzterer allein die Unsicherheit des Erfolgs trägt, nach freier Wahl Art, Umfang und Gang der Unternehmung bestimmt, und dass seine Tätigkeit nicht durch einen besoldeten Dritten als Stellvertreter versehen werden kann. Bei einer Unternehmung können Arbeiter, Kapitalist und Unternehmer in einer Person vereinigt sein (viele Kleingewerbe und reine Genossenschaften ohne Leihkapital. und Lohnarbeiter), oder sie sind voneinander getrennt sowohl bei Einzel- (Meister mit Gesellen, Fabrikant) als auch bei Kollektivbetrieb. Mischungen zwischen diesen beiden Formen sind die industrielle Partnerschaft und die Genossenschaft, die sich auch fremder Arbeiter und Kapitalien bedient. Jede der verschiedenen Unternehmungsformen hat ihre besondern Eigentümlichkeiten hinsichtlich der Gründung, der Sicherung fremder Interessenten, der Leichtigkeit und Beweglichkeit des Betriebs, der Fähigkeit weiterer Ausdehnung etc. Je nach der Art der gewerblichen Tätigkeit, der wirtschaftlichen Entwickelung, den Anforderungen, die an den Betrieb und seine Leistungen gestellt werden, ist bald die eine, bald die andre mehr am Platze. Bei der Einzelunternehmung trägt der Unternehmer das Risiko ausschließlich und ungeteilt und muss darum auch volle Freiheit der Disposition haben. Weil sein Interesse eng mit der Unternehmung verwachsen ist, wird er der letztern je nach Bedarf Erübrigungen aus dem Haushalt zuführen, eine gewisse Garantie für Sorgfalt des Betriebs bieten etc. Dagegen ist die Einzelkraft vielen Unternehmungen nicht gewachsen. Vorzüglich ist die Einzelunternehmung am Platze, wo freie Verfügung, Anschmiegung an die jeweilig veränderlichen Verhältnisse notwendig und insbes. hohe Ansprüche an die persönliche Arbeitsfähigkeit gestellt werden. Durch Kollektivunternehmungen werden Kapital- und Arbeitskräfte für einen Zweck vereinigt, und zwar gestattet die Gesetzgebung Verbindungen von verschiedener Innigkeit, Haftpflicht und Beteiligung von Mitgliedern an Gewinn und Leitung des Geschäfts. [...]"

[Quelle: Meyers großes Konversations-Lexikon. -- DVD-ROM-Ausg. Faksimile und Volltext der 6. Aufl. 1905-1909. -- Berlin : Directmedia Publ. --2003. -- 1 DVD-ROM. -- (Digitale Bibliothek ; 100). -- ISBN 3-89853-200-3. -- s.v.]

"Unternehmergewinn ist der Überschuss, den der Unternehmer (s. Unternehmung) über sämtliche Kapital- und Arbeitsaufwendungen mit Einschluss der in Anrechnung zu bringenden Verzinsung erzielt. Wären Befähigung und Trieb zu allen möglichen Unternehmungen bei allen Menschen gleich groß, wären bei vollständig freier Konkurrenz alle Kapitalien vollkommen frei und leicht übertragbar, könnten Umfang und Zahl der Unternehmungen beliebig ausgedehnt und eingeschränkt werden, so würde es einen Unternehmergewinn nicht geben und, unter der Voraussetzung, dass Kapitalisten den Lohnarbeitern gegenüberstehen, den erstern das Kapital einen gleichen Gewinn (im weitern Sinne) oder Zinssatz abwerfen. Nun treffen aber jene Annahmen in Wirklichkeit nicht zu. Zunächst sind die Unternehmungen nicht beliebig ausdehnungsfähig, die Kapitalien nicht gleich beweglich und übertragbar und von verschiedener Qualität. Infolgedessen werden bei Änderung der Konjunkturen, Steigen oder Sinken per Preise und Kosten auch ohne Zutun des Unternehmers im einen Falle Verluste unvermeidlich sein, im andern Überschüsse erzielt werden. Zu den genannten Ursachen von Gewinn und Einbuße kommen nun noch die Wirkungen der verschiedenen Eigenschaften und Fähigkeiten der Unternehmer sowie Gunst und Ungunst ihrer individuellen Stellung. Durch besondere Tüchtigkeit kann der einzelne seine Einnahmen unter Umständen weit über die anderer Unternehmer derselben Branche hinaus vermehren. Weiter können diese gesteigert werden durch die Gunst äußerer Verhältnisse, sei es infolge formeller rechtlicher Ausschließung (Monopol, Patent), sei es infolge sonstiger Überlegenheit (großer Besitz, Ansehen beim Publikum, Gewohnheiten des letztern, günstige Gestaltung der Marktverhältnisse, Möglichkeit, leicht Kenntnis von bessern Betriebsweisen zu erlangen, etc.).
Die Wirksamkeit des Unternehmers wird oft über-, sehr häufig aber auch unterschätzt. Zu hoch wird sie von denjenigen beurteilt, die von der Ansicht ausgehen, der Unternehmergewinn sei lediglich eine Folge vorzüglicher Tätigkeit, nicht auch von günstigen äußern Verhältnissen, und die daher mit Vorliebe von einem Unternehmerlohn sprechen. Viel zu gering wird sie von denjenigen geachtet, die jeden Gewinn als mühelosen Raub an der Arbeit ansehen und glauben, es könne die Tätigkeit des selbständigen Unternehmers durch diejenige eines besoldeten Beamten ersetzt werden, Jedenfalls ist die Aussicht. durch tüchtige, den Anforderungen der Gesellschaft entsprechende Unternehmungen einen mehr oder minder großen Gewinn zu erzielen, ein durch andre Mittel nicht zu ersetzender Reiz zu besserer, billigerer Versorgung der Gesamtheit und zu wirtschaftlichem Fortschritt. Das Streben nach Überschüssen treibt zu Ersparungen, zur Einführung besserer Produktionsmethoden, Verwendung wirksamerer Kapitalien und vorteilhafterer Verwertung der erzeugten Produkte dadurch, dass jeweilig den relativ dringendern Bedürfnissen entgegengekommen wird. Natürlich sind hierbei Ausbeutung der Unklugheit, des Ungeschicks und der Schwachheit wie Gewinne, die nicht gerade der bessern Tätigkeit zu verdanken sind, nicht ausgeschlossen. Doch lassen sich die Anteile, die der Gunst der Konjunkturen, und solche, die der Tatkraft und tüchtigen Leitung zu verdanken sind, nicht oder nur innerhalb bescheidener Grenzen voneinander trennen, wenn die segensreiche Wirksamkeit der Unternehmertätigkeit nicht untergraben und Ungerechtigkeiten vermieden werden sollen. Missstände, wie sie bei freier Konkurrenz eintreten können, lassen sich teils beseitigen, teils mindern durch Arbeiterschutz; gut organisiertes Kassen- und Versicherungswesen, Konzessionierung, Patent-, Musterschutz, durch Überweisung wirtschaftlicher Gebiete, auf denen die Spekulation leicht schädlich wirkt oder nur durch tatsächliche Monopole großer Kapitalien Gewinne zu erzielen sind, an Staat und Kommunalverbände u. dgl. Vgl. außer den Lehrbüchern der Nationalökonomie: Mangoldt, Die Lehre vom Unternehmergewinn (Freiburg 1855); Pierstorff, Die Lehre vom Unternehmergewinn (Berl. 1875); Böhmert; Die Gewinnbeteiligung (Leipz. 1878, 2 Tle.); Groß; Die Lehre vom Unternehmergewinn (das. 1884)."

[Quelle: Meyers großes Konversations-Lexikon. -- DVD-ROM-Ausg. Faksimile und Volltext der 6. Aufl. 1905-1909. -- Berlin : Directmedia Publ. --2003. -- 1 DVD-ROM. -- (Digitale Bibliothek ; 100). -- ISBN 3-89853-200-3. -- s.v.]

"

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneur. -- Zugriff am 2005-10-06]

"The word Entrepreneur is derived from the French word “Entreprendue”, which means to undertake. To an economist, an entrepreneur is one who brings resources, labour, materials and other assets into combinations that make their value greater than before, and also one who introduces changes, innovations and a new order.

A good entrepreneur is one who is capable of inspiring confidence in the people and has the ability to motivate them to work with him in fulfilling the economic goals set by him. The entrepreneur is an important input of economic development. He is a catalyst of development, with him we prosper, without him we are poor. He accelerates personal, economic as well as human development. The entrepreneur is a visionary and an integrated man with outstanding leadership qualities.

WHO IS AN ENTREPRENEUR

Tinbergen’s Approach

According to Tinbergen, the best entrepreneur in any developing country is not necessarily the man who uses much capital, but rather the man who knows how to organize the employment and training of his employees.

Robert Hisrich’s Approach

According to Robert D. Hisrich, the person must be a visionary leader. A leader is like a gardener, when you want a tomato; you take a seed put it in fertile soil, and carefully water under tender care. You don’t manufacture tomatoes, you grow them.

Martin Luther’s Approach

According to Martin Luther, an entrepreneur is one who distinguishes as a person who undertakes to organize, manage and assume the risk of running a business.

EVOLUTION OF ENTREPRENEUR

The word ‘Entrepreneur’ has been taken from the French language where it cradled and originally meant to designate an organizer of musical or other entertainments. In the early 16th century, it was applied to those who were engaged in military expeditions. It was extended to cover civil engineering activities such as construction and fortification in the 17th century. It was only in the beginning of the 18th century, that the word was used to refer to economic aspects. In this way, the evolution of the concept of entrepreneur is considered over more than four centuries. Since then, the term ‘Entrepreneur’ is used in various ways and various views. These views are broadly classified into 3 groups, namely risk-bearer, organizer and innovator.

Entrepreneur as a risk bearer:

Richard Cantillon, an Irish man living in France was the first who introduced the term ‘entrepreneur’ and his unique risk bearing function in economics in the early 18th century. He defined entrepreneur as an agent who buys factors of production at certain prices in order to combine them into a product with a view to selling it at uncertain prices in future. Uncertainty is defined as a risk, which cannot be insured against and is incalculable. There is a distinction between ordinary risk and uncertainty. A risk can be reduced through the insurance principle, where the distribution of the outcome in a group of instances is known. On the contrary, uncertainty is a risk, which cannot be calculated. The entrepreneur, according to Knight, is the economic functionary who undertakes such responsibility of uncertainty, which by its very nature cannot be insured, or capitalized or salaried too.

Entrepreneur as an organizer:

Jean – Baptiste Say, an aristocratic industrialist, developed the concept of entrepreneur a little further. His definition associates entrepreneur with the functions of co-ordination, organization and supervision. According to him, an entrepreneur is one who combines the land of one, labor of another and the capital of yet another, and, thus, produces a product.

By selling the product in the market, he pays interest on capital, rent on land and wages to laborers and what remains is his or her profit.

Entrepreneur as an innovator:

Joseph A. Schumpeter, for the 1st time in 1934, assigned a crucial role of ‘innovation’ to the entrepreneur. Schumpeter considered economic development as a discrete dynamic change brought by entrepreneur by instituting new combinations of production, i.e. innovation. Schumpeter also made a distinction between an inventor and an innovator. An inventor is one who discovers new methods and new materials. And, an innovator utilizes inventions and discoveries in order to make new combinations.

In sum, the concept of the entrepreneur is intimately associated with the 3 elements – Risk Bearing, Organizing and Innovating. Thus, an entrepreneur can be defined as a person who tries to create something new, organizes productions and undertakes risks and handles economic uncertainty involved in enterprise."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/An_Entrepreneur. -- Zugriff am 2005-10-06]


4. Einige deutsche Unternehmer


Nach diesen theoretischen Überlegungen soll nun untersucht werden, wie es in deutschen Wirklichkeit aussieht, wobei zuerst die positiven Beispiele aufgegriffen werden.


Deutschland-Bezug

WISO- Moderator Michael Opoczynski nennt in seinem Buch

Opoczynski, Michael <1948 - >: Die Blutsauger der Nation : wie ein entfesselter Kapitalismus uns ruiniert. -- München : Droemer, 2005. -- 269 S. ; 21 cm. -- ISBN: 3426273802. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

auf S. 256 bis 268 folgende deutschen Unternehmer als beispielgebend für "Wege aus dem entfesselten Kapitalismus":

Zusätzlich wird hier Götz Werber behandelt


4.1. Reinhold Würth (Adolf Würth GmbH & Co. KG)


 


Abb.: Reinhold Würth (1935 - ) (Pressefoto Würth)

"Reinhold Würth (* 20. April 1935 in Öhringen, Baden-Württemberg) ist ein deutscher Unternehmer. Er baute das Schrauben-Handelsunternehmen Würth mit rund 48.000 Mitarbeitern zum internationalen Marktführer in der Befestigungs- und Montagetechnik auf.

Leben

Reinhold Würth trat 1949 als zweiter Mitarbeiter in den Großhandelsbetrieb für Schrauben seines Vaters in Künzelsau ein. Nach dem frühen Tod des Vaters übernahm er zwei Jahre später die Geschäftsführung. In den kommenden Jahren gelang es Würth, aus dem regionalen Handelsunternehmen eine Weltfirma zu machen. Heute ist die Würth-Gruppe mit über 300 marktaktiven Verkaufsgesellschaften in weltweit 80 Ländern tätig. Sie erzielte im Jahr 2003 einen Umsatz von rund 5,45 Mrd. Euro. 1994 zog sich Reinhold Würth aus der operativen Geschäftsführung der Würth-Gruppe zurück und übernahm den Vorsitz des Unternehmensbeirats. Sein Vermögen wird von manager magazin auf 5 Mrd. Euro geschätzt und liegt damit auf Platz 8 in der Liste der reichsten Deutschen. Würth hat sein Vermögen in einer "Stiftung Würth Künzelsau" thesauriert, die nach seinem Tode das Unternehmen weiterführen soll.

Seine Hobbys in seiner knappen Freizeit sind neben der gelegentlichen Begleitung seiner Außendienstmitarbeiter vor Ort, was nach seiner Auskunft wie Urlaub für ihn ist, das Fliegen von Geschäftsreiseflugzeugen z.B. Cessna Citation und Dassault-Falcon 50EX und Motorradfahren mit seiner Harley Davidson.

Förderung von Kultur und Wissenschaft

Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit ist Reinhold Würth ein engagierter Förderer von Kunst und Kultur, der mehrere Museen unterhält. Darunter befinden sich das Museum Würth in Künzelsau und die Kunsthalle in Schwäbisch Hall mit moderner Kunst.

Mit seiner 1987 gegründeten Stiftung Würth unterstützt er die Kulturarbeit des Unternehmens, u. a. durch die Vergabe angesehener Preise.

Nach einer großzügigen Spende Würths wurde die Künzelsauer Außenstelle der Fachhochschule Heilbronn im April 2005 in Reinhold-Würth-Hochschule umbenannt.

Auszeichnungen
  • Professor
  • Ehrendoktor
  • 2004: Ritter der Ehrenlegion
  • 2005: Großes Verdienstkreuz des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland
Film
  • 2005: Der Unternehmer Reinhold Würth. Erstausstrahlung: 20. April 2005, SWR, Dokumentation, 45 Min.
Weblinks

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Reinhold_W%C3%BCrth. -- Zugriff am 2005-10-06]


Abb.: Firmenlogo®

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG [Webpräsenz: http://www02.wuerth.com/. -- Zugriff am 2005-10-07]  ist ein deutsches weltweit operierendes Unternehmen im Bereich der Befestigungs- und Montagetechnik mit Sitz in Künzelsau.

Reinhold Würth übernahm die Firma als Zweimannunternehmen mit 19 Jahren 1954 nach dem Tod seines Vaters.

Seither entwickelte sich das Unternehmen zu einem weltweit führenden Handelskonzern mit dem Hauptgeschäftsanteil im Vertrieb von Befestigungs- und Montagematerial mit ca. 100.000 verschiedenen Produkten weiter. Zu seinen 2,5 Millionen Kunden zählen vornehmlich Betriebe aus dem Holz- und metallverarbeitenden Handwerk sowie Kraftfahrzeug-Betriebe.

In 90 deutschen Niederlassungen und 300 ausländischen Tochtergesellschaften sind 41.952 Mitarbeiter beschäftigt (laut Reinhold Würth am 16. Juni 2005 aktuell sogar 49.300).

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz von 827,5 Mio. € (gem. vorläufigem Jahresabschluss).

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Adolf_W%C3%BCrth_GmbH_%26_Co._KG. -- Zugriff am 2005-10-06]


4.2. Berthold Leibinger (TRUMPF GmbH + Co. KG)



Abb.: Berthold Leibinger (1930 - ) (Bildquelle: Trumpf)

Die Firma Trumpf, in der immer wieder mit großer Begeisterung Praktikanten von uns waren, war ursprünglich eine kleine schwäbische Maschinenfabrik, die von Berthold Leibinger zu einem Weltunternehmen entwickelt wurde. Leibinger betont, dass er in der kleinen Firma tatsächlich etwas bewegen, gestalten und aufbauen konnte. Bei der Firma  hat Leibinger als Lehrling angefangen, wegen seiner Erfindungen wurde er dann beteiligt. Heute ist die Firma ein Familienunternehmen der Familie Leibinger (nicht an der Börse), geprägt vom protestantisch-pietistischen schwäbischen Erbe. Man ist sich seiner Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewußt.

In dem mittelständischen Unternehmen legt man Wert darauf, dass die persönliche Beziehung zwischen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern gepflegt wird. Es wird auf unkonventionelle Personalpolitik und Arbeitszeitmodelle hingewiesen.

Das rechtzeitige Erkennen und Einsetzen neuer Technik zeichnet Leibinger aus, so hat er auf den Laser als Maschinenwerkzeug gesetzt, als das noch nicht üblich war.

Lesenswert ist die Lobrede des Vorstandsvorsitzenden der BASF Jürgen Strube. Auszüge daraus:

"Berthold Leibinger

Als "herausragende Unternehmerpersönlichkeit unserer Zeit" würdigt BASF-Chef Jürgen Strube den diesjährigen Laureaten Berthold Leibinger, einen der erfolgreichsten deutschen Mittelständler (Trumpf-Gruppe). Lesen Sie die vollständige Lobrede.

"Es sind immer geistige Kräfte, welche die Welt verändern. Das sagte Berthold Leibinger 1993 in seinem Vortrag "Pietismus und Arbeit". Ein eher ungewöhnlicher Satz für einen Konstrukteur und Ingenieur, der sich einst entschloss, Maschinenbau zu studieren, weil er das für eine grundsolide Sache hielt und es keinesfalls mit "etwas Unnötigem" zu tun haben wollte.

Doch nur auf den ersten Blick ungewöhnlich. Denn wer ihn kennen gelernt hat, weiß, dass dieser Leitspruch in besonderem Maße für ihn gilt. Er hat mit seinen geistigen Kräften viel verändert.

Leitfigur des industriellen Mittelstandes

Aus einer kleinen schwäbischen Maschinenfabrik machte er ein Weltunternehmen. "In dieser kleinen Firma konnte ich wirklich etwas bewegen, gestalten und aufbauen", hat er einmal gesagt. Und in der Tat, Bewegen, Gestalten, Aufbauen und die Freude daran, dadurch ist sein Lebenswerk geprägt.


Abb.: Firmenlogo®

[Webpräsenz: http://www.trumpf.com/. -- Zugriff am 2005-10-07]

[...] Nicht nur Ihrem Unternehmen, sondern auch dem Gemeinwohl fühlen Sie sich verpflichtet. Zutiefst überzeugt von der Überlegenheit des Systems der Sozialen Marktwirtschaft haben Sie sich stets zur Sozialpflichtigkeit des Eigentums bekannt. Das Postulat, dass Eigentum verpflichtet, dass aus Privilegien Verantwortung entsteht, erfüllen Sie mit Leben. "Ich möchte einen Teil dessen, was ich vom Lande an Möglichkeiten empfangen habe, diesem Land zurückgeben." [...]

Faszination der neuen Wege

Die Förderung innovativer Ideen ist Ihnen ein besonderes Anliegen, auch in der breiten Öffentlichkeit. Im Grunde geht es darum, dass Technik als Teil unserer Kultur zu verstehen ist. Sie haben beklagt, dass Aufbruchstimmung, Risikofreude und Begeisterung für neue technische Entwicklungen erstickt werden von Angst vor der Zukunft und dem Missmut, der viele beherrscht. Dabei sehen Sie gerade die Faszination des Suchens neuer Wege und die Freude am eigenen Werk als Urbedürfnisse des Menschen an.

Verehrter Herr Leibinger, Sie haben die Gabe, andere für die Faszination des Suchens zu begeistern und sie die Freude am eigenen Werk spüren zu lassen. Sie sind eine Bereicherung für die Hall of Fame.

Jürgen Strube *

* Jürgen Strube ist Vorstandsvorsitzender der BASF AG in Ludwigshafen."

[Quelle: http://www.manager-magazin.de/koepfe/halloffame/0,2828,131749,00.html  . -- Zugriff am 2005-10-07] 


4.3. Wolfgang Grupp (Trigema GmbH&Co.KG)



Abb.: Wolfgang Grupp (1942 - )
[Bildvorlage: http://www.tcradolfzell.de/trigema-22-03-05.htm. -- Zugriff am 2005-10-06]

Fast jeder Fernsehzuschauer wird die Reklame mit dem Affen und dem Firmeninhaber Wolfgang Grupp kennen, denn es ist sonst nicht üblich, dass der Firmeninhaber selbst in den Werbespots auftritt. Grupp macht mit dem Firmenleitbild, dass man alles in Deutschland produziert, Werbung. Wenn man erlebt hat, wie in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts im Schwäbischen eine renommierte Textilfabrik nach der anderen geschlossen hat oder die Produktion ins Ausland verlegt hat, ist es besonders interessant zu verfolgen, wie die Firma Trigema es schafft, Umsatz zu machen und - was heute besonders zu betonen ist - keine betriebsbedingten Kündigungen aussprechen musste. Man lese Auszüge aus einem Interview mit Grupp (s. unten) und beachte die Aussagen zu den "Heuschrecken" und zum Standort Deutschland. Er spricht dabei die Probleme, die mit der Verlagerung von Produktion in Billiglohnländer entstehen, deutlich an.

"Unternehmer: Grupp, Wolfgang: Portät
[...] "Geboren wurde der Unternehmersohn Wolfgang Grupp am 4. April 1942 im schwäbischen Burladingen. Während seiner Promotion übernahm er das väterliche Unternehmen in einer wirtschaftlich schwierigen Situation und sanierte das es erfolgreich. Anfangs kam ihm bei seiner Unternehmerkarriere der Zufall zu Hilfe: Ein in modischen Batikfarben bedruckter Restposten Unterhemden stieß bei einer Modemesse auf reges Interesse. Grupp reagierte prompt, mobilisierte alle Kräfte seiner Firma, übernahm das Färben der Hemden selbst und konnte so 10.000 Stücke nachliefern. Das ursprüngliche Unterhemd wurde so zum modischen T-Shirt und dadurch Ausgangspunkt einer weiteren erfolgreichen T-Shirt-Produktion.

In der Folge entwickelte sich die Firma Grupps zu einem der größten deutschen T-Shirt-Produzenten. Von 1969 bis 1998 stieg der Firmenumsatz enorm: von 17 Mio. DM auf 160 Mio. DM. Das Unternehmen beschäftigt in seinen Werken rund 1.200 Mitarbeiter. Die daraus resultierenden Standortvorteile sind wichtig für den Erfolg. So werden Kundenwünsche innerhalb von 24 Stunden erfüllt, Einbußen in der Qualität durch billige Zulieferer vermieden.

Über diese betriebswirtschaftlichen Faktoren hinaus agiert der Unternehmer aber auch im Interesse seiner Mitarbeiter. So gab es bis dato weder Kurzarbeit, noch musste die Belegschaft reduziert werden. Darüber hinaus wird den Betriebsangehörigen zugesichert, dass ihre Kinder nach dem Abschluss der Schule einen Ausbildungs- beziehungsweise Arbeitsplatz erhalten.

Grupp vertritt bei der Standortdebatte einen ausgesprochenen Pro-Deutschland-Kurs. Gegen den allgemeinen Trend bekennt er sich zum einheimischen Standort. Sein Credo lautet, dass die Volkswirtschaft deutsche Arbeitsplätze braucht und der Standort Deutschland ausreichend Chancen bietet, die genutzt werden können. Sein unternehmerisches Ethos stützt sich dabei auf beinahe antiquiert wirkende Werte: Disziplin und Verantwortung. So beklagt er die Mentalität wirtschaftlicher "Hasardeure", die "größenwahnsinnig sind, die rasch Gewinne machen wollen, kassieren und anschließend dem Staat die Bettel vor die Füße werfen".

Erstellt am: 01. September 2003"

[Quelle: http://www.mdr.de/riverboat/909903.html. -- Zugriff am 2005-10-06]  


Abb.: Firmenlogo®

"Die Kleinstadt Burladingen ist seit der Gründung des Unternehmens 1919 der Stammsitz der Firma, die seit jeher zu den erfolgreichsten Textilbetrieben der Region bzw. Deutschlands zählt.

1200 Mitarbeiter sind im Burladinger Hauptwerk und in den Zweigwerken beschäftigt. “Deutschlands größter T-Shirt und Tennis-Bekleidungs-Hersteller” ist ein vierstufiges Textilunternehmen mit Stoffherstellung, Ausrüstung, Druckerei/Stickerei und Zuschneiderei/Konfektion.

Vom Baumwollfaden bis zum fertigen T-Shirt verläuft die gesamte Produktion ebenerdig mit modernsten Techniken im eigenen Haus – ein Qualitätsprodukt “Made in Germany”.

Unter dem Wahlspruch “Tragbar für Jedermann” hat das Markenprodukt TRIGEMA im Markt der Sport- und Freizeitbekleidung Spitzenposition erworben.

Im Gegensatz zum allgemeinen Trend in der deutschen Textilindustrie, die Produktion in Billiglohnländer zu verlagern, setzt TRIGEMA konsequent auf den Produktionsstandort Deutschland.

Seit über 35 Jahren gibt es weder Kurzarbeit noch Entlassungen wegen Arbeitsmangel und den Kindern der Mitarbeiter wird ein Arbeits- oder Ausbildungsplatz nach dem Schulabgang garantiert. Das alles zeichnet die Firma als stabilen Wirtschaftsfaktor der Region aus. "

[Webpräsenz: http://www.trigema.de/. -- Zugriff am 2005-10-07]

[Quelle: http://www.trigema.de/customer_public/statisch/Unternehmen/about_us.asp?smSessionID=YNGkqe75UjR270510615. -- Zugriff am 2005-10-06]

"Interview mit Wolfgang Grupp, Inhaber der Trigema GmbH & Co. KG, Burladingen

Bekannte mittelständische Unternehmen werden zunehmend von Investorengruppen übernommen. Danach werden sie auf Profit getrimmt Was haben denn die bisherigen Inhaber falsch gemacht?

Ob die etwas falsch gemacht haben oder nicht, das kann ich nicht beurteilen. Sie haben allerdings die Verbindung mit ihren Mitarbeitern praktisch aufgegeben. Das Problem ist, wenn von höchster Politik von »Heuschrecken« gesprochen wird: Das ist doch nur möglich, wenn ich als Inhaber verkaufe und eine »Heuschrecke« die Chance hat, meinen Betrieb zu kaufen. Ich habe als Unternehmer nicht nur die Vorteile, sondern ich habe auch Verpflichtungen und Aufgaben. Und meine Aufgabe ist es natürlich, hier auch in schwierigen Zeiten zum Unternehmen zu stehen, die Verbindung mit den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten und ihnen zu helfen, dass man gemeinsam die Probleme löst. Das ist natürlich das wichtigste. Wenn ich persönlich nichts für meine Mitarbeiter übrig habe und sie praktisch an fremde Investoren abgebe, dann kann ich von diesen Investoren nicht erwarten, dass sie pfleglich mit den Mitarbeitern umgehen. Diese Investoren, die aus allen Ländern kommen, haben nur ein Interesse: ihr Geld möglichst schnell zu verzinsen oder zu verdoppeln.

Was machen Sie mit Ihrer Belegschaft anders als andere?

Was ich anders mache, kann ich nicht sagen. Ich kann nur sagen, was ich mache: Ich habe eine Verbindung mit meinen Mitarbeitern. Ich kenne sie alle. Man kennt sich persönlich. Ich habe als Inhaber auch eine Verpflichtung, sozial mit ihnen umzugehen, auch hinter die Kulissen zu schauen. Das heißt, wenn sie mal am Arbeitsplatz Probleme haben, muss ich wissen, ob es vielleicht auch mit der Familie zu Hause zu tun hat. Der Mann ist vielleicht arbeitslos geworden oder die Frau, und das schafft Probleme. Wir müssen menschlich miteinander umgehen. Diese Verbindung schafft Motivation, schafft Vertrauen. Und damit steht auch die Leistung eher hinter dem Lohn, als wenn man nur das Gefühl hat, man wird ausgenutzt und man wird irgendwann vor die Tür gesetzt. Dann versucht jeder, Egoist zu spielen und für sich die Vorteile rauszuholen, solange noch was zu holen ist.

Andere - gerade in Ihrer Branche, der Textilindustrie - sehen die Zukunft in der Verlagerung ins Ausland. Warum machen Sie das nicht auch?

Also, wenn andere die Zukunft in der Verlagerung der Arbeitsplätze ins Ausland sehen, dann setze ich da ein großes Fragezeichen. Ich kenne, oder kannte, viele Textilunternehmer. Sie waren gestandene Millionäre, als sie ausschließlich in Deutschland produzierten. Ich kenne aber keinen einzigen, der reicher geworden ist, weil er seine angeblich billigen Arbeitsplätze im Ausland nutzt. Ich kenne aber viele, die ärmer geworden oder von der Bildfläche verschwunden sind. Das Verlagern ins Ausland ist im Grunde nur eine Notlösung, wenn man so viel Druck bekommt, dass man meint, man könnte im Ausland das Problem noch lösen. Und die meisten, oder alle, müssen dann feststellen, dass das Problem nicht gelöst wird. Diejenigen, die ihre Firmen in die Türkei, nach Rumänien oder irgendwohin verlagert haben oder ihre Produktionen dort in Auftrag geben, stellen plötzlich fest, dass sie zum wandernden Produzenten werden, von Billiglohnland zu Billiglohnland. Diese laufenden Investitionen werden sie dann irgendwann überrollen. Wir sind in Deutschland nicht für Massenprodukte zuständig. Ich muss als Unternehmer also dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter entsprechend ihrer Ausbildung, ihrer Qualifikation auch entsprechende Produkte fertigen, die im Hochlohnland Deutschland profitabel sind. Massenprodukte gehören schon längst nicht mehr hierher, die gehören in die Billig-, in die Entwicklungsländer, aber nicht in unsere Firmen. Ich fürchte, viele andere hängen an Aufträgen; die haben zu große Kapazitäten aufgebaut in guten Zeiten, die sie heute nicht mehr füllen können. Da sagen sie dann eben einfach, die Arbeitskraft sei hier zu teuer."

[Quelle: Opoczynski, Michael <1948 - >: Die Blutsauger der Nation : wie ein entfesselter Kapitalismus uns ruiniert. -- München : Droemer, 2005. -- 269 S. ; 21 cm. -- ISBN: 3426273802. -- S. 44 - 46. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


4.4. Claus Hipp (HiPP GmbH & Co. Vertrieb KG)



Abb.: Claus Hipp (1938 - )

Als Beispiel für das Unternehmermerkmal "harter Arbeiter" kann man Claus Hipp heranziehen, denn neben der Arbeit in seinem Unternehmen übernahm und übernimmt er ehrenamtliche Arbeit, war im Reitsport tätig,Züchtet Rennpferde, ist Künstler und Musiker.

"Prof. Dr. Claus Hipp (* 22. Oktober 1938 in München als Nikolaus Hipp) ist ein deutscher Unternehmer und Geschäftsführer des Nahrungsmittel- und Babykostherstellers Hipp.


Abb.: Firmenlogo®

Leben

Der promovierte Jurist Claus Hipp trat 1964 in den väterlichen Betrieb in Pfaffenhofen an der Ilm ein und übernahm bereits 1968 die Betriebsleitung. Unter seiner Leitung entwickelte sich das Unternehmen zu einem der führenden Hersteller für Babynahrung. Hipp stellte bereits 1997 als erster großer deutscher Lebensmittelproduzent die Energieversorgung komplett auf erneuerbare Energien um.

Von 1998-2004 stand Hipp als Präsident an der Spitze der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern. Zugleich war er Präsident des Bayerischen Industrie- und Handelskammertages sowie seit 2001 Vizepräsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages.

Hipp ist praktizierender Christ und setzt sich beruflich und privat für ethisch-ökologisches Handeln ein.

In den Jahren 1960-1977 war Claus Hipp im Reitsport aktiv und feierte Siege bei internationalen Sprung- und Militaryturnieren. Heute züchtet er Turnierpferde.

Der Künstler

Neben seiner beruflichen Karriere ist Claus Hipp als freischaffender Künstler tätig. Er gilt als renommierter Musiker (Oboe, Englisch Horn) und ausgebildeter Maler. Seine abstrakten Werke werden unter anderem in New York, Paris und Kiew erfolgreich ausgestellt.

Auszeichnungen
  • 1990 Bayerischer Verdienstorden
  • 1995 Verdienstkreuz 1. Klasse des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland für Verdienste um die Umwelt
Weblinks

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Hipp. -- Zugriff am 2005-10-06]


4.5. Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell  (Faber-Castell AG)



Abb.: Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell (1941 - )
[Bildquelle: http://rhein-zeitung.de/on/01/06/27/topnews/faber.html. -- Zugriff am 2005-10-07]

Dass eine Firma guten Gewinn machen und sich gleichzeitig für die Umwelt weltweit einsetzen kann, zeigt die Firma Faber Castell. Besonders beachtenswert ist die "Sozialcharta" der Faber-Castell-Unternehmensgruppe (s. unten)

"Unternehmer: Faber Castell, Anton Wolfgang Graf von
Anton Wolfgang Graf von Faber Castell - der Name verrät, in welchem Metier der berühmte Unternehmer in nunmehr achter Generation tätig ist. Jeder kennt sie, die edlen, grünen Bleistifte, hergestellt in Stein bei Nürnberg. Ein traditionsreiches Unternehmen und doch ganz auf der Höhe der Zeit - und das nicht nur in Sachen Design ... Anton Wolfgang Graf von Faber Castell hat soziale und ökologische Produktionsrichtlinien mit zum Teil wegweisender internationaler Bedeutung geschaffen, für die er jetzt mit dem Unternehmerpreis der deutschen Wirtschaft ausgezeichnet wurde.
 
Geboren wurde Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell im Jahr 1941 in Bamberg. Nach seinem Schulabschluss studierte er zunächst Rechtswissenschaften. Das traditionsreiche elterliche Unternehmen leitet er seit dem Jahr 1977. Heute ist er Vorstandsvorsitzender der Faber-Castell AG. Nach der Übernahme der Firmenleitung setzte Graf von Faber-Castell nicht nur das tradierte soziale Unternehmertum, sondern auch die internationale Expandierung der Geschäfte fort. So entstanden Vertriebsgesellschaften unter anderem in Hongkong, Südafrika, Großbritannien und Neuseeland, die weltweit größte Kautschuk-Radiergummifabrik der Welt in Malaysia, eine weitere in Bombay sowie eine Blei- und Farbstiftproduktionsstätte in Indonesien.


Abb.: Firmenlogo®

 
Im Jahr 2000 war die Faber Castell AG das erste Branchenunternehmen, das einer Sozialcharta zustimmte, die etwa das Verbot der Kinderarbeit oder auch die uneingeschränkte Chancengleichheit beinhaltet. Insbesondere in Brasilien, der größten Tochtergesellschaft des Unternehmens, sind die sozialen Sonderleistungen des Betriebs wie medizinische Versorgung, Lohnniveau und Freizeitgestaltung mehr beispielgebend. Für dieses Engagement wurde Graf von Faber Castell mit zahlreichen Auszeichnungen belohnt: unter anderem dem "Friend of Children Company"-Preis, dem "Company that Educates"-Preis, dem FSC-Siegel und jüngst dem Mittelstandspreis für die erfolgreiche Positionierung einer Qualitätsmarke und die Sicherung von Arbeitsplätzen in Deutschland."

[Quelle: http://www.mdr.de/riverboat/1041496.html. -- Zugriff am 2005-10-07]

"“Sozialcharta” der Faber-Castell-Unternehmensgruppe

Weltweit gültig / Vorbildfunktion in der Branche 

Im März des Jahres 2000 unterzeichneten der geschäftsführende Gesellschafter der Faber-Castell-Unternehmensgruppe, Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell und der Vorsitzende der IG-Metall, Klaus Zwickel, eine gemeinsam zwischen der Gewerkschaft Holz u. Kunststoff (integriert in IG-Metall seit 1.1.2000) und Faber-Castell ausgearbeitete, international gültige „Sozialcharta„.

Mit ihr verpflichtet sich Faber-Castell freiwillig, in allen Gesellschaften der weltweit tätigen Unternehmensgruppe (5.500 Mitarbeiter) Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, wie sie von der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) empfohlen werden. Die Vereinbarung („Sozialcharta Faber-Castell“) beinhaltet u. a.

  • das Verbot von Kinderarbeit,

  • die Chancengleichheit und Gleichbehandlung ungeachtet der Rasse, der Religion, des Geschlechts, der Nationalität 

  • die Gewährleistung sicherer und hygienischer Arbeitsbedingungen (um nur die wichtigsten Kriterien zu nennen) 

Dieser Verhaltenskodex wird an allen Arbeitsplätzen in den jeweiligen Sprachen vorhanden sein. Ein intern und extern besetzter Ausschuss überwacht die Umsetzung der Vereinbarung.

Anlass der „Sozialcharta„ 

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung produziert das Unternehmen FABER-CASTELL heute in 15 Fertigungsstätten rund um den Globus und vermarktet die Produkte zum Schreiben, Malen und kreativen Gestalten in über 100 Ländern. Auf Grund dieser starken internationalen Bedeutung (rund 85% der Erlöse werden außerhalb Deutschlands erzielt) kommt gerade den sozialen Bedingungen ein hoher Stellenwert zu. Insgesamt zählt der Umfang der „Sozialcharta Faber-Castell“ mit zu den ersten international gültigen Vereinbarungen ihrer Art. 

Maßgeblich beteiligt waren an der Initiierung der „Sozialcharta Faber-Castell“ der Geschäftsführer der ehemaligen Gewerkschaft Holz und Kunststoff (GHK), Heinz Paul, sowie der Arbeitsschutzexperte der GHK, Bert Römer. In gemeinsamen Gesprächen mit der Unternehmensleitung von Faber-Castell wurde der wesentliche Inhalt der Sozialcharta ausgearbeitet. 

Seit dem 19. Jahrhundert sozial engagiert

Im Zusammenhang mit dieser freiwilligen Vereinbarung ist anzumerken, dass Faber-Castell als eines der ältesten Industrieunternehmen (seit 1761 in gleicher Familienhand) über Generationen hinweg ein hohes soziales Engagement bewiesen hat. Bereits von Mitte des 19. Jahrhunderts an wurden für Mitarbeiter und deren Familienangehörige soziale Einrichtungen ins Leben gerufen, wie z.B. eine der ersten Betriebskrankenkassen in Deutschland, einer der ersten Kindergärten, Gründung von Schulen und Einrichtung von Werkswohnungen. "

[Quelle: http://www.faber-castell.de/. -- Zugriff am 2005-10-07]

Faber-Castell tritt "Global Compact" bei

Als "best practice"-Unternehmen seit langem Vorreiter bei nachhaltiger Holzversorgung und sozialer Verantwortung 

Als erstes Unternehmen der PBS-Branche (Papier, Büro, Schreibwaren) ist Faber-Castell im Juni 2003 dem "Global Compact" der Vereinten Nationen beigetreten. Der weltgrößte und älteste Hersteller von holzgefassten Stiften ist damit eines der ersten mittelständischen Unternehmen in Deutschland, das sich den sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Herausforderungen der Globalisierung im Rahmen des partnerschaftlichen Bündnisses zwischen Privatwirtschaft und Politik stellt.

Der "Global Compact" wurde 1999 vom Generalsekretär der Vereinten Nationen, Kofi Annan, ins Leben gerufen, um multinational agierenden Unternehmen eine aktive und verantwortungsbewusste Rolle bei der wachsenden Globalisierung zuzuweisen. Insbesondere in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Umweltschutz sind die Unternehmen aufgefordert, sich weltweit für gemeinsame Werte einzusetzen.

In seiner 242jährigen Geschichte hat sich das Unternehmen Faber-Castell seit jeher in besonderer Weise für Mitarbeiter, Gemeinden und für die Umwelt engagiert.

„Nachhaltigkeit“ heißt kontinuierliches Aufforsten 

Schätzungen zufolge werden für den Schreib- und Zeichenbedarf weltweit jährlich rund 10 Milliarden Blei- und Farbstifte aus unterschiedlichen Holzarten produziert, davon 30 - 40 % in China. Die europäischen Hersteller fertigen pro Jahr rund 2 Milliarden Stifte.

Als größter Einzelproduzent (1,8 Milliarden Blei- und Farbstifte p. a.) hat Faber-Castell vor mehr als zwei Jahrzehnten damit begonnen, im Südosten Brasiliens ein eigenes, einzigartiges Holzversorgungsprogramm aufzubauen. In der „brasilianischen Savanne“ – mehr als 2.500 km vom Amazonas-Regenwald entfernt – wurden dazu auf kargem, sandigem Boden inselförmige Wälder mit Pinien-Bäumen angelegt. Nach jahrzehntelanger Pionierarbeit umfassen die Holzplantagen inzwischen eine Größe von 10.000 Hektar. Zur Nachhaltigkeit werden jährlich rund 1 Million Pinien-Setzlinge neu gepflanzt. In jeder Stunde lässt Faber-Castell auf diese Weise 20 m³ Holz wachsen – mehr als benötigt ist für die eigene Holzstiftproduktion.

Weltweit einzigartiges Wiederaufforstungs-Projekt - bei FABER-CASTELL Brasilien 

Im Gegensatz zur europäischen Holzstiftindustrie, die vorwiegend nordamerikanisches Zedernholz verwendet, nutzt das brasilianische FABER-CASTELL-Unternehmen zur Herstellung der über 1,5 Mrd. Stifte pro Jahr eine einheimische Piniensorte (pinus caribea). Die karibische Pinie ist eine Baumart, die schnellwüchsig, relativ anspruchslos und leicht nachzuziehen ist. Bis zur Schlagreife benötigt sie nur 10 - 14 Jahre.  

Täglich verarbeitet das brasilianische FABER-CASTELL-Werk rund 450 Kubikmeter Pinien-Holzstämme , aus denen 6 Mio. Blei- und Farbstifte pro Tag entstehen. Dieser immense und in den kommenden Jahren weiter wachsende Holzbedarf erfordert eine langfristig angelegte, ökonomisch wie ökologisch vernünftig durchdachte Holzversorgung.  

Um von Holzlieferanten weitgehend unabhängig zu sein und gleichzeitig dem weiter wachsenden Bedarf an Holzmengen gerecht zu werden, hat FABER-CASTELL vor mehr als einem Jahrzehnt in einem Pionierprojekt damit begonnen, auf ehemaligem Weideland mit schlechtem Sandboden ein in der Branche einzigartiges Wiederaufforstungsprojekt ins Leben zu rufen. Die genutzten Flächen (Bundesstaat Minas Gerais) befinden sich in der sogenannten „brasilianischen Savanne“ - mehr als 2.500 km vom Amazonas-Regenwald entfernt - und umfassen derzeit rund 10.000 Hektar.  

Unter Einsatz moderner Plantagentechnik und unter Berücksichtigung von vorhandener Flora und Fauna ist ein vorbildliches Forstprojekt mit ökologisch gesichertem Kreislauf entstanden. Mit rund 1 Mio. Pinien-Setzlingen pro Jahr sorgen Saatbetrieb und Baumschule in Prata/Minas Gerais für den gesicherten Nachwuchs der Bäume auf allen geernteten Flächen. Ab dem Jahr 2004 steht FABER-CASTELL vollständig eigenes nachgewachsenes Holz zur Verfügung.

FSC-zertifizierte Plantagen

Seit 1999 sind unsere brasilianischen Holzplantagen FSC-zertifiziert (Forest Stewardship Council) – dem weltweit anspruchsvollsten Zertifikat für „umweltschonende, sozial faire und nachhaltige Waldwirtschaft“. Die ausgedehnten Pinienwälder dienen allerdings nicht nur zur Holzversorgung. Sie bieten auch Lebensraum für zahlreiche, zum Teil seltene Tierarten. So beherbergen die Plantagen 136 Vogel- und 37 Säugetierarten – bis hin zum extrem scheuen Guara-Wolf. Nicht zuletzt durch Zusammenarbeit mit örtlichen Universitäten gelingt dem forstwirtschaftlichen Management die sinnvolle Synthese zwischen Ökonomie und Ökologie.

Produktivitätssteigerung im Einklang mit der Natur 

In den vergangenen fünf Jahren konnte das brasilianische Tochterunternehmen bereits eine Steigerung des Holz-Ertrages um 20% erzielen. Bis zum Jahre 2003 soll die Produktivität mit Hilfe einer optimierten Forstwirtschaft und weiterentwickelten Produktionsverfahren noch erheblich steigen. Geplant sind der Einsatz neuer, anpassungsfähiger und umweltverträglicher Holzarten, die sich noch besser für die Stift-Produktion eignen, eine Weiterentwicklung der Saat- und Setzlingsproduktion sowie eine Verbesserung der Dünge-, Bodenvorbereitungs-, Beschneide- und Erhaltungstechniken.  

Ziel ist es, die Waldwirtschaft mit der Agrarwirtschaft und der Viehzucht harmonisch zu verbinden und in ökologisch sinnvollen Einklang zu bringen. So soll eine optimale, umweltverträgliche und weiterhin vorbildliche Nutzung des Rohstoffes Holz ermöglicht werden - mehr als 2.500 km vom tropischen Regenwald entfernt.

Innovativ und umweltfreundlich: IPP und die Wasserlack-Technologie 

Umweltschonende Ressourcen einzusetzen ist nur ein Teil des unternehmerischen Engagements für mehr Lebensqualität. Im Sinne einer „Integrierten Produktpolitik“ (IPP) wird der gesamte Lebenszyklus der Faber-Castell Produkte kritischen Analysen unterzogen, um den Energiebedarf langfristig auf ein Minimum zu reduzieren und die Umwelt nachhaltig zu schonen. Hierzu gehören die Auswahl aller Rohstoffe und Fertigungsprozesse, Verpackung, Transport, bis hin zur Nutzung der Produkte und deren Entsorgung. So ist Faber-Castell beispielsweise das einzige Unternehmen, das in der Holzstiftproduktion in Europa konsequent bei fast allen Stiften umweltfreundliche Wasserlacke einsetzt. Bei diesem Verfahren wurde von herkömmlichen Lacken mit organischen Lösungsmitteln zu umweltfreundlichen Wasseremulsionen umgestellt – eine Technologie, die Faber-Castell selbst entwickelt hat und die vom damaligen Umweltminister Klaus Töpfer (UN Executive-Director für Umweltprogramme) persönlich eingeweiht wurde. Mit der Wasserlacktechnologie setzte Faber-Castell weltweit neue Maßstäbe auf dem Gebiet der Stiftlackierung.

Nürnberger „Nachhaltigkeitspreis“ an Faber-Castell 

Es ist nicht bekannt, ob Nürnberg die einzige deutsche Stadt ist, die einen „Nachhaltigkeitspreis“ auslobt. Aber dass ein Unternehmen der PBS-Branche (Papier-, Büro-, Schreibbedarf) im März 2003 erster Empfänger dieser Auszeichnung ist, das ist schon etwas Besonderes. Dabei bezieht sich die Würdigung auf das weltweite Umwelt-Engagement des Unternehmens. Nürnbergs Oberbürgermeister Dr. Ulrich Maly in seiner Laudatio:  

„... Beim Klima- und Ressourcenschutz kann das Unternehmen Faber-Castell auf eine lange Reihe von Aktivitäten verweisen - ob beim konsequenten Einsatz von Wasserlacken für Farb- und Bleistifte oder beim weltweit einzigartigen Aufforstungsprojekt in Brasilien, ob bei der FSC-Zertifizierung der Hölzer oder bei der Umwelt-Zertifizierung vieler Fertigungsstandorte...“.

Wo alle Welt von „Nachhaltigkeit“ redet, weist Faber-Castell durch frühzeitige Aktivitäten nach, dass man neben den sozialen Leistungen auch in puncto Umwelt gerne Vorbildfunktion ausübt."

[Quelle: http://www.faber-castell.de/. -- Zugriff am 2005-10-07]


4.6. Heinz-Horst Deichmann (Deichmann Unternehmensgruppe)



Abb.: Heinz-Horst Deichmann (1926 - ), Einbandtitel

Deichmann stammt aus Essen-Borbeck, wo sein Vater ein Schuhgeschäft hatte. Heinz-Horst Deichmann in Medizin promoviert und zusätzlich Theologie studiert. Die Deichmann-Gruppe hat weltweit über 1800 Schuhgeschäfte und ist der größte Schuhhändler Europas. In Deutschland ist die Marke für ihre preiswerten Schuhe bekannt. Die Komponenten für die Schuhe werden großenteils in Indien hergestellt, dann nach Italien gebracht und dort zusammenmontiert.

Deichmann bemüht sich seine Geschäfte im Sinne seines christlichen Glaubens zu führen. Der ehemalige deutsche Bundespräsident Johannes Rau, der als Ministerpräsident von Nordrhein-Westfalen, Deichmann  als hilfreichen Geschäftsmann gut kannte, sagt u.a. über Deichmann (Auszüge):

"Johannes Rau über Heinz-Horst Deichmann

"Ein ungewöhnlicher Mann, aus vielen Gründen. Nicht nur, weil er ein bekennender Christ ist. Auch deshalb, weil er ja dem Gewinn nicht abhold ist."

 


Abb.: Firmenlogo®

"1900 Geschäfte, 80 Millionen Paar verkaufter Schuhe im Jahr: So wie uns in Deutschland das Wort Deichmann in jeder großen oder mittleren Stadt begegnet, so begegnet uns der Name Deichmanns oder seiner Stiftungen in Indien und in Tansania, in Israel, in Essen, in Bethel und in vielen Orten auf der Welt."

"Diesen Mann bewegt der geschäftliche Erfolg, diesen Mann bewegt, dass das nicht nutzlos sein darf, was man wirtschaftlich unternimmt. Dass aber der Nutzen nicht darin besteht, dass man sich selber bekräftigt.

Und darum ist für mich Heinz-Horst Deichmann einer der ungewöhnlichsten Unternehmer, weil er das in einer Schärfe und Deutlichkeit tut und sagt, wie ich sie selten erlebt habe, wie sie den einen oder anderen auch befremdet.

Aber das ist nun mal eine Sache, die zusammenhängt mit dem Evangelium, dem er sich verpflichtet fühlt. Dass man auch anstößig sein muss, wenn man Anstöße geben will. Dass man deutlich sagen muss, die Wirtschaft ist um des Menschen willen da und nicht der Mensch um der Wirtschaft willen.

Das steht in seinen Kunden- und in seinen Mitarbeiterzeitschriften, und das realisiert er seit langem auf vielfache Weise - mit den Gesundheitskuren für eigene Mitarbeiter in der Schweiz, mit einer sozialen Ausstattung seiner Beschäftigten, wie es sie wohl selten gibt. Vielleicht ein wenig patriarchalisch anmutend, aber solche Patriarchen sind mir lieber als Leute, die keinen Vater haben."

Johannes Rau, Bundespräsident"

[Quelle: http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,253682,00.html. -- Zugriff am 2005-10-07]

Allerdings werden Deichmann auch gefährliche Arbeitbedingungen und Umweltzerstörung in Zulieferbetrieben vorgeworfen. Es geht dabei vor allem um die schlimmen Zustände in den indischen Gerbereien:

"Gefährliche Arbeitsbedingungen und Umweltzerstörung in Zulieferbetrieben

[...] Laut »tageszeitung« vom 10.4.2001 werden in Indien drei Millionen Paar Schuhe für Deichmann hergestellt. Eine Steigerung auf zehn Millionen Paar sei beabsichtigt. »Für »Markenschuhe so günstig« bezahlen auch zwei Millionen indische Gerbereiarbeiter«, heißt es da: »Tag für Tag sind sie 175 verschiedenen Chemikalien, Salzen und Säuren ausgesetzt, ohne ausreichende Schutzkleidung.« Außerdem würden du: Gifte große Mengen des Trinkwassers in den Produktionsgebieten verseuchen und damit auch landwirtschaftliche Flächen zerstören. Das ARD-Magazin »Report Mainz« zeigte am 9. April 2001 Bilder aus der Firma »K. H. Shoes«, die unter anderem Schuhe für Salamander, Sioux und Colehaan (die Straßenschuhmarke von Nike) produziert. Der deutsche Hauptabnehmer ist Deichmann. Während die Fertigung der Schuhe unter annehmbaren Bedingungen geschieht, herrschen in der Gerberei katastrophale Zustände: Arbeiter stehen barfuss und ohne Schutzkleidung in der giftigen Gerbbrühe. Atemmasken gegen den beißenden Gestank gibt es nicht. Außerdem sei die Lagerung der Chemikalien lebensgefährlich, so ein Experte. Deichmann behauptete nach der Ausstrahlung, die ARD habe die Zuschauer mit falschem Bildmaterial getäuscht, Die gezeigten Innenaufnahmen würden zum überwiegenden Teil nicht vom Deichmann-Lieferanten »K. H. Shoes« stammen, Diese Behauptung muss der Konzern in Hinkunft unterlassen, nachdem der Sender mit rechtlichen Schritten drohte.5 Nun gibt man sich reuig: »Die bei Report Mainz gezeigten Bilder haben uns betroffen gemacht«, erklärt Karsten Schutt, Geschäftsführer von Deichmann. Deswegen habe man die Arbeiter mittlerweile mit Schutzbekleidung ausgerüstet."

[Quelle: Werner, Klaus <1967 - > ; Weiss, Hans <1950 - >: Das neue Schwarzbuch Markenfirmen : die Machenschaften der Weltkonzerne / Klaus Werner/Hans Weiss. -- Wien [u.a.] : Deuticke, 2003. -- 407 S. : Ill. ; 21 cm. -- ISBN 3-216-30715-8. -- S. 294f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


4.7. Götz Werner (dm-drogerie markt GmbH & Co KG)



Abb.: Götz W. Werner (1944 - ) [Bildquelle: dm]

Götz W. Werner, der der Gründer und Verantwortliche von dm-drogerie-markt-Kette ist, zeichnet sich vor allem durch seine Mitarbeiterführung aus. Nachdem seine Kette wegen seiner Geschäftsidee (günstige  Preise bei guter Qualität)  sehr schnell gewachsen war, gab es Probleme mit den Filialen, die so geplant waren, dass sie überall nach gleichem Muster aufgebaut und organisiert waren. Nach einem Erlebnis in einer seiner Filialen, in der ein Problem mit einer Theke zwar den Vorgesetzten gemeldet war, aber sich nichts getan hatte, gab er die Verantwortung für die Einzelfiliale an die dort Arbeitenden (vgl. den Bericht von Sönke Iwersen, s. unten)

Äußerst konträr sind die Gedanken Werners zur heutigen Wirtschaftslage und speziell zur Arbeitslosigkeit in Deutschland. Abgesehen davon, dass er davon ausgeht, dass ein Unternehmer sich nicht um das Bereitstellen von Arbeitsplätzen zu kümmern habe sondern um die Produktivität des Unternehmens, wodurch Arbeitsplätze von allein entstehen,  schlägt er eine Mehrwertsteuer von 48% vor (allerdings als einzige Steuer) und ein Bürgergeld, das jedem ausgezahlt werden soll. Verfolgt man die Diskussion um die Mehrwertsteuer, die gerade geführt wird, - und viele Unternehmen sind sich mit vielen Bürgern einig, dass eine Erhöhung sich ungünstig auswirken wird, - ist es durchaus überlegenswert, eine solche provokative Meinung zur Kenntnis zu nehmen. Der Journalist  Iwersen hat Werner zu diesen Themen interviewt (s. unten)

"Götz W. Werner (* 5. Februar 1944 in Heidelberg) ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von »dm-drogerie markt« mit der Firmenzentrale in Karlsruhe und Professor der Universität Karlsruhe.

Leben und Wirken

Der Unternehmer

Götz Werner besuchte nach dem Abitur eine Handelsschule am Bodensee, wo er von 1961-64 eine Drogistenlehre machte. Dort wurde er in seiner Freizeit auch zu einem begeisterten Ruderer. Sein energisch betriebenes Hobby führte schließlich 1963 zum Titel "Deutscher Meister" im Doppelzweier. Danach erwarb er sich eine gründliche Berufspraxis in verschiedenen Handelsunternehmen. Schließlich trat er 1968 in das elterliche Drogeriegeschäft in Heidelberg ein. Nachdem aber das Familienunternehmen Insolvenz anmelden musste, wechselte er zu einer Karlsruher Großdrogerie. Dort schlug er der Geschäftsführung die Umsetzung des Discounter-Prinzips vor, doch nicht ohne eine kompetente Fachberatung der Kunden. Seine innovativen Ideen wurden abgelehnt.


Abb.: Firmenlogo®

Daraufhin verließ er seinen Arbeitgeber und machte sich selbständig. 1973 gründete er seine erste Drogerie in Karlsruhe. Der Name für das neue Unternehmen »dm« ist die Abkürzung für "Drogeriemarkt". 1976 expandierte Werner auf den österreichischen Markt. 1978 existierten bereits mehr als 100 Filialen in Deutschland. Inzwischen gibt es etwa 1.500 Filialen in acht europäischen Ländern. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 20.000 Mitarbeiter, die 2002/03 einen Umsatz von 2,8 Mrd. Euro erwirtschaftet haben. Sein Vermögen wurde 2005 von manager magazin auf € 1,05 Mrd. geschätzt und liegt damit auf Platz 78 der reichsten Deutschen. Als Nachfolger von Reinhold Würth wurde er 2003 zum Professor des Instituts für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe (TH) ernannt.

Das Unternehmenskonzept

Zunächst ging Werner einen konventionellen Weg, indem er weitgehend das Discounter-Prinzip (Selbstbedienung, hoher Rabattsatz wegen Großeinkauf) vom Lebensmittelhandel auf den Drogeriemarkt ausweitete. Anlass war 1973 die Aufhebung der Preisbindung für Drogerieprodukte. Was in dieser Zeit noch innovativ und mutig gewesen war, sollte sich mit zunehmender Expansion immer mehr als zu bürokratisch und schwerfällig herausstellen. Anfang der 90-er Jahre änderte Werner schrittweise auch die interne Organisationsstruktur. Die Filialen erhielten zunehmend mehr Selbstverantwortung und Eigenkontrolle. Heute bestimmen die dm-Filialen vor Ort selbst ihr Sortiment, ihre Dienstpläne, zum Teil die Vorgesetzten und sogar die Gehälter. Keine deutsche Großhandelsunternehmung überlässt ihren Mitarbeitern soviel Spielraum für Entscheidungen. Die Ergebnisse sind u.a. die niedrigsten Preise bei vielen Produkten und eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine außergewöhnliche Art der Unternehmensführung lässt daher heute bundesweit aufhorchen. Er wendet darüber hinaus ein betont unautoritäres Führungskonzept an, das er „Dialogische Führung“ nennt. Es beruht auf den Grundwerten von Verständnis und Respekt: anstelle der Anweisung setzt man bei dm auf den Dialog. Hervorzuheben ist auch, dass alle Lehrlinge, bei dm Lernlinge genannt, während ihrer Ausbildung ein mehrwöchiges Theaterprojekt absolvieren. Sie sollen dadurch „Team- und Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, zielgerichtetes wie situationsangemessenes und flexibles Handeln“ einüben. Auf diese Weise werden sie mit einem Geschäftsmodell vertraut gemacht, das sich als „lernendes Unternehmen“ versteht, um wegen den permanent sich verändernden Marktbedingungen flexibel und effizient handeln zu können. Der passionierte Ruderer Werner veranschaulicht diese Situation mit einem „permanenten Wildwasser“.

Als geradezu revolutionär zu bezeichnen ist auch die ausdrückliche Absicht Werners, "Offenheit für Neues" zu fördern. Im durchschnittlichen Betriebsalltag ist dagegen Offenheit völlig unerwünscht und wird denn auch meist als negativ empfunden. Wie eine arbeitspsychologische Studie ergeben hat , sind die meisten Mobbing-Opfer „offen für neue Erfahrungen“ (gewesen). Auch die Filialleiter von dm kamen am Anfang nur sehr schwer mit dieser Umstellung zurecht. Werner sprach sich 2005 öffentlich für ein Grundeinkommen aus.

Werner ist ein bekennender Anthroposoph und richtet seine Unternehmensphilosophie nach den Prinzipien von Persönlichkeitsentwicklung, Vertrauen und Kreativität aus. Daher sieht er auch in seinen Mitarbeitern keine Personalkosten, sondern "Kreativposten" mit "Mitarbeitereinkommen". Prämien- und Bonussysteme betrachtet er als permanentes "Misstrauen" gegenüber der Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter (Stg. Ztg., 21.5.03). Dennoch wird am Ende eines jeden Tertials eine sogenannte "Tertialabschlusszahlung" (in variabler Höhe) an diejenigen Mitarbeiter ausgezahlt, deren Filiale das geplante Ziel erreicht oder überschritten hat. Schließlich fördert Werner auch kulturelle und soziale Projekte wie den Hermann-Hesse-Literaturpreis.

Auszeichnungen

Für sein Lebenswerk erhält er 2003 den "Fairness-Ehrenpreis" von der Fairness-Stiftung. Das Ausbildungskonzept prämiert die IHK Stuttgart mit dem "Innovationspreis Ausbildung" 2004. Den "Initiativpreis Aus- und Weiterbildung" 2004 verleihen ihm der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHT), die Otto-Wolff-Stiftung und die Zeitschrift "Wirtschaftswoche" gemeinsam. 2004 erhält er auch das Bundesverdienstkreuz. 2005 verleiht ihm der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) den "BDU ManagerAward". Die Award-Vergabe findet am 6. Oktober im Rahmen eines Festabends des Branchenkongresses "Beratertag 2005" in Bad Honnef statt."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/G%C3%B6tz_Werner. -- Zugriff am 2005-10-13]

[...] "Der Plan führte in die Irre. Die Filialleiter wurden von Bezirksleitern überwacht, über den Bezirksleitern standen Gebietsverkaufsleiter. Die Mitarbeiter vor Ort wurden zu Befehlsempfängern. "Mein Schlüsselerlebnis hatte ich Anfang der 90er in Ettlingen", sagt Werner. "Ich habe mich mit der Filialleiterin unterhalten. Dabei lehnte ich mich an eine Verkaufstheke, und die schob sich dabei nach hinten. Die Filialleiterin sagte, dass auf diese Weise schon zweimal geklaut wurde. Da habe ich sie gefragt: Und was haben Sie dagegen unternommen? Und sie antwortete: Ich habe den Bezirksleiter informiert, dass die Theke befestigt werden muss."

Damit war für Werner "der Groschen gefallen", wie er sagt. Wenn eine Filialleiterin sich damit zufrieden gibt, einen Missstand nach oben gemeldet zu haben, das Problem selbst aber bestehen bleibt, läuft etwas schief. "Da habe ich begriffen, dass wir Verantwortung von oben abgeben müssen. Wir konnten nicht länger versuchen, alles aus der Zentrale zu steuern. Wir mussten erreichen, dass jede Filiale für sich funktioniert, egal ob sie unserem Ideal entsprach oder nicht."

Heute, gut zehn Jahre und zahllose Weiterbildungsseminare später, sind die DM-Filialen extrem eigenständig. Die Leiter entscheiden selbst, wie sie ihre Läden einrichten und wen sie einstellen. Jeder Mitarbeiter kann Umsatz und Ergebnis einer Filiale einsehen und nachschauen, wie der eigene Laden im Unternehmensdurchschnitt dasteht. In Stuttgart werden die Filialen einen Tag pro Jahr sogar von den Lehrlingen geführt, die bei DM "Lernlinge" genannt werden. "Ich war vorher bei Schlecker, da durften wir nicht mal telefonieren", sagt eine DM-Mitarbeiterin in Stuttgart. "Hier bei DM lernen wir pausenlos etwas Neues und dürfen selbst entscheiden. Das ist schon was Besonderes."

Je selbstständiger die Mitarbeiter auf die Kunden zugehen können, desto unternehmerischer wird ein Unternehmen. So lautet einer von Götz Werners Grundsätzen. Wer jedoch erwartet, bei DM auch finanziell für seine Selbstständigkeit belohnt zu werden und auf Erfolgsprämien hofft, liegt daneben. "Das halte ich für den falschen Weg", sagt Werner. "Wer Prämien zahlt, misstraut doch seinen Mitarbeitern. Der muss doch glauben, dass seine Mitarbeiter eigentlich mehr leisten könnten, es aber ohne zusätzlichen Anreiz nicht tun. Erfolgsprämien sind nichts anderes, als eine ständige Unterstellung."
 
Sönke Iwersen"

[Quelle: Stuttgarter Zeitung. -- 2003-05-21. --  http://www.stuttgarter-zeitung.de/stz/page/detail.php/428494. -- Zugriff am 2005-10-13]

""Die Wirtschaft befreit die Menschen von der Arbeit"
 
Götz Werner, der Chef der Drogeriemarktkette DM: Deutschland braucht ein Bürgergeld und nur noch eine Steuer
 
Alle Politiker sind sich einig: Das wichtigste in Deutschland ist die Bekämpfung der Arbeitslosigkeit. Die Drogeriemarktkette DM ist ein Unternehmen, bei dem seit Jahren neue Stellen geschaffen werden. Doch im Gespräch mit Sönke Iwersen überrascht der Gründer Götz Werner mit ungewohnten Ansichten.

Herr Werner, wie wichtig ist Ihnen die Schaffung neuer Arbeitsplätze?

Überhaupt nicht wichtig. Sonst wäre ich ja ein schlechter Unternehmer. Als solcher habe ich meine Aufgaben zu erfüllen.

Wäre es nicht Ihre vornehmste Aufgabe, Arbeitsplätze zu schaffen?

Ich muss wirklich sagen, dass ich dieses Gerede von der Schaffung neuer Arbeitsplätze langsam nicht mehr hören kann. Warum wird dem so wenig widersprochen? Die Wirtschaft hat nicht die Aufgabe, Arbeitsplätze zu schaffen. Im Gegenteil. Die Aufgabe der Wirtschaft ist es, die Menschen von der Arbeit zu befreien. Und das ist uns in den letzten 50 Jahren ja auch grandios gelungen.

Sie finden Arbeitslosigkeit grandios?

Moment. Noch keine Generation in Deutschland musste jemals so wenig arbeiten und hatte gleichzeitig einen solchen Lebensstandard wie wir heute. Als ich ins Gymnasium ging, hatten zwei Kinder in der Klasse einen Fernseher und bei zwei Kindern in der Klasse hatten die Eltern ein Auto. Bei meinen Kindern heute gibt es wahrscheinlich zwei Elternhäuser, die keine zwei Autos haben. Und vielleicht zwei Elternhäuser, die keine zwei Fernseher haben.

Aber der Wohlstand kommt doch von Arbeit, nicht von Arbeitslosigkeit. Wie schaffen wir es, dass wieder mehr Arbeitsplätze entstehen?

Das ist nicht die Frage, die sich ein Unternehmer stellt. Kein Unternehmer überlegt sich morgens, wenn er in den Laden kommt: Wie kann ich heute möglichst viele Menschen beschäftigen? Allein die Vorstellung ist schon absurd. Die Frage lautet umgekehrt: Wie kann ich mit einem möglichst geringen Aufwand an Zeit und Ressourcen möglichst viel für meine Kunden erreichen? Wie kann ich den Laden besser organisieren? Und besser organisieren heißt immer, Arbeit einzusparen. Das ist ein absolutes unternehmerisches Prinzip.

Aber Herr Werner. Sie haben bei DM in den letzten Jahren doch selbst tausende von Arbeitsplätzen geschaffen.

Ja schon. Aber unser Unternehmen ist deswegen erfolgreich, weil es produktiver ist als andere. Weil es produktiver ist, wächst es. Weil es wächst, schafft es Arbeitsplätze. Aber die gehen zu Lasten der Arbeitsplätze bei den Unternehmen, die weniger produktiv sind. Volkswirtschaftlich gesehen führt Erfolg bei gesättigten Märkten immer zum Abbau von Arbeitsplätzen.

Sie halten fünf Millionen Arbeitslose also für einen Beweis der Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft?

Zumindest ist es ein Ausdruck der Produktivitätsentwicklung. Und eine Produktivitätsentwicklung ist immer ein Fortschritt. Ich erinnere mich daran, dass meine Mutter 1959 einen VW-Käfer bestellt hat. Da betrug die Lieferzeit 13 Monate. Können Sie sich das heute noch vorstellen?

Kaum.

Sehen Sie. Und Anfang der 70er Jahre warb die Post mit dem Motto: Fasse dich kurz. Der Grund war, dass ständig die Leitungen belegt waren und die Leute sich die Finger wund wählten. Stellen Sie sich mal vor, die Telekom oder Vodafone würden heute mit solchen Werbesprüchen kommen. Das ist gar nicht denkbar.

Sie wollen sagen, dass es uns heute besser geht als früher.

Wir leben quasi in paradiesischen Zuständen. Denn wir sind heute in der Lage, weit mehr zu produzieren, als wir sinnvoll verbrauchen können. [...]

 

rotzdem fordern Politiker, Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften ständig bessere Rahmenbedingungen, damit mehr Arbeitsplätze entstehen können.

Ich weiß. Aber wir müssen uns doch fragen: Was ist eigentlich die Aufgabe der Wirtschaft? Es gibt zwei Aufgaben. Die erste: Sie muss die Menschen mit Gütern und Dienstleistungen versorgen. Und nie in der Geschichte hat die Wirtschaft diese Aufgabe so gut erfüllt wie heute. Wir sehen doch den totalen Überfluss. Obwohl die meisten Fabriken längst nicht ausgelastet sind, wird alles produziert, was man sich wünschen kann.

Produziert schon. Aber die Leute haben nicht genug Geld, es zu kaufen.

Aha! Jetzt kommen wir zur zweiten Aufgabe: Die Wirtschaft muss die Güter nicht nur produzieren. Sie muss die Menschen auch mit ausreichend Geld ausstatten, um zu konsumieren.

Ausstatten? Für Geld muss man arbeiten.

Ja, ja. Und wer nicht arbeitet, soll auch nicht essen, nicht wahr? Dieses Denken sitzt immer noch tief in den Köpfen. Aber damit kommen wir heute nicht mehr weiter.

Also wollen Sie das Geld einfach verteilen? Das ist doch naiv.

Meinen Sie? Lassen Sie mich bitte auf folgendes Phänomen hinweisen: Warum gehen in Deutschland Baufirmen zu Grunde, obwohl es im Straßenbau dringenden Bedarf gibt und wir die Leistung erbringen könnten?

Weil der Staat kein Geld hat, die Firmen zu bezahlen.

Ja. Aber dieser Irrtum kommt zu Stande, weil alles immer durch den Geldschleier gesehen wird. Der Lebensstandard einer Gesellschaft hängt doch davon ab, wie viele Güter sie produzieren kann. Nicht davon, wie viele sie finanzieren kann.

Nicht?

Nein. Nehmen Sie die frühere DDR. Dort gab es Geld im Überfluss, aber man konnte sich nur sehr wenig kaufen. Also was ist wichtiger: Das Geld? Oder die Güter?

Was also schlagen Sie vor? Die Maschinen arbeiten, und der Staat verteilt das Geld, damit die Bürger konsumieren können?

So ähnlich. Wir brauchen das bedingungslose Bürgergeld. Eine Lebensrente für jeden Bürger. Selbstverständlich können solche Veränderungen nur schrittweise über einen längeren Zeitraum eingeführt werden.

Wie hoch soll dieses Bürgergeld denn sein?

Hoch genug, um die Grundbedürfnisse zu decken. 1300 bis 1500 Euro.

Schöne Idee. Und wie wird das finanziert? Sagen Sie jetzt bitte nicht, wir brauchen mehr Steuern.

Keine Angst. Ich bin dafür, alle Steuern abzuschaffen. Bis auf eine: die Mehrwertsteuer.

Und wie hoch soll die dann sein?

Das könnten bis zu 48 Prozent sein.

Sie machen Witze.

Nein. Zählen Sie doch mal alle Steuern und Sozialleistungen zusammen. Da haben wir doch schon eine Staatsquote von rund 48 Prozent. Wenn die nur noch über die Mehrwertsteuer zu finanzieren wäre, hätte das riesige Vorteile.

Welche denn?

Die Mehrwertsteuer ist die einzige Steuer, die den Wertschöpfungsvorgang nicht behindert, nicht bremst, nicht verzerrt. Das heißt: die ganze Produktion wird steuerfrei gehalten und es kann unbehindert investiert werden.

Also noch mehr Entlastung für die Unternehmen und noch mehr Belastung für die Verbraucher?

Nein. Einfach mehr Klarheit und mehr Fairness. Ich weiß, dass Politiker unterschiedlichster Couleur fordern: Wir müssen die Reichen besteuern, die Unternehmen müssen wir besteuern und damit den kleinen Mann entlasten. Das ist eigentlich eine Lüge. Warum? Weil Unternehmer und Unternehmen faktisch keine Steuern bezahlen.

Da werden Ihnen einige Unternehmerkollegen widersprechen.

Jammern gehört zum Handwerk. Aber jeder Unternehmer weiß, was man mit Steuern macht: Man muss sie einkalkulieren. Alle Steuern, die die Unternehmen zahlen, fließen in die Preise für die Produkte ein. Letzten Endes zahlt immer der Verbraucher.

Was wäre also der Vorteil, alle Steuern in der Mehrwertsteuer zusammenzufassen?

Na, der ganze gewaltige Verwaltungsapparat des Staates würde zusammenschnurren. Denken Sie mal daran, wie viele Beamte ihre Zeit damit verschwenden, die Steuern zu erheben, auszurechnen und zu überprüfen. Das wäre alles überflüssig.

Welche anderen Vorteile hätte Ihr Plan?

Dass die Importe endlich mal richtig besteuert werden. Die billigen Textilien aus China oder Rumänien kommen doch nur so billig hier an, weil sie nur mit einer Mehrwertsteuer von 16 Prozent belastet sind. In jedem Produkt stecken Infrastrukturkosten. Aber die Infrastruktur in Deutschland ist natürlich teurer als die in China. Anders herum würden die deutschen Exporte extrem attraktiv, weil sie von Steuern völlig unbelastet wären. Außerdem würden die Arbeitskosten extrem sinken, weil ja das Bürgergeld auf die Einkommen angerechnet würde.

Wie soll das funktionieren?

Nehmen wir an, eine Krankenschwester verdient 2500 Euro. Nach Abzug des Bürgergeldes von 1300 Euro müsste das Krankenhaus ihr noch 1200 Euro bezahlen. Sie hätte danach gleich viel, aber ihre Arbeitsleistung wäre für das Krankenhaus viel leichter zu finanzieren. Das Bürgergeld würde die arbeitsintensiven Güter und Dienstleistungen entlasten und dadurch den Arbeitsmarkt enorm beleben. Insgesamt würden die Preise dadurch gleich bleiben, denn der Staat müsste ja das zu zahlende Bürgergeld über die Mehrwertsteuer wieder refinanzieren.

Aber wer wird denn in Zukunft noch arbeiten, wenn er für 1500 Euro auch zu Hause bleiben kann?

Sie unterschätzen den immateriellen Wert der Arbeit. Viele Menschen haben sehr viel Spaß an ihrer Aufgabe. Denken Sie auch an alle sozialen Berufe und die ganze Kulturarbeit. Da gibt es einen riesigen Bedarf in der Gesellschaft, der endlich finanzierbar wäre.

Und die langweiligen, die unangenehmen Jobs?

Die müssten dann eben höher entlohnt werden, wenn wir sie benötigen. Natürlich wird es dann zukünftig Berufe und auch Unternehmen geben, denen es schwer fallen wird, Menschen zu finden. Warum? Weil ja die Menschen dann nicht mehr arbeiten werden, weil sie müssen, sondern weil sie in ihrer Arbeit eine Sinnerfüllung erleben. Und auch, weil es ihnen Spaß macht.

Herr Werner, alle sprechen von der Krise. Wer Ihnen zuhört, könnte denken, es geht Deutschland ausgezeichnet.

Das stimmt ja auch. Unser Land hat noch nie so viel Wohlstand produziert wie heute. Wir haben nur Schwierigkeiten, den Wohlstand zu verteilen. Das sind wir einfach nicht gewohnt.

Also keine Krise?

Jedenfalls keine Wirtschaftskrise. Die Frage, die mich wirklich umtreibt, ist eine andere. Wir steuern auf eine Gesellschaft zu, in der die Arbeit verschwindet. Und die Frage ist nur, was die Menschen dann alle mit ihrer Zeit anfangen. Das ist eine Kulturfrage. Das Problem, das wir haben, liegt nicht auf dem Arbeitsmarkt sondern eigentlich in der Kultur. Leider ist dieses Thema im Bewusstsein der Gesellschaft kaum vorhanden. Aber genau hier müssen wir ansetzen."

[Quelle: Stuttgarter Zeitung. -- 2005-07-02. -- http://www.stuttgarter-zeitung.de/stz/page/detail.php/949236. -- Zugrif am 2005-10-13]


5. Negativbeispiele von Unternehmern



Deutschland-Bezug

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit!


5.1. Anton Schlecker (Anton Schlecker KG)



Abb.: Anton und Christa Schlecker vermisst -Die Inhaber des größten Drogerieunternehmens Europas hielten es nicht für erforderlich, den Betriebsräten Rede und Antwort zu stehen
[Bildquelle: http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x0175581a. -- Zugriff am 2005-10-13]

Ein Gegenbeispiel zu den dm-Drogerie-Märkten sind die Schlecker-Drogerie-Märkte, die größte Drogeriekette Deutschlands mit trotz Rückgang immer noch etwa 11 000 Filialen. Laut Forbes soll das Privatvermögen von Schlecker etwa 3 Milliarden Dollar betragen (vgl. Tina Kaiser, s. unten). Die Schlecker-Filialen sind nur durch ihre niedrigen Kosten wirtschaftlich. Schlecker nutzt für seine Filialen aufgegebene Geschäfte in schlechten Geschäftslagen, in Randlagen oder auch in Dörfern, in denen viele kleine familiengeführten Geschäfte schließen müssen, man also billig mieten kann. Die Einrichtung ist einfach, Schaufensterdekoration gibt es eher nicht, die Filialen hatten urspünglich noch nicht mal Telefonanschluss. Erst nach einem tödlichen Überfall ließ Schlecker unter öffentlichem Druck Telefone einrichten aber meistens keine Notfallknöpfe. Den großen Gewinn macht der Unternehmer aber in erster Linie mit den billigen Arbeitskräften, es stellt für die Filialen meist nur ungelernte Frauen ein, die in ihrem Umfeld keine Alternativen haben. Diese Frauen stehen enorm unter Druck, sie sind in ihrer Filiale oft allein, müssen alle Waren bestellen und  einräumen, oft auch das Geschäft sauber halten. Bei Krankheit werden sie überprüft. Erst durch ein Gerichtsverfahren 1998 wurde Schlecker gezwungen nach Tarif zu bezahlen.

Tina Kaiser berichtete in der Welt am Sonntag am 25. September 2005 von dem ungeheuren Druck, der auf den Schleckermitarbeitern liegt, auch von der heimlichen Überwachung. Sie beschreibt, warum sich die Familie Schlecker den Ruf als einer der übelsten Arbeitgeber Deutschlands erworben hat. Auszüge daraus s. unten . Die zuständige Gewerkschaft ver.di versucht den Schleckermitarbeitern zu helfen, indem sie sie z.B. bei der Wahl von Betriebsräten unterstützt. Es wurde eine "Anti-Mobbing-Kampagne" gestartet.    

"Anton Schlecker (* 28. Oktober 1944 in Ehingen (Donau)) ist der Gründer der Schlecker Drogeriemärkte.

Verheiratet ist Anton Schlecker mit Christa Schlecker. Zusammen haben Sie zwei Kinder, Lars Schlecker und Meike Schlecker, die ebenfalls in der Konzernleitung im gleichnamigen Unternehmen tätig sind. Zu seinen Hobbys zählen unter anderem Tennis und Sportwagen. So besitzt Anton Schlecker einen Mercedes-Benz SLR McLaren im Wert von ca. 435.000 Euro. Gerüchten zufolge, soll er der erste deutsche Kunde sein, an den dieses Auto ausgeliefert wurde.

Karriere

Zunächst arbeitete er als jüngster Metzgermeister der Bundesrepublik Mitte der 60er Jahre im elterlichen Betrieb. 1967 baute er das erste Warenhaus, 1975 errichtete er in Kirchheim unter Teck seinen ersten Drogeriemarkt. Zwei Jahre später waren es schon mehr als 100 Filialen. Heute existieren europaweit mehr als 13.300 Filialen, mit ca. 50.300 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz (2003) von 6,55 Milliarden Euro."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Anton_Schlecker. -- Zugriff am 2005-10-13]

"Schlecker verschärft Kontrolle

Der Drogist gilt als einer der übelsten Arbeitgeber des Landes. Da der Umsatz schwächelt und Filialen schließen müssen, erhöht Schlecker noch einmal den Druck auf die Mitarbeiter. Insider berichten

[...] Bei Ver.di nimmt die Kritik indes nicht ab. Hunderte von Beschwerden hat die Gewerkschaftssekretärin Schreieder seit 2002 gesammelt. Mitarbeitermotivation gibt es bei Schlecker nur mit der Keule. Schreieder: "Jedem wird unzweifelhaft klargemacht: Du bist ersetzbar." Laut Ver.di lauern nach Dienstschluss Bezirksleiter den Verkäuferinnen an der Tür auf, kontrollieren ihre Taschen und Kleider nach geklauter Ware. Mitgebrachte Zigaretten, Tampons oder Taschentücher müssten sich die Verkäuferinnen von Kolleginnen gegenzeichnen lassen. Sonst bestehe Diebstahlverdacht. Über Nacht würden die Kassenstände manipuliert. Wer die Differenzen nicht melde, werde abgemahnt.

Rigide ist der Umgang mit Kranken. Die bekommen nicht selten unangemeldeten Besuch der Vorgesetzten. Gern verschickt Schlecker auch Briefe, in denen den erkrankten Mitarbeitern die Fehlzeiten der vergangenen Jahre aufgelistet werden. Häufig steht auf dem Papier der Hinweis, wie sehr sie ihre Kollegen durch die Mehrarbeit belasten oder welche Kosten der Firma durch die Krankheit entstehen.

"Die Mitarbeiterinnen werden systematisch klein gehalten", sagt Birgit Koloß, die seit 1998 Gesamtbetriebsratsvorsitzende bei Schlecker ist. Vor lauter Angst, den Job zu verlieren, wehrt sich kaum jemand. Im Gegenteil: "Die Frauen lügen sogar und verschweigen einen Teil ihrer Überstunden." Oft ist das Pensum in der regulären Arbeitszeit nicht zu schaffen. Denn obwohl die Verkäuferinnen häufig allein in den Filialen sind, sollen sie während der Öffnungszeiten Ware ausräumen oder bestellen, Verfallsdaten kontrollieren, Böden wischen, Fenster und Toiletten putzen. Je nach Filiale gehört auch Schneeschippen, Unkrautjäten oder Parkplatzfegen zu den Aufgaben. [...]

Schon seit längerem seien die Arbeitsbedingungen in der Filiale unerträglich geworden. Absurd klingen die Schikanen. Ihre Kollegin darf nicht mehr mit dem Rad zur Arbeit fahren, weil in der Gegend in diesem Jahr schon zwei Radunfälle passiert sind. Das Risiko sei zu groß für die Unfallversicherung des Konzerns. Hess selbst hat Handyverbot. "Da halte ich mich nicht mehr dran." Dreimal schon wurde sie überfallen, das letzte Mal im vergangenen Jahr. "Zwei Männer haben mich mit dem Messer bedroht. Es war grauenhaft." Einen stillen Alarm gibt es in ihrer Filiale nicht, das Telefon steht hinten im Büro, zwei verschlossene Türen sind dazwischen. Wie überall in Schleckerfilialen muss man statt der Nummer einen Kurzwahlcode eintippen. "Das kriegen Sie in dem Zustand nicht hin." Bis die Polizei kam, waren die Täter längst geflüchtet.

Psychologische Betreuung gab es keine. Nur der Bezirksleiter kam vorbei und erzählte von Überfällen, die er erlebt hatte. "Das war nicht wirklich aufbauend." [...]

Folge sind seit Jahren steigende Überfallzahlen. 260 meldete Schlecker dem Gesamtbetriebsrat im vergangenen Jahr, darunter wieder ein Mord. Offiziell sagt Schlecker, "dass die Familie Schlecker dem Schutz des Lebens und der Gesundheit der Mitarbeiter den absoluten Vorrang einräumt". In einem internen Schreiben hört sich das ganz anders an: "Dem Risiko eines Überfalls ist man generell immer und überall ausgesetzt. (...) Aufgrund der steigenden Kriminalität gehört dies fast schon zum allgemeinen Lebensrisiko für jeden von uns."

Wirkungsvoll vorgehen gegen die katastrophalen Arbeitsbedingungen kann Ver.di nur, wenn die Mitarbeiter Betriebsräte gründen. Noch immer sind gerade mal ein Drittel der Filialen betrieblich organisiert. "Sobald jemand den Mut hat, sich als Betriebsrat zur Wahl zu stellen, wird er vom Arbeitgeber unter Beschuss genommen", sagt Gesamtbetriebsrätin Koloß. Erst Ende Juni hätte sich in Leipzig ein fünfköpfiger Wahlvorstand gebildet. Drei Tage später zogen die Mitarbeiter ihre Kandidatur zurück. "Das passiert andauernd." Doch auch wenn die Betriebsräte durchhalten, wird ihre Arbeit systematisch boykottiert. Bundesweit laufen laut Ver.di ständig rund 200 Klagen vor Arbeitsgerichten gegen Schlecker. Meist geht es um Nichtigkeiten wie Büromaterial oder das Recht, an der Personalplanung beteiligt zu sein.

Das kann auch die 46jährige Karin Esser* bestätigen. Im Juni hat die Niedersächsin einen Betriebsrat gegründet. Obwohl Schlecker gesetzlich verpflichtet ist, wurde ihr Antrag auf Computer und Fax abgelehnt. Bekommen hat sie nur ein Telefon, einen Kinderschreibtisch und eine uralte Schreibmaschine. Jetzt zieht sie wegen eines PC vor Gericht. "Mein Leben ist seit der Wahl nicht gerade einfacher geworden", erzählt Esser. Ihre Chefin weigert sich, die Betriebsratssitzungen als Arbeitszeit zu bezahlen. Wurde früher ein Auge zugedrückt, gibt es jetzt sofort eine Abmahnung. Deswegen will sie ihren Namen auch nicht nennen. "Ich werde ohnehin schon schikaniert." Anfangs hatte sie große Angst, sich als Betriebsrätin aufstellen zu lassen. Bereut hat Esser die Entscheidung aber nicht. "Die wollen, dass wir aufgeben", sagt sie. "Aber da können die lange warten."

*Namen geändert Tina Kaiser"

[Quelle: Tina Kaiser. -- In: ©Welt am Sonntag. -- 2005-09-25. -- http://www.wams.de/data/2005/09/25/780521.html. -- Zugriff am 2005-10-13]

"Anti-Mobbing-Kampagne bei SCHLECKER gestartet

München, November 2003. Erstmalig hat ver.di jetzt in München eine ANTI-Mobbing-Kampagne für SCHLECKER-Beschäftigte gestartet. Dort häufen sich seit dem letzten Führungswechsel die Beschwerden von Schlecker-Beschäftigten. Abmahnungen, Kontrollen und Überwachung, Druck und Angst: zahlreiche SCHLECKER-Frauen sehen sich Schikanen von Vorgesetzten ausgesetzt. Betroffen sind besonders Frauen, die wegen Krankheit oder Schwangerschaft nicht mehr die volle Leistung bringen können. Oder Beschäftigte, die älter sind und laut Tarifvertrag aufgrund langjähriger Berufserfahrung einige Euro mehr verdienen müssten. Zeugen gibt es so gut wie nie: Verkaufs- und Bezirksleitungen planen ihre Kontrollbesuche durch genaues Studium der Filial-Einsatzpläne. Sie kommen dann, wenn ihr Opfer alleine ist. Das ist inzwischen wegen Personalabbau der Regelfall. Besonderen Angriffen ausgesetzt sind vor allem Mitarbeiterinnen, die einen Betriebsrat wählen wollen oder die bereits Betriebsrätin sind. [...]"

http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x00035749;internal&action=verdi_show_gegliederte_seite.action#9. -- Zugriff am 2006-10-13]


5.2. Chantal Grundig — "die eiskalte Witwe"



Abb.: Chantal Grundig (von der kein Foto zu finden war)

Chantal Grundig ist die Erbin von Max Grundig, der 1930 mit einem Radio-Vertrieb angefangen hat und diesen Vertrieb zu einem großen Unternehmen für Unterhaltungselektronik aufgebaut hatte. Die Grundig AG galt lange Zeit als ein führendes deutsches Traditionsunternehmen, das sehr gute Qualität anbot. Nach wohl Missmanagement verkauft der Firmengründer die Firma 1997 an den holländischen Philips-Konzern. Der Verkaufserlös geht in die Max-Grundig-Stiftung, deren einziges Ziel zu sein scheint, der Familie Grundig das Geld zu erhalten. Man lese folgende Beiträge:

"Chantal Grundig- kassieren statt helfen

FURTH - 8500 Mitarbeiter von Grundig - der traurige Rest von einst 40 000 - zittern um ihre Jobs: Nach 1 ,5 Milliarden Mark Miesen in den letzten fünf Jahren steigt der holländische Philips-Konzern aus dem maroden Elektro-Unternehmen aus. Eine Frau aber kassiert trotz Pleite und Massenentlassungen weiter: Chantal Grundig (46), Witwe des Firmengründers , bekommt 45 Millionen Mark Jahresdividende. Jetzt pokert sie mit Philips um ihr Vermögen. Chantal Grundig könnte die marode Firma ihres verstorbenen Gatten noch retten - aber bisher half weder Bitten noch Flehen: Keinen Pfennig gab die Witwe, die inzwischen mit Grundigs früherem Arzt Günther Dietze verheiratet ist, von den 45 Millionen Mark ab. "Einige hundert Arbeitsplätze könnten mit dem Geld gesichert werden," klagt Betriebsratschef Dieter Appelt. Doch die Witwe will auf den Finanzsegen nicht verzichten. Mit einem cleveren Schachzug hatte Fabrikgründer Max Grundig seine zweite Frau, die einst als Hausdame bei ihm arbeitete, 1984 abgesichert: Er gründete eine Stiftung und beteiligte den holländischen Konzern Philips. Der wiederum verpflichtete sich im Gegenzug zu der horrenden Jahresdividende. Jetzt aber will Philips sich offenbar aus dem finanziellen Würgegriff lösen: Man sei zuversichtlich, sich mit der Max-Grundig-Stiftung einigen zu können, klingt es aus der Zentrale in Eindhoven. Wirtschaftsexperten vermuten: Philips könnte Chantal Grundig auszahlen. 315 Millionen Mark würden der Witwe, die Häuser in Baden-Baden, München und Florida besitzt, noch zustehen. Der Coup hätte für beide Seiten Vorteile: Philips wäre die Verpflichtungen los, die 46jährige hätte bei einer Pleite ihre Schäfchen im Trockenen. In der jüngsten Verlustbilanz von Philips (1,07 Milliarden Mark) sollen schon Gelder für die Vertragsauflösung einkalkuliert sein."

[Quelle: Berliner Zeitung. -- 1997-02-15. -- http://www.berlinonline.de/berliner-kurier/archiv/.bin/dump.fcgi/1997/0215/none/0009/. -- Zugriff am 2005-10-13]

"Die Gewerkschaft hatte der "Süddeutschen Zeitung" zufolge sogar den ehemaligen Krupp-Bevollmächtigten und Freund von Max Grundig, Berthold Beitz, für einen Vorstoß bei Chantal Grundig gewinnen können. "Aber auch Herr Beitz hatte keinen Erfolg und bat uns schließlich, ihn nicht mehr in der Angelegenheit zu bemühen", berichtete Lobodda damals.

Seit 1997 braucht kein Grundig-Werker mehr in Harnisch zu geraten ob solch feudaler Attitüde. Chantal Grundig hatte sich endgültig aus dem Unternehmen zurückgezogen - und ein letztes Mal abkassiert. Schätzungsweise 450 Millionen Mark legte Philips auf den Tisch des Hauses, um der Dame auch ihre restlichen Unternehmensanteile abzukaufen. Die Eigentumsverhältnisse waren endlich abschließend geordnet - solide Ausgangsbasis für eine umfassende, Erfolg versprechende Restrukturierung der Firma, wie man glaubte.

Doch weit gefehlt. Monat für Monat drangen aus dem Grundig-Konzern vorwiegend Hiobsbotschaften an die Öffentlichkeit. Der Turnaround wurde zwar immer mal wieder avisiert. Doch die Verluste stiegen, das Eigenkapital schrumpfte, die Suche nach einem finanzstarken Partner für das Not leidende Unternehmen gestaltete sich schwieriger als erhofft.

Chantal Grundig schweigt

Im Juli 2003 schließlich begann nach diversen gescheiterten Rettungsversuchen das Insolvenzverfahren. 500 der zuletzt rund 1300 Mitarbeiter sicherten den Fortbestand des Geschäftsbetriebs, 700 Beschäftigte wechselten in eine Auffanggesellschaft, 100 Lehrlinge wurden weiter ausgebildet. In seinen besten Zeiten hatten 40.000 Menschen für den Konzern aus Franken gearbeitet.

Ende Januar 2004 räumt der letzte Vorstandssprecher Werner Saalfrank seinen Posten. Sein Job ist erledigt, die Reste des ehemaligen deutschen Elektronikriesen sind abgewickelt.

Und was macht Chantal Grundig, die zumindest dem Namen nach mit dem maladen Unternehmen verbunden ist? Die Erbin tut, was dem Sinnspruch nach Gentlemen zu tun pflegen: sie schweigt. Schweigt, als die Pleite droht, schweigt, als es Grundig nicht mehr gibt. Selbst als Ende vergangenen Jahres Meldungen durch die Gazetten geisterten, Georgiens Ex-Präsident Eduard Schewardnadse hätte ihre Luxusvilla am Annaberg gekauft, sind der Grundig-Erbin keine Worte zu entlocken.

An ihrer statt äußerte sich Tochter Valerie Lauda: "Wir sind bestürzt und fühlen mit den 3500 Mitarbeitern, die nun um ihre Existenzen bangen müssen", sagte die Grundig-Tochter im April 2003 gegenüber der "Welt am Sonntag". Für den Niedergang des Unternehmens sei ihre Mutter nicht verantwortlich: "Verkauft ist verkauft, mein Vater hat gewusst, warum.""

[Quelle: Christian Keun und Karsten Langer. --  (gekürzt). -- In: Manager Magazin. -- 1004-07-08. -- http://www.manager-magazin.de/koepfe/unternehmerarchiv/0,2828,306781,00.html (dort vollständiger Artikel)] 

"Heute steht Chantal Grundig mit einem Vermögen von 850 Millionen Euro auf Platz 95 der Liste der reichsten Deutschen. Sie lebt auf ihrem großzügigen Landgut in Südfrankreich und möchte mit der deutschen Öffentlichkeit nichts zu tun haben. [...]

Am 1. Juli 2003 eröffnete das Amtsgericht Nürnberg das Insolvenzverfahren wegen Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. 38 000 Arbeitplätze gingen im Laufe der Jahre verloren, aber das Grundig-Vermögen ist gerettet. Es bleibt nach wie vor unangetastet und vermehrt sich von selbst jährlich um mindestens 50 Millionen Euro."

[Quelle: Opoczynski, Michael <1948 - >: Die Blutsauger der Nation : wie ein entfesselter Kapitalismus uns ruiniert. -- München : Droemer, 2005. -- 269 S. ; 21 cm. -- ISBN: 3426273802. -- S. 162. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Die Grundig AG ist ein von dem Radiohändler Max Grundig gegründetes deutsches Traditionsunternehmen für Unterhaltungselektronik mit Sitz in Nürnberg, ein Symbol des westdeutschen Wirtschaftswunders.

Zu den Kernprodukten gehörten Geräte im Bereich der Unterhaltungselektronik (z.B. Radios, Fernseher, Tonbandgeräte, Videorecorder, HiFi-Anlagen, Videoüberwachungs- und Einbruchmeldeanlagen (Sicherheitstechnik), Messtechnik, Autoradios, Satelliten-Receiver, ...) später auch allgemeine Elektrogeräte (z.B. Rasierer, Haarschneidemaschinen, Haarföns, ...) und auch Büroelektronik (z.B. Diktiergeräte).

Die Geschichte des Konzerns begann 1930 mit der Gründung des Radio-Vertrieb Fürth, Grundig & Wurzer (RVF) an. Nach Kriegsende 1945 erkannte Max Grundig den Absatzmarkt für Radios und leitete die Produktion des Gerätebausatzes "Heinzelmann" ein. 1947 wird der Grundstein für ein Fabrik- und Verwaltungsgebäude an der Fürther Kurgartenstraße gelegt, das schon nach kurzer Bauzeit als Hauptfertigungsstandort fungiert. Ein sichtbares Zeichen für die Verbindung mit der Stadt Fürth war die Aufnahme des Fürther Kleeblatts in das Firmenlogo. 1951 werden die ersten Fernsehempfänger in einer neuen Fabrikhalle gefertigt - der Standort und das Unternehmen wachsen rasant. Grundig ist zu dieser Zeit Europas größter Rundfunkgerätehersteller. Unternehmen aus Nürnberg, Frankfurt und Karlsruhe werden aufgekauft. 1960 entsteht die erste Fertigung im Ausland - Tonbandgeräte werden in Irland gefertigt. Auch auf der Fürther Hardhöhe und in Nürnberg-Langwasser entstehen neue Fertigungshallen.

1972 werden die Grundig-Werke GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. 1984 verkaufte der Firmengründer Max Grundig das Unternehmen an den niederländischen Elektrokonzern Philips, der es 1998 aufgrund unbefriedigender Entwicklung an ein bayrisches Konsortium unter Führung von Hr. Prof. Dr. Anton Kathrein (persönlich haftender Gesellschafter der Kathrein Werke KG) abgab. Ende Juni 2000 wurde der Firmensitz von Fürth ins östlich gelegene Nürnberg verlegt. Das Unternehmen erwirtschaftete 2001 einen Umsatz i.H.v. 1.281 Millionen Euro machte dabei jedoch 150 Millionen Euro Verlust. Die Banken verlängerten daher im Herbst 2002 nicht mehr die Kreditlinien und der Konzern musste Mitte April 2003 Insolvenz anmelden.

Ende der 80er Jahre hatte Grundig noch über 38.000 Beschäftigte, 2003 waren bei dem Unternehmen noch rund 3.500 Mitarbeiter angestellt. Die hohen Pensionsbelastungen stellten bei den Verhandlungen um einen potentiellen Investor eines der entscheidenden Probleme dar.

Anteilseigner an der Grundig AG waren BEB Bayerische Elektronik-Beteiligungs GmbH & Co. KG (Kathrein, Bayerische Landesbank Girozentrale, Bayerischer Sparkassen- und Giroverband, HypoVereinsbank AG, Bayerische Landesbank für Aufbaufinanzierung).

Im Januar wurde der Bereich Home Intermedia System (HIS) der Grundig AG von dem türkischen Elektronikhersteller Beko Electronic A.S. und dem britischen Unternehmen Alba Radio Ltd. zu einem Kaufpreis von rund 80 Millionen Euro übernommen.

Der Bereich Bürogeräte wird von der jetzt selbständigen Grundig Business Systems GmbH weitergeführt.

Der ehemalige Geschäftsbereich Grundig Car InterMedia System wurde am 17. November 2003 von der Delphi Corporation übernommen. Neben den Bereichen Autoradio, ... zählen auch OnBoard Units für Mauterfassungssysteme zum Produktspektrum (Toll Collect).

Zum 1. Mai 2004 wurde die Grundig SAT Systems (GSS) GmbH als Management Buy Out gegründet. Sie übernimmt die Tätigkeiten des ehemaligen Grundig-Bereichs "Kopfstationen und Satelliten-Systeme"."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Grundig_AG. -- Zugriff am 2005-10-13]


5.3. Adolf Merckle (u.a. Ratiopharm, Kässbohrer)


Ein weiteres Beispiel für einen Unternehmer, der keine Verantwortung gegenüber dem Land kennt, ist Adolf Merckle. Am bekanntesten durch die tägliche Fernsehreklame ist wahrscheinlich seine Firma Ratiopharm, die Generika herstellt. Man sagt, dass Merckle Firmen aus allen Bereichen sammelt und zwar möglichst jeweils das, wa steuerlich günstig ist. Nach Heide Neukirchen (In: Manager Magazin, s. unten) basiert das Geschäftsmodell vor allem darauf, Gewinne an der Steuer vorbei zu lotsen. Gibt es für irgendetwas Subventionen, scheint Merckle dabei zu sein (z.B. in der Landwirtschaft). Wenn es die Möglichkeit gibt, durch Aufteilung von Aktien Meldepflichten zu umgehen, wird die ganze Familie eingesetzt.

Von seinen Mitarbeitern fordert der Patriarch treue Ergebenheit (vergleichbar mit Fabrikherren des 19. Jahrhunderts).

"Adolf Merckle (* 1935 in Dresden) ist ein promovierter deutscher Jurist, Investor und Großunternehmer. Er gründete 1974 das Unternehmen Ratiopharm, um preisgünstig Medikamente zu produzieren, deren Patentschutz abgelaufen ist, sogenannte Generika. Merckle verfügt über ein umfangreiches Firmengeflecht, zu dem neben Ratiopharm der Arzneimittelgroßhandelskonzern Phoenix, die Kässbohrer Geländefahrzeuge AG und über die Beteiligungsgesellschaft Spohn Cement auch HeidelbergCement gehören. Schlüsselstellen dieser Firmen sind mit Personen seiner Familie besetzt. Seit 2004 ist Merckle Träger des Sächsischen Verdienstordens, ebenso trägt er die Ehrendoktorwürde der Universität Tübingen. Trotz der Übergabe der Geschäfte an seinen Sohn Ludwig Merckle im Jahr 1997 bleibt Adolf Merckle im Hintergrund tätig. "

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Adolf_Merckle. -- Zugriff am 2005-10-13]

"Corporate Governance by Merckle.

Kaum eine deutsche Unternehmerdynastie agiert so unberechenbar und schonungslos wie der Merckle-Clan aus Blaubeuren. Binnen weniger Jahrzehnte haben Adolf Merckle, seine Frau Ruth und ihre Kinder Ludwig, Philipp und Jutta ein Konglomerat geschaffen, das rund 18 Milliarden Euro umsetzt. Die Familie zählt zu den Reichsten der Republik.

Die Firmengruppe ist breit aufgestellt: Sie fertigt Windkraftgeneratoren, betreibt Skilifte und züchtet sogar Schafe. Die Perlen im Portfolio sind Ratiopharm, Europas größter Generikahersteller, und Phoenix, Deutschlands führender Pharmahändler. [...]

Kaum eine List, kaum eine Trickserei, die der raffinierte Winkeladvokat nicht schon genutzt hat, um sein Geld zu mehren. Während die meisten Unternehmer darauf bedacht sind, ihr Kerngeschäft voranzutreiben, folgt Merckle offenbar allein der Maxime, seine Steuerlast zu minimieren.

Als "Führung mit Bleistift und Radiergummi" beschreibt Heinrich Zinken die Vorliebe Merckles, einmal getroffene Vereinbarungen bei Nichtgefallen wieder auszuradieren und neu aufzumalen. Zinken war 20 Jahre lang Geschäftsführer des Vorzeigeunternehmens Ratiopharm. Merckle habe ihn mit einem Trick um seine Pensionsansprüche gebracht, klagt Zinken - ein Vorwurf, den Merckle energisch zurückweist; man habe sich gerichtlich verglichen. Zinken nennt seinen ehemaligen Meister "raffgierig, nachtragend, missgünstig".

Verantwortung trägt der Eigner immer dann gern, wenn die Geschäfte gut laufen. Kommt es zu Problemen, versteckt er sich oft hinter seinen Führungskräften. Dann spielt er den ehrbaren, ahnungslosen Unternehmer, der von seinen Managern getäuscht wurde.

Diese Verschleierungstaktik ist Teil des Systems Merckle. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein patriarchisches Geschäftsmodell.

[...]

Der Sonderling aus Blaubeuren ist ein Meister im Ausnutzen von Steuerschlupflöchern. Erträge lässt er immer da anfallen, wo es für ihn am günstigsten ist und der Fiskus wenig Zugriff hat.

Er kenne keinen anderen Unternehmer, sagt ein Wegbegleiter, der die Rechtswissenschaft im Geschäft so gezielt einsetze wie der Jurist von der Schwäbischen Alb.

Die Stadt Blaubeuren stürzte Adolf Merckle durch seinen Spartrieb Mitte der 90er Jahre in eine schwere Haushaltskrise. Statt die Gewerbesteuer für seine Firmengruppe Merckle/Ratiopharm in Ulm zu entrichten, wo der Generikahersteller auch seinen Sitz hat, gingen die Zahlungen teilweise an das Finanzamt in Blaubeuren. Dort ist der Hebesatz niedriger. Als die Betriebsprüfer Merckle auf die Schliche kamen, musste Blaubeurens Kämmerer der Stadt Ulm 21,4 Millionen Mark plus Zinsen erstatten. Eine peinlich Affäre.

Die ausführende Gewalt hinter der Schlupflochstrategie des Adolf Merckle heißt Susanne Frieß (42). Die Finanzexpertin gilt als engste Vertraute des Alten, sie sitzt bei drei Firmen der Gruppe (Ratiopharm, Merckle und VEM Vermögensverwaltung) in der Geschäftsführung.

So verworren das Firmengeflecht ist, beim Eintrag ins Handelsregister gehen die Merckles verblüffend simpel vor. Sie stückeln ihre Anteile meist in Mini-Aktienpakete und umgehen so die Meldepflicht beim Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen. Als Eigner tauchen jedoch immer wieder die Namen der Eltern und der Kinder auf."

[Quelle: Heide Neukirchen. -- manager magazin. -- 2004-01-14. -- http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,270843,00.html (dort ganzer Artikel). -- Zugriff am 2005-10-13]


6. Ausländische Unternehmer


6.1. Konosuke Matsushita (松下 幸之助) (Panasonic usw.)



Abb.: Konosuke Matsushita (松下 幸之助) (1894 - 1989) [Bildquelle: Panasonic]


Japan-Bezug

Konosuke Matsushita (松下 幸之助 Matsushita Kōnosuke, November 27, 1894 – April 27, 1989) was a Japanese industrialist, the founder of Matsushita Electric [松下電器産業株式会社], a company based in the suburb of Kadoma (on the Keihan line), Osaka [大阪市] in Japan. For Japanese, he is known as "the god of management".

Matsushita's Early Life

Konosuke Matsushita was born in 1894 in the farming village of Wasa in Wakayama Prefecture [和歌山県], the son of a landlord. Poor investment decisions by his father in rice speculation ruined the family's finances, and Matsushita was sent to Osaka to work.

In 1910, at the age of 16, Matsushita was taken on as a wiring assistant at the Osaka Electric Light Company.

Matsushita wanted to market a new light socket he had invented, and so in 1918, at the age of 23, he founded Matsushita Electric Appliance Factory. He had three employees, the equivalent of $50, and a prototype for a new type of electrical socket. The success of the company however was built on the manufacture and distribution of a bullet-shaped lamp. He used demand for the lamp to build a sales network throughout Japan. With countrywide distribution established, Matsushita used the trademark ‘National’ on Matsushita products, and dropped prices to make his lamp a mass-market product. Matsushita also used national newspaper advertising, an unusual form of marketing in Japan in the 1920s.

Management Practices

In 1929, Matsushita implemented ground-breaking and innovative management practices, under the banner of ‘harmony between corporate profit and social justice’. In 1933 Matsushita announced his ‘five guiding principles’: service to the public, fairness and honesty, teamwork for the common cause, untiring effort for improvement, courtesy and humility, accord with natural laws, and gratitude for blessings.

Matsushita and the Post-war period

In post-war Japan, the company came under severe restrictions imposed on large Japanese companies by the Allies. Matsushita was in danger of removal as president, but was saved by a favourable petition signed by 15,000 employees.

From 1950 to 1973, Matsushita presided over a massive expansion of the company, with a focus on its ‘three treasures’— washing machines, refrigerators, and televisions. Matsushita's company became one of the world’s largest manufacturers of electrical goods, sold under well-known trademarks including Panasonic, Technics, and JVC. Matsushita retired in 1973.

In retirement, Matsushita focused on developing and explaining his social and commercial philosophies, and wrote 44 published books. One of his books, entitled “Developing a road to peace and happiness through prosperity”, sold over four million copies.

Chronic lung problems lead to his death of pneumonia on 27 April 1989, at the age of 94. He died with personal assets worth $3 billion, and left a company with $42 billion in revenue business."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Konosuke_Matsushita. -- Zugriff am 2005-10-16]

"Matsushita produces electronic products under a variety of names, including:
  • Panasonic (home appliances for the overseas market, personal electronics, audio/video equipment, microchips, automotive components)


    Abb.: Firmenlogo®

  • National (home appliances for the Japanese market)
  • Nais (components for automated systems - replaced by Panasonic in 2004)
  • Quasar (lower-priced televisions and video equipment in the North American market - being phased out)
  • Technics (audio equipment)
  • Ramsa (professional audio equipment)
  • Japan Victor Company (JVC), Matsushita has been the controlling stockholder since 1953.


    Abb.: Firmenlogo®

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Matsushita_Electric_Industrial_Co.%2C_Ltd.. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.2. Ray Kroc (McDonalds)



Abb.: Ray Kroc (1902 - 1984) [Bildquelle: Wikipedia]


USA-Bezug

"Ray Arthur Kroc (October 5, 1902, Oak Park, Illinois – January 14, 1984) was founder of the McDonald's Corporation in 1955, although not of the restaurant chain itself, which was started by Dick and Mac McDonald in 1940. Dubbed the Hamburger King, Kroc was included in the TIME 100 list of the world's most influential builders and titans of industry and amassed a $500 million fortune during his lifetime. Kroc was of Czech ancestry and was survived by his third wife, Joan B. Kroc.

McDonald's


Abb.: Firmenlogo®

An ambulance driver in the First World War, Kroc had tried his hand at a number of trades by the early 1950s, when he was a Multimixer milkshake machine salesman traveling across the country peddling his wares. He found out two brothers, Dick and Maurice "Mac" McDonald, were using eight of his machines at their innovative San Bernardino, California hamburger restaurant. Immediately realizing the potential of the brothers' business, which they had already begun to franchise, Kroc went into business with them and acquired franchising rights to open a McDonald's restaurant of his own, in Des Plaines, Illinois in 1955.

Although the McDonald brothers had themselves invented the "Speedee Service System" in 1948, establishing the principles of the modern fast-food restaurant, and had begun franchising their restaurants before they met Kroc, it was he who recognized the enormous potential their restaurant had. He encouraged the brothers to put him in charge of franchising, and founded McDonald's Corporation (originally "McDonald's Systems, Inc.") with the opening of his first franchise.

Kroc's enthusiasm for the company was strong, and in his first year with McDonald's he unsuccessfully attempted to convince Walt Disney, a fellow WWI ambulance driver with whom he had been acquainted, to let him open a restaurant in the forthcoming Disneyland.

In 1961, Kroc bought out the McDonald brothers for US $2.7 million. Their relationship was not harmonious, and Kroc denied them the rights to the McDonald's name for their first restaurant, opening a new McDonald's nearby to force them out of business. Under Kroc, McDonald's promulgated a version of its history that emphasized Kroc as "McDonald's founder," barely mentioning the role the McDonald brothers played. Kroc's first restaurant was inaccurately claimed to be "McDonald's #1" (it was actually the 9th McDonald's restaurant), and the company dated its founding to 1955, not 1940.

In the early 1970s, Kroc became owner of the San Diego Padres and one time got on the stadium public address system to crticize the team during a poor performance.

In 1977, he wrote his autobiography, "Grinding It Out".

Quotes
  • First Sentence of his book "Grinding It Out: The Making of McDonald's": I HAVE ALWAYS believed that each man makes his own happiness and is responsible for his own problems."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Ray_Kroc. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.3. Soichiro Honda (本田宗一郎) (Honda)



Abb.: Soichiro Honda (本田宗一郎) (1906 - 1991), 1949
[Bildvorlage: Honda]


Japan-Bezug

"Soichiro Honda (本田宗一郎 Honda Sōichirō, November 17, 1906–August 5, 1991) was a Japanese industrialist born in Hamamatsu [浜松市], Shizuoka [静岡県], Japan.

Honda spent his early childhood helping his father with his bicycle repair business. At 15, without any formal education, Honda relocated to Tokyo to look for work. He obtained an apprenticeship at a garage in 1922, and after some vacillation over his employment, he stayed for six years, working as car mechanic before returning home once more to start his own car mechanic business in 1928 at the age of 22.

Honda enjoyed racing, and set a speed record in 1936. He suffered in a bad crash, breaking several bones including both wrists, and was persuaded by his wife to give up racing. Honda thereafter concentrated on his business, and in 1937 he moved into piston-ring manufacture, setting up Tokai Seiki Heavy Industry (TSHI). In 1948 Honda had sold TSHI to Toyota for 450,000 yen (worth about US$1 million in 2003 terms).


Abb.: Firmenlogo®

In 1948 Honda began producing motorcycles as president of the Honda Corporation [本田技研工業株式会社]. Honda turned the company into a billion-dollar multinational that produced the best-selling motorcycle in the world. Honda's excellent engineering and clever marketing resulted in Honda motorcycles out-selling Triumph and Harley-Davidson in their respective home markets. In 1959 Honda Motorcycles opened its first dealership in the United States.

Honda remained president until his retirement in 1973, stayed on as director and was appointed "supreme adviser" in 1983. In retirement Honda busied himself with work connected with the Honda Foundation. He died in 1991 from liver failure."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Soichiro_Honda. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.4. Akio Morita (盛田昭夫) (Sony)



Abb.: Akio Morita (盛田昭夫) (1921 - 1999)


Japan-Bezug
 

"Akio Morita (盛田昭夫 Morita Akio, January 26, 1921 in Nagoya, Japan - October 3, 1999 in Tokyo) was a co-founder of Sony Corporation.

Trained as a physicist, Morita was an officer in the Japanese navy during World War II. His family was involved in sake production. He met Masaru Ibuka in the Wartime Research Committee; on May 7, 1946, they founded Tokyo Tsushin Kogyo K.K. (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, later Sony) with approximately 20 employees and initial capital of 190,000 yen. Ibuka was 38 years old at the time and Morita was 25.


Abb.: Firmenlogo®

In 1949 the company developed magnetic recording tape and in 1950 sold the first tape recorder in Japan. In 1957 it produced a pocket-sized radio and a year later renamed itself Sony (sonus is Latin for sound, and Sonny-boys is Japanese slang for "whiz kids"). In 1960 it produced the first transistor television in the world.

In 1961 Sony Corporation of America was the first Japanese company to be listed on the New York Stock Exchange. In 1989 Sony bought Columbia Pictures.

In the early 1990's, he was famous for co-authoring an essay The Japan that Can Say No with politician Shintaro Ishihara [(石原 慎太郎], which was critical of United States business practices, and encouraged Japanese to take a more independent role in business and foreign affairs.

On November 25, 1994, Morita announced his resignation as Sony chairman, after suffering a cerebral hemorrhage while playing tennis. His successor, Norio Ohga [大賀典雄], had joined the company after sending Morita a letter denouncing the poor quality of the company's tape recorders.

Morita also wrote a book called Never Mind School Records in the '60s, which stressed that school records are not important in one's success or ability to do business. He was also Vice Chairman of the Keidanren (Japan Federation of Economic Organizations) [日本経済団体連合会] and was a member of the Japan-U.S. Economic Relations Group, (also known as the "Wise Men's Group").

He was awarded the Albert Medal from the United Kingdom's Royal Society of Arts in 1982; he was the first Japanese to receive the honour. Two years later, he received the prestigious National Order of the Legion of Honor and in 1991, he was awarded the First Class Order of the Sacred Treasure from H. M. the Emperor of Japan.

He died of pneumonia at the age of 78."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Akio_Morita. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.5. Steve Jobs (Apple)



Abb.: Steve Jobs (1955 - ) [Bildquelle: Wikipedia]


USA-Bezug

"Steven Paul Jobs (born February 24, 1955) is the CEO of Apple Computer and a leading figure in the computer industry. As co-founder (with Steve Wozniak) of Apple in 1976, he helped popularize the concept of the home computer with the Apple II. Later, he was one of the first to see the commercial potential of the GUI and mouse developed at Xerox's Palo Alto Research Center, and saw that these technologies were incorporated into the Apple Macintosh. Today as the CEO of Apple, Steve Jobs is known to be the man behind the recovery of Apple Computer, especially through an idea he pushed for, the iPod. Jobs is also chairman and CEO of Pixar Animation Studios, a leading producer of computer-animated feature films. He owes much of his later success to three men, namely former CEO of Apple, Gil Amelio, who managed to put Apple back on liquidity, John Lasseter, the man behind Pixar, who created the Toy Story saga, which contributed greatly to Jobs' later success, providing him with ample financial sources and Tony Fadell, the creator of the iPods.

Early years

Born to an American mother, Joanne Simpson, and a Syrian father, Abdulfattah ("John") Jandali, a political science professor, in Green Bay, Wisconsin, Steven Paul was put up for adoption since an unmarried couple having a child was unaccepted in society at the time. Steven Paul was adopted soon after birth as a "John Doe" Baby by Paul and Clara Jobs of Mountain View, Santa Clara County, California. Paul and Clara Jobs gave him the name Steven Paul Jobs. His biological parents later married and gave birth to Jobs' biological sister the novelist Mona Simpson, who is married to Richard Appel. The marriage of his biological parents ended in divorce years later. To this day, Jobs dislikes Paul and Clara Jobs being called his adopted parents, and prefers to simply refer to them as his "parents."

In 1972, Jobs graduated from Homestead High School in Cupertino, California and enrolled in Reed College in Portland, Oregon, but he dropped out after one semester. Years later, when speaking at a Stanford University graduation ceremony in 2005, Jobs said he remained at Reed attending classes, including one in calligraphy. "If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts," he said.


Abb.: Steve Wozniak (1950 - ) [Bildquelle. Wikipedia]

In the autumn of 1974, Jobs returned to California and began attending meetings of the "Homebrew Computer Club" with Steve Wozniak. He took a job at Atari, a manufacturer of popular video games, as a technician. During this time, it was discovered that a slightly modified toy whistle included in every box of Cap'n Crunch breakfast cereal was able to reproduce the 2600 Hz supervision tone used by the AT&T long distance telephone system. Jobs and Wozniak went into business briefly in 1974 to build "blue boxes" based on the idea that allowed for free long distance calls.


Abb.: Firmenlogo®

In 1976, Jobs, then 21, and Wozniak, 26, founded Apple Computer Co. in the Jobs family garage. The first personal computer Jobs and Wozniak introduced was called the Apple I. It sold for $666.66, in reference to the phone number of Wozniak's Dial-A-Joke machine, which ended in -6666.

In 1977, Jobs and Wozniak introduced the Apple II, which became a huge success in the home market and made Apple an important player in the nascent personal computer industry. In December 1980, Apple Computer became a publicly traded corporation, and with the successful IPO, Jobs' stature rose further. That same year, Apple Computer released the Apple III, but it met with much less success.

As Apple continued to grow, the company began looking for corporate management talent to help manage its expansion. In 1983, Jobs lured John Sculley, an executive with Pepsi-Cola, to serve as Apple's CEO, challenging him, "Do you want to spend the rest of your life selling sugared water, or do you want a chance to change the world?" That same year, Apple also released the technologically advanced but commercially unsuccessful Lisa.

1984 saw the introduction of the Macintosh, the first commercially successful computer with a graphical user interface. The development of the Mac was started by Jef Raskin, and the team was inspired by technology that had been developed at Xerox PARC, but not yet commercialized. The success of the Macintosh led Apple to abandon the Apple II in favor of the Mac product line, which continues to this day.

Departure from Apple, Creation of NeXT

While Jobs was a persuasive and charismatic evangelist for Apple, critics also claimed he was an erratic and tempestuous manager. In 1985, after an internal power struggle, Jobs was stripped of his duties by the board of directors and resigned from Apple. Note that Jobs still remained president of Apple Computer at that time.


 

Abb.: Firmenlogo®
 

After leaving Apple, Jobs founded another computer company, NeXT Computer. Like Lisa, NeXT was technologically advanced, but it never was able to break into the mainstream because of its high cost. For those who could afford it, it did, however, garner a strong following due to its technical strengths, chief among them being its object-oriented software development system. Jobs marketed NeXT products toward the scientific and academic fields because of the innovative, experimental new technologies it incorporated (such as the Mach kernel and the DSP chip).

The NeXT Cube was Jobs' philosophical idea of an "interpersonal" computer, which he believed was the next monumental step after "personal" computing. That is, if computers could allow people to communicate and collaborate together in an easy way, it would solve a lot of the problems that "personal" computing had come up against. Jobs had been criticized for not including built-in networking features on the original Macintosh (calling it an "umbilical cord to the company"), and he was determined not to make the same mistake again. During a time when e-mail for most people was plain text, Jobs loved to demo the NeXT's e-mail system, NeXTMail, as an example of his "interpersonal" philosophy. NeXTMail was one of the first to support universally visible, clickable embedded graphics and audio within e-mail.

Jobs ran NeXT with an obsession for perfection at any cost. This eye for detail ultimately destroyed NeXT's hardware division, but, on the other hand, it also showed the world that Jobs could design a Macintosh that was arguably better than the original. The NeXT Cube's laser-cut magnesium case has popularly been cited as an example of the quest for perfection-at-any-cost.

Just as Jobs railed against IBM at Apple, Jobs railed against Sun Microsystems as an Evil Empire while at NeXT. Later, after NeXT's hardware division was dropped, Jobs and Sun Microsystems' Scott McNealy introduced OPENSTEP together.

While Jobs' stint at NeXT is often glossed over in history books, his contributions at NeXT would bring the world two monumental events:

  1. The World-Wide Web. Tim Berners-Lee developed the original World Wide Web system at CERN on a NeXT workstation. Jobs' insistence that average people should be able to write custom "mission-critical" applications formed the basis of Interface Builder, which Berners-Lee utilized to do just that — write a program entitled "World-Wide Web 1.0".
  2. The Return of Apple Computer. Apple's reliance on ancient software and internal mismanagement had brought it near bankruptcy throughout the early to mid 1990s. Jobs' progressive stance on UNIX underpinnings were considered overly ambitious and somewhat backward in the 1980's, but his choice ultimately became an expandable, solid foundation for an operating system. Apple would later acquire this software and, under Jobs' leadership, experience a renaissance.

NeXT's technologies also helped the advancement of technologies such as object-oriented programming, Display PostScript, and magneto-optical devices.

Return to Apple

In 1996, Apple bought NeXT for $402 million, bringing Jobs back to the company he founded. In 1997 he became Apple's interim CEO after the directors lost confidence in and ousted then-CEO Gil Amelio. Upon returning to the leadership of Apple, Jobs used the title of "iCEO". In March of 1997 Jobs abruptly terminated a number of projects such as Newton, Cyberdog, and OpenDoc. In the coming months, many employees developed a fear of encountering Jobs while riding in the elevator, "afraid that they might not have a job when the doors opened. The reality was that Steve's summary executions were rare, but a handful of victims is enough to terrorize a whole company."

With the purchase of NeXT, much of the company's technology found its way into Apple products, notably NeXTSTEP, which evolved into Mac OS X. Under Jobs' guidance the company increased sales significantly with the introduction of the iMac. Since then, appealing designs and powerful branding have worked well for Apple.

In recent years, the company has branched out. With the introduction of the iPod portable music player, iTunes digital music software, the iTunes Music Store, the company is making forays into personal electronics and online music. While stimulating innovation, Jobs also reminds his employees that "real artists ship," by which he means that delivering working products on time is as important as innovation and killer design.

Jobs worked at Apple for several years with an annual salary of $1, and this earned him a listing in Guinness World Records as the "Lowest Paid Chief Executive Officer". At the 2001 keynote speech of Macworld Expo in San Francisco, the company dropped the "interim" from his title. His current salary at Apple officially remains $1 per year, although he has traditionally been the recipient of a number of lucrative "executive gifts" from the board, including a $90 million jet in 1999, and just under 30 million shares of restricted stock in 2000-2002. As such, Jobs is well compensated for his efforts at Apple despite the nominal one-dollar salary.

Jobs is both admired and criticized for his consummate skills of persuasion and salesmanship, which has been dubbed the "reality distortion field" and is particularly evident during his keynote speeches at Macworld Expos. This "RDF" shield is an encapsulating term, also referring to Apple's sometimes non-competitive market pricing, such as the overly expensive G4 cube, or making decisions outside the desire of market demands, such as the elimination of Macintosh clones. Not all of his decisions have met with widespread approval; Apple's marketing efforts in the 1980s, while excellent from a technical standpoint, were alienating to corporate buyers, who turned to IBM, resulting in a precipitous drop in market share. Microsoft further diminished Apple's lead by later developing its own GUI, Microsoft Windows, which eventually eclipsed and dominated over Apple's share.

Pixar


Abb.: Firmenlogo®

In 1986 Jobs and Edwin Catmull co-founded Pixar, an Emeryville, California computer animation studio. It was formed around what was originally Lucasfilm's computer graphics division, which Jobs bought from its founder, George Lucas, for $10 million, one-third of the asking price. Pixar became famous and successful nearly a decade later with the breakthrough feature movie Toy Story. It has since produced the award-winning films A Bug's Life in 1998, Toy Story 2 in 1999, Monsters, Inc. in 2001, Finding Nemo in 2003, and The Incredibles in 2004. Jobs' share is now worth about a billion dollars. Their next release, Cars, is due for a 2006 summer release.

Finding Nemo and The Incredibles have each received the Academy Award for Best Animated Feature.

Personal life

Jobs married Laurene Powell on March 18, 1991 and has three children with her. He also has a daughter, Lisa Brennan-Jobs, by Chris Brennan, a woman he did not marry.

In "The Second Coming of Steve Jobs" author Alan Deutschman reports that Jobs once dated Joan Baez. Deutschman quotes Elizabeth Holmes, a friend of Jobs from his time at Reed College, as saying she "believed that Steve became the lover of Joan Baez in large measure because Baez had been the lover of (Bob) Dylan."

In iCon Steve Jobs by Jeffrey S. Young & William L. Simon, the authors suggest that Jobs might have married Baez if not for the fact that her age at the time (41) could have cancelled out the possibility of having children.

Jobs is a pescetarian (not a vegetarian or vegan as is often claimed) — although he does not eat meat, he reportedly eats fish from time to time.

In 1982, Jobs bought an apartment in the San Remo, where Princess Yasmin Aga Khan, daughter of Rita Hayworth, also had an apartment. It was a New York apartment building with a politically progressive reputation. With the help of I.M. Pei, Jobs spent years renovating his apartment in the top two floors of the building's north tower, only to sell it almost two decades later to U2 frontman Bono. Jobs had never moved in.

In 1984 Jobs purchased a 17,000 square foot, 14 bedroom, Spanish Colonial mansion, designed by George Washington Smith in Woodside, California. Although Jobs lived in the mansion for ten years, reportedly in an almost unfurnished state, and let Bill Clinton use it in 1998 while his daughter was studying nearby, the mansion was allowed to fall into a state of disrepair. Planning to demolish the house and build a smaller home on the property, he met complaints from local preservationists over his plans. In June 2004, the Woodside Town Council gave Jobs approval to demolish the mansion, on the condition that he advertise the property for a year to see if someone would move it to another location and restore it. A number of people showed interest, including attorney Richard Pivnicka, who has experience restoring old property.

On July 31, 2004 Jobs underwent surgery to remove a cancerous tumor in his pancreas. He had a very rare form of pancreatic cancer, called an islet cell neuroendocrine tumor, which did not require chemotherapy or radiation therapy. During his absence, Tim Cook, head of worldwide sales and operations at Apple, ran the company.

In 2005, Steve Jobs banned all books published by Wiley from Apple retail stores in response to their publishing an unauthorized biography, iCon Steve Jobs by Jeffrey Young and William L. Simon.

Controversy

The aggressive and demanding personality of Steve Jobs has been much talked and written about, with a number of unauthorized biographies, The Little Kingdom by Michael Moritz, Steve Jobs: The Journey Is the Reward by Jeffrey S. Young, The Second Coming of Steve Jobs by Alan Deutschman and iCon Steve Jobs by Jeffrey S. Young & William L. Simon.

In the documentary Triumph of the Nerds, Jobs' famous firing from Apple Computer by CEO John Sculley and the Apple Board of Directors was talked about by various people:

  • Chris Espinosa: "The grandiose plans of what Macintosh was gonna be was just so far out of whack with the truth of what the product was doing. And the truth of what the product was doing was not horrible, it was salvagable. But the gap between the two was just so unthinkable that somebody had to do something, and that somebody was John Sculley."
  • John Sculley: "The board had to make a choice and I said look, it's Steve's company, I was brought in here to help. If you want him to run it, that's fine by me. But we gotta at least decide what we're gonna do and everybody's got to get behind it ... and ultimately after the board talked with Steve and talked with me, the decision was that we would go forward with my plans and Steve left."
  • Steve Jobs: "What can I say? I hired the wrong guy. He destroyed everything I spent 10 years working for; starting with me, but that wasn't the saddest part. I would have gladly left Apple if Apple would have turned out like I wanted it to."
  • Larry Tesler: "People in the company had very mixed feelings about it, everyone had been terrorized by Steve Jobs at some point or another, and so there was a certain relief that the terrorist would be gone. And on the other hand I think there was incredible respect for Steve Jobs by the very same people, and we were all very worried what would happen to this company without the visionary, without the founder, without the charisma."
  • Andy Hertzfeld: "He took it as a personal attack, started attacking Sculley, in which, you know, backed himself into a corner. Because he was sure that the board would support him and not Sculley ... Apple never recovered from losing Steve; Steve was the heart and soul and driving force; it would be quite a different place today; they lost their soul."
Quotes


Abb.: Steward Brand (1938 - ) [Bildquelle: Wikipedia]

"When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation. It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch. This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras. It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along: it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions." Steve Jobs' June 12, 2005 Commencement Address, Stanford University (in the June 14, 2005 edition of the online "Stanford Report" ).

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Steve_jobs. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.6. Ricardo Semler (Semco S. A.)



Abb.: Ricardo Semler (1959 - )


Brasilien-Bezug

"Ricardo Semler (* 1959 in São Paulo) is the CEO and majority owner of Semco SA, a Brazilian company best known for its radical form of industrial democracy and corporate re-engineering. Under his ownership, revenue has grown from $4 million US in 1982 to $212 million in 2003 and his innovative business management policies have attracted widespread interest around the world. TIME featured him among its Global 100 young leaders profile series published in 1994 while the World Economic Forum also nominated him. The Wall Street Journal America Economia, the Wall Street Journal's Latin American magazine, named him Latin American businessman of the year in 1990 and he was named Brazilian businessman of the year in 1990 and 1992. "Turning the Tables", his first book, became the bestselling non-fiction book in the history of Brazil. He has since written two books in English on the transformation of Semco and workplace re-engineering: Maverick, an English version of "Turning the Tables" published in 1993 and an international bestseller, and The Seven Day Weekend in 2003.

Semco 1982-1990


Abb.: Firmenlogo©

Semler went to work for his father's company, originally called Semler & Company, then a shipbuilding supplier in São Paulo. Semler clashed with his father, Antonio Semler, who supported a traditional autocratic style of management while the younger Semler favoured a decentralised, participatory style. Further, Ricardo favoured diversification away from the struggling shipbuilding industry, which his father opposed.

After heated clashes, the son threatened to leave the company. Rather than see this happen, Antonio Semler resigned as CEO and vested majority ownership in his son in 1982. On his first day as CEO, Ricardo Semler fired sixty percent of all top managers. He began work on a diversication program and to rescue the company. A fainting spell in 1983 inspired him to want a greater work-life balance for himself and his employees.

Attempts to introduce a matrix organisational structure, promoted by Delaware-based consultancy W. L. Gore, failed to achieve desired improvements. Adoption of a lattice structure in 1985 with six to ten workers placed in charge of particular tasks - with a sense of ownership and financial responsibility alike - proved to be very successful as productivity rose and costs fell. While a third of middle managers left between 1985 and 1987, the system became popular with the workers as they received 25 per cent of the profits, allowing many to double or triple their wages with bonuses distributed by a democratically-elected committee.

SEMCO 1990-2004

After dramatic restrictions on liquidity instituted by Brazilian president Fernando Collor de Mello to combat hyperinflation in 1990, Brazil's economy went into a severe downturn, forcing many companies to declare bankruptcy. Workers at SEMCO agreed to wage cuts, providing their share of profits was increased to 39%, management salaries were cut by 40% and employees were given the right to approve every item of expenditure.

Performing multiple roles during the crisis gave workers greater knowledge of the operations and more suggestions on how to improve the business. Reforms implemented during that time led to 65% reduction in inventories, a marked reduction in product delivery times and a product defects rate that fell to less than 1%. As the business climate improved, Semco's revenues and profitability improved dramatically.

In the late 1980s, three engineers at SEMCO proposed setting up a Nucleus of Technological Innovation to develop new businesses and product lines which Semler endorsed. At the end of the first six months, NTI had identified 18 such opportunities. Following the success of this initiative, satellite units were encouraged throughout SEMCO. By the late 1980's, these satellite units accounted for two thirds of its new products and two thirds of its employees.

As of 2003, SEMCO had annual revenue of $212 million, from $4 million in 1982 and $35 million in 1994, with an annual growth rate of up to 40 per cent a year. It employs 3,000 workers in 2003, as opposed to 90 in 1982. The company's units include:

  • the industrial machinery unit, which now manufactures mixing equipment as opposed to pumps
  • Sembobac, a partnership with Baltimore Air Cooler making cooling towers
  • Cushman and Wakefield SEMCO, a partnership with Rockefeller property company Cushman and Wakefield managing properties in Brazil and Latin America
  • Semco Johnson Controls, a partnership with Johnson Controls, managing large scale facilities such as airports and hospitals
  • ERM, a partnership with Environmental Resources Management, one of the world's leading environmental consultants
  • Semco Ventures, offering high technology and Internet services
  • SemcoHR, a human resources management firm
  • Semco-RGIS, an inventory control firm

As Semco grew, Ricardo Semler received a great deal of recognition. He was named Brazilian businessman of the year in 1990 and 1992. and the World Economic Forum named him as one of the Global Leaders of Tomorrow. A high profile committee appointed by CIO Magazine featuring Tom Peters, Jim Champy and Michael Hammer selected SEMCO as one of the most successfully re-engineered companies in the world. The BBC included SEMCO in its series on Re-Engineering the Business for creating one of the most successful management structures in business.

Other activities

Semler has reduced his involvement in Semco in the past decade to pursue other activities. He wrote a book Maverick on his experience at SEMCO which became a worldwide bestseller in 1993. A second book, The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works, followed in 2003.

He has appeared in the media around the world and speaks regularly to business schools, businesses and groups to promote his philosophy of industrial democracy. He has also been a visiting scholar at Harvard Business School

Semler has been Vice President of the Federation of Industries of Brazil and a member of SOS Atlantic Forest, Brazil's leading environmental defence organisation. In 2003, he founded the Lumiar School, an alternative school where children aged from 2-10 learn only about things that interest them.

Written Works
  • Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace (1993)
  • The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works (2003)"

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_semler. -- Zugriff am 2005-10-16]

"Ricardo semler's career at semco has been covered by the news media worldwide and the Harvard Business School. Here are a few of the ways he revolutionized Semco
and made business history:
  • Eliminated the traditional organization chart.
  • Let workers set their own hours and pay scale.
  • Encouraged workers to learn each other's jobs and to suggest changes in any department.
  • Shared all company financial information openly on billboards.
  • Limited all memos—including marketing reports—to one page in length.
  • Allowed workers to review their supervisors' performance.
  • Accepted strikes as "normal," vowed to maintain all benefits, and to never fire anyone during or after a strike."

[Waschzettel zu:  Semler, Ricardo <1959 - >:  Maverick : the success story behind the world's most unusual workplace. -- New York : Warner Books, ©1993.  -- 335 S. : Ill. ; 24 cm. -- ISBN   0446670553. -- Originaltitel: Virando a própria mesa. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Eine Seite aus dem "Survival Manual", einer Broschüre, die jeder neue Semco-Mitarbeiter bekommt

[Bildquelle: Semler, Ricardo <1959 - >:  Maverick : the success story behind the world's most unusual workplace. -- New York : Warner Books, ©1993.  -- 335 S. : Ill. ; 24 cm. -- ISBN   0446670553. -- Originaltitel: Virando a própria mesa. -- S. 306. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


6.7. Jeff Bezos (amazon.com)



Abb.: Jeff Bezos (1964 - )
[Bildquelle. amazon.com]


USA-Bezug

"Jeffrey Preston Bezos (born January 12, 1964) is the president, chief executive officer, and chairman of the board of Amazon.com. Bezos, a Phi Beta Kappa graduate of Princeton University, worked as a financial analyst for D.E. Shaw before founding Amazon.com in 1994. He was TIME magazine's Person of the Year in 1999.

Early life

Jeffrey P. Bezos was born in Albuquerque, New Mexico. His mother's ancestors were early settlers in Texas, and over the generations had acquired a 25,000 acre (100 km² or 62 miles²) ranch in Cotulla. Jeffrey's maternal grandfather was a regional director of the Atomic Energy Commission in Albuquerque. He retired early to the ranch, where Jeffrey spent most summers of his youth, working with his grandfather at the enormously varied tasks essential to the operation. At an early age, he displayed a striking mechanical aptitude. Even as a toddler, he asserted himself by dismantling his crib with a screwdriver.

Jeffrey was born when his mother was still in her teens, and her marriage to his father lasted little more than a year. She remarried when Jeffrey was four. Jeffrey's stepfather, Mike Bezos, was born in Cuba. He escaped to the United States alone at age 15, and worked his way through the University of Albuquerque. When he married Jeffrey's mother, the family moved to Houston, Texas, and Mike Bezos became an engineer for Exxon. Jeff attended River Oaks Elementary in Houston from the 4th to 6th grades.

Jeffrey showed intense and varied scientific interests at an early age. He rigged an electric alarm to keep his younger siblings out of his room and converted his parents' garage into a laboratory for his science projects. The family moved to Miami, Florida, where Jeffrey attended Miami Palmetto Senior High School In high school, Jeffrey fell in love with computers and was valedictorian of his class. He entered Princeton University planning to study physics, but soon returned to his love of computers, and graduated with a degree in computer science and electrical engineering.

Early career

After graduation, Jeff Bezos found employment on Wall Street, where computer science was increasingly in demand to study market trends. He went to work at Fitel, a start-up company that was building a network to conduct international trade. He stayed in the finance realm with Bankers Trust, rising to a Vice Presidency.

At D. E. Shaw, a firm specializing in the application of computer science to the stock market, Bezos was hired as much for his overall talent as for any particular assignment. While working at Shaw, Jeff met his wife, Mackenzie, also a Princeton graduate. He rose quickly at Shaw, becoming a senior vice president, and looked forward to a bright career in finance, when he made a discovery that changed his life, and the course of business history.

By 1994, the World Wide Web had begun to be known outside the narrow circles of computer science researchers and physicists, but there was no Web commerce to speak of. One day that spring, Jeffrey Bezos observed that Web usage was increasing by 2,300 percent a year. He saw an opportunity for a new sphere of commerce, and immediately began considering the possibilities.

Rise of Amazon.com


Abb.: Logo©

Origins

In typically methodical fashion, Bezos reviewed the top 20 mail order businesses, and asked himself which could be conducted more efficiently over the Internet than by traditional means. Books were the commodity for which no comprehensive mail order catalogue existed, because any such catalog would be too big to mail. The catalog was perfect for the Internet, which could share a vast database with a virtually limitless number of people.

He flew to Los Angeles, California, the very next day to attend the American Booksellers' Convention and learn everything he could about the book business. He found that the major book wholesalers had already compiled electronic lists of their inventory. All that was needed was a single location on the Internet where the book-buying public could search the available stock and place orders directly. Bezos's employers weren't prepared to proceed with such a venture, and Bezos knew the only way to seize the opportunity was to go into business for himself. It would mean sacrificing a secure position in New York, but he and his wife, Mackenzie, decided to make the leap.

Jeff and Mackenzie flew to Texas on the Fourth of July weekend and picked up a Chevy Blazer (a gift from Mike Bezos) to make the drive to Seattle, Washington, where they would have ready access to the book wholesaler Ingram and to the pool of computer talent Jeff would need for his enterprise. Mackenzie drove while Jeff typed a business plan. The company was originally named Cadabra, as in the magical phrase "abra cadabra." After several conversations in which people misheard Cadabra.com as "cadaver," the company's name changed to Amazon.com for the South American river..

They set up shop in a two-bedroom house, running extension cords to the garage. Jeff set up three Sun Microstations on tables he'd made out of doors from Home Depot for less than $60 each. When the prototype site was up and running, Jeff asked 300 friends and acquaintances to test it. The code worked seamlessly across different computer platforms. On July 16, 1995, Bezos opened his site to the world, and told his 300 beta testers to spread the word. In 30 days, with no press, Amazon had sold books in all 50 states and 45 foreign countries. By September, it had sales of $20,000 a week. Bezos and his team continued improving the site, introducing such unheard-of features as one-click shopping, customer reviews, and e-mail order verification.

Growth

The business grew faster than Bezos or anyone else had ever imagined. When the company went public in 1997, skeptics wondered if an Internet-based start-up bookseller could maintain its position once traditional retail heavyweights like Barnes and Noble or Borders entered the Internet picture. Two years later, the market value of shares in Amazon was greater than that of its two biggest retail competitors combined, and Amazon struck a deal with Borders to handle the franchise's Internet traffic.

From the beginning, Bezos sought to increase market share as quickly as possible, at the expense of profits. When he disclosed his intention to go from being "Earth's biggest bookstore" to "Earth's biggest anything store," skeptics thought Amazon was growing too big too fast, but a few analysts called it "one of the smartest strategies in business history."

Jeff had told his original investors there was a 70 percent chance they would lose their entire investment, but his parents signed on for $300,000, a substantial portion of their life savings. "We weren't betting on the Internet," his mother has said. "We were betting on Jeff." By the end of the decade, as six percent owners of Amazon.com, they were billionaires. The stock has split three times, and to this day, about a third of the shares are held by members of the Bezos family.

Through each round of expansion, Jeff Bezos continually emphasized the "Six Core Values: customer obsession, ownership, bias for action, frugality, high hiring bar and innovation." "Our vision," he said, "is the world's most customer-centric company. The place where people come to find and discover anything they might want to buy online." Amazon moved into music CDs, videos, toys, electronics and more. When the Internet's stock market bubble burst, Amazon re-structured, and while other dot.com start-ups evaporated, Amazon was posting profits.

In October 2002, the firm added clothing sales to its lineup through partnerships with hundreds of retailers, including The Gap, Nordstrom, and Land's End. Amazon shares its expertise in customer service and online order fulfillment with other vendors through co-branded sites, such as those with Borders and Toys R Us, and through its Amazon Services subsidiary. In September 2003, Amazon announced the formation of A9.com, a new venture aimed at developing a commercial search engine that focuses on e-commerce web sites. At the same time, Amazon launched an online sporting goods store, which offers 3,000 different brand names. Amazon.com ended 2003 with its first full-year profit and annual sales of over $5.25 billion, an increase of more than a third over 2002.

Today, Jeff Bezos and Mackenzie live north of Seattle and are increasingly concerned with philanthropic activities. "Giving away money takes as much attention as building a successful company," he has said. Jeff Bezos also reportedly operates Blue Origin, a secretive company developing a manned suborbital launch vehicle.

Estimated wealth

According to Forbes list of the World's Wealthiest People:

  • 1999 – $10.1 billion, ranked no. 19
  • 2000 – $6.0 billion, ranked no. 55
  • 2001 – $2.0 billion, ranked no. 234
  • 2002 – $1.5 billion, ranked no. 293
  • 2003 – $2.5 billion, ranked no. 147
  • 2004 – $5.1 billion, ranked no. 82
  • 2005 – $4.8 billion, ranked no. 41

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos. -- Zugriff am 2005-10-16]


6.8. Pierre Omidyar (eBay)



Abb.: Pierre und Pam Omidyar
[Bildquelle: http://www.givingspace.org/pam_and_pierre1.JPG. -- Zugriff am 2005-10-16]


USA-Bezug

"Pierre Omidyar (born 21 June 1967) is an American entrepreneur and philanthropist, and the founder and chairman of the eBay auction site. Born in Paris, France to a French-Iranian family, Omidyar moved to the US at the age of 6. Growing up in Washington, D.C., he developed an interest in computing while still at high school. In 1988 he graduated in computer science from Tufts University, and joined Claris, an Apple subsidiary, where he helped write MacDraw. In 1991 he co-founded Ink Development, a pen-based computing startup that was later rebranded as an e-commerce company (and renamed eShop).


Abb.: Firmenlogo®

Pierre Omidyar was just 28 when he sat down over a long holiday weekend to write the original computer code for what eventually became an internet superbrand - the auction site eBay.

However, it wasn't actually called that at the time of its launch on Labor Day, Monday, 4 September, 1995. It first appeared under the more prosaic title of Auction Web, it was hosted on the same site as Omidyar had created for information on the ebola virus. It was later renamed after the site's domain name ebay.com (a shortening of Echo Bay, Omidyar's consulting firm). The service was free at first, but started charging in order to cover his internet service provider costs.

In 1996 Jeffrey Skoll, a Stanford MBA, joined the company and by 1998 eBay had gone public, making Omidyar a billionaire. Also, in March 1998, Meg Whitman was brought in as President and CEO. As of 2005, his 214 million eBay shares are worth around $8 billion.

Omidyar and his wife Pam are well-known philanthropists who founded the Omidyar Network. They promote what has come to be called "venture philanthropy", in which foundations are expected to achieve quick results and financial independence. Perhaps one example of such is Meetup, a website Omidyar didn't found himself but later invested in and now serves on its Board of Directors."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Pierre_Omidyar. -- Zugriff am 2005-10-16]

"The Omidyar Network was founded in June 2004 by eBay founder Pierre Omidyar and his wife Pam in Redwood City, California. The Omidyar Network is intended to expand the investment scope of the Omidyar Foundation by funding not just non-profit projects, but also for-profit ventures and public initiatives they believe promote positive social change.

The president and chief operating officer of the Omidyar Network is Iqbal Paroo.

The Omidyar Network counts the following organizations as "Network Partners":

  • American India Foundation (education and livelihood projects in India)
  • Apache Software Foundation (meritocratic developer community for open source Server)
  • Ashoka (grants to individuals for "citizen-sector" community projects)
  • Carter-Baker Commission (US election reform)
  • Center for Public Integrity (public service journalism bureau)
  • Center for Responsive Politics (reporting on political contributions in the US)
  • Creative Commons (using private copyright to expand public resources)
  • DonorsChoose (matching educational projects to small donors in the US)
  • Electronic Frontier Foundation (rights watchdog for cyberspace)
  • Electronic Privacy Information Center (advocating greater government accessibility)
  • Evdb (collaborative event database)
  • Federated Media Publishing (weblog publishing agents)
  • Feedster (RSS search engine)
  • FreeBSD Foundation (open source operating systems)
  • Global Social Venture Competition (publicity and capital for social ventures)
  • Grameen Foundation USA (Extending the noted Bangladeshi micro-credit project worldwide)
  • Grassroots Media (producer of journalism for next-wave news media)
  • Hagar (employmment project aimed at reintegrating trafficked persons in Cambodia)
  • Keystone (reporting on non-profits for philanthropic investors)
  • Kids Voting USA (voting education in US schools)
  • Linden Lab (developer of Second Life global virtual community)
  • Microcredit Summit Campaign (promoting global microcredit projects)
  • Microfinance Securities (pool of microfinance capital)
  • Microvest (developing a commercial capital market for microcredit)
  • Modest Needs (covering one-time unexpected expenses for struggling families)
  • New Voters Project (US voter participation campaign)
  • OneWorld International (news and information network)
  • Project on Government Oversight (investigation and publicity of government corruption and waste)
  • Project Vote (voter participation and advocacy for low-income and minority communities)
  • Python Software Foundation (support for the Python open-source programming language)
  • Secrecy News (documenting secrecy in the US government)
  • Socialtext (enterprise collaboration media)
  • Sourceforge.net (open source software repository and development community)
  • SpikeSource (certification, support and maintenance for open-source software clients)
  • United Villages (wireless connectivity for rural communities in developing countries)
  • Votewatch.us (promoting open election procedures in the US)
  • Voxiva (communications infrastucture for remote field workers)
  • WITNESS (human rights documentation production and distribution)
  • YouthBuild (providing job skills and remedial education to US youth through homebuilding projects)

On July 14, 2004 SourceForge.net announced that it had received a $400,000 grant from The Omidyar Network.

The Omidyar Network website operates as a community discussion board for any number of issues ranging from social justice to education to cooperatives. Members are encouraged to give positive or negative feedback to contributions, similar to eBay's feedback forum. Working documents are editable by anyone in a wiki style. The stated aim of building a community with the Network is to collectively empower people who want to make positive change in the world."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Omidyar_Network. -- Zugriff am 2005-10-16]


7. Weiterführende Ressourcen


Deutschland, deine Unternehmer / manager magazin. -- http://www.manager-magazin.de/koepfe/unternehmerarchiv/0,2828,350322,00.html. -- Zugriff am 2005-10-13. -- Ausführliche, kritische Porträts zahlreicher Unternehmer


Abb.: Umschlagtitel

Die erfolgreichsten Unternehmer. -- Frankfurt/Main [u.a.] : Campus-Verl. -- 22 cm. -- (Handelsblatt, Management-Bibliothek ; ... ). -- Originaltitel: Management giants <Kapitel in: Business : the ultimate ressource (200)>
A - K. -- 2005. -- 252 S. -- (Handelsblatt, Management-Bibliothek ; Bd. 4). -- ISBN: 3-593-37819-1. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}
L - Z. -- 2005. -- 239 S. -- (Handelsblatt, Management-Bibliothek ; Bd. 5). -- ISBN: 3-593-37820-5. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}


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