1. Zaibatsu (財閥)

Die Keiretsu (系列) gehen auf die Zaibatsu (財閥) zurück:

"Zaibatsu (Japanese: 財閥, lit.: property) is a Japanese term meaning "money clique" or conglomerate. It was used in the 19th century and the first half of the 20th century to refer to large family-controlled banking and industrial combines. The four major zaibatsus have a history that goes back to the Edo period. The four major zaibatsus (四大財閥) are Mitsubishi [三菱], Mitsui [三井], Sumitomo [住友] and Yasuda [安田]. Business conglomerates, second-tier zaibatsus, that emerged after the Russo-Japanese War until the Pacific War are Okura, Koga, Nakajima, and Ayukawa. The term gained popularity in the United States in the 1980s to refer to any large corporation, in large part from its usage in a few cyberpunk stories, but it is not used in Japan for anything other than historical discussions (meaning property). The zaibatsu were technically dissolved by reformers during the Allied occupation of Japan. Their controlling families' assets were seized; holding companies, the previous "heads" of the zaibatsu conglomorates, eliminated; and interlocking directorships, essential to the old system of inter-company coordination, were outlawed. The ten zaibatsu that were targeted by the SCAP for dissolution in 1946 are Asano, Furukawa, Nakajima, Nissan, Nomura, and Okura. Matsushita, while not a zaibatsu, was originally targeted for breakup, but was saved by a petition organized by the union, which was signed by 15,000 of its workers and their families (Morck & Nakamura, p. 33).) Complete dissolution of the zaibatsu was never achieved by Allied reformers or SCAP, in part because the zeitgeist supported such conglomerates. They were widely considered beneficial, and the opinions of the Japanese public, of zaibatsu workers and management and of the entrenched bureaucracy regarding plans for zaibatsu breakup ranged from unenthusiastic to disapproving. Additionally, the changing politics of the Occupation during the reverse course served as a crippling, if not terminal, roadblock to zaibatsu elimination. Keiretsu, the subsequent inheritors of the corporate legacy of zaibatsu, remained fundamentally correlative, but the old "mechanisms of financial and administrative control" were destroyed (Allinson p. 75). Despite the absence of an actualized sweeping change to the existence of large industrial conglomerates in Japan, the zaibatsu's previous vertical chain of command, ending with a single family, was displaced by the horizontal relationships of association and coordination now characteristic of keiretsu—an important difference. The Japanese term keiretsu (系列), meaning "series" or "subsidiary", could be interpreted as being suggestive of this difference." [Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Zaibatsu. -- Zugriff am 2005-09-26]

2. Keiretsu (系列)

"Bei den Keiretsu [系列] handelt es sich um Netzwerke von Unternehmungen, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind. Die einzelnen Unternehmungen sind rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständig - und dennoch gelten sie, wie wir sehen werden. als über vielfältige Beziehungen miteinander verbunden. In der Regel werden die traditionellen horizontalen und die später entstandenen vertikalen Keiretsu differenziert. Der Kern der traditionellen, horizontalen Keiretsu - in der Literatur auch als „Inter-Market-Groups" bezeichnet - wird jeweils von einer führenden Industrieunternehmung, einem großen Handelshaus (Sogo Shosha [総合商社]) sowie einer zentralen Großbank konstituiert. Um diesen Nukleus, der eine strategische Führungsrolle im Keiretsu einnimmt, rankt sich eine Vielzahl weiterer Unternehmungen. Als die „Großen Sechs" gelten heute die drei ehemaligen Zaibatsu Mitsubishi, Mitsui und Sumitomo sowie Fuyo, Sanwa und Dai-Ichi-Kangyo (vgl. Helou 1991, S. 130-131). Um Ihnen einen Einblick in die Aktoren eines Netzwerks zu geben, haben wir in Abbildung 5-32 das Mitsubishi-Keiretsu abgebildet. Abb.: Mitsubishi-Keiretsu [1990er-Jahre] Bei den vertikalen Keiretsu steht eine Unternehmung im Mittelpunkt: Hierbei handelt es sich um eine Unternehmung als fokalen Aktor, die eine Vielzahl von weiteren Unternehmungen entlang der Wertschöpfungskette um sich gruppiert. Innerhalb der industriellen Keiretsu lassen sich nochmals separat die „Manufacturers Keiretsu" bzw. „Production Keiretsu" von den „Distribution Keiretsu" unterscheiden (vgl. Cutts 1992, S. 49, Miyashihta/Russell 1994, S. 115-131). Die Produktionskeiretsu finden wir vor allem in der Automobilindustrie (z.B. Toyota, Nissan) und in der Elektronikindustrie (z.B. Matsushita, Toshiba, Hitachi). Die Distributionskeiretsu lassen sich in Branchen identifizieren, in denen neben der Produktion dem Vertrieb über Groß- und Einzelhändler eine besondere Rolle zukommt (Konsumgüterelektronik, Kosmetik, Zeitungen, Kameras). Die traditionelle, horizontalen Keiretsu können mit den vertikalen Keiretsu überlappen. So gilt etwa Toyota als vertikales Keiretsu, gleichzeitig aber ist Toyota in das traditionelle, horizontale Keiretsu von Mitsui eingebettet. Struktur und Beziehungen im Keiretsu Japanische Keiretsu stellen sehr komplexe Netzwerke dar. Als Indikatoren für die Komplexität eines Netzwerkes können die Größe des Netzwerkes, die Varietät der Aktoren des Netzwerkes und die Dichte der Beziehungen zwischen den Aktoren des Netzwerkes gelten (vgl. Kutschker/Schmid 1995, S. 5-6). Es ist offensichtlich, dass die Keiretsu gerade aufgrund der Vielzahl der miteinander verflochtenen Aktoren und der von ihnen erzielten Umsätze sehr große Netzwerke sind. Von einer großen Varietät der Aktoren kann in horizontalen Keiretsu aufgrund der unterschiedlichen Branchenzugehörigkeit und in vertikalen Keiretsu aufgrund der hohen Spezialisierung gesprochen werden. Eine stark ausgeprägte funktionale Arbeitsteilung finden wir in beiden Keiretsu-Typen vor. Darüber hinaus lassen sich die japanischen Keiretsu als Netzwerke mit einer hohen Dichte auffassen, da die Zahl der manifesten Beziehungen im Vergleich zu möglichen Beziehungen sehr hoch ist (vgl. Orrü/Biggart/Hamilton 1991, S. 371-373). Während man Größe, Varietät und Dichte als Indikatoren für die Komplexität der japanischen Netzwerke heranziehen kann, lässt sich die Stabilität des Netzwerkes als Indikator für die Fähigkeit zur Handhabung der Komplexität interpretieren. Die Stabilität wird dabei in den Keiretsu auf vielfältige Weise erreicht, die vor allem aus den Beziehungen resultiert. Netzwerkbeziehungen lassen sich inhaltlich in Informations- und Kommunikationsnetzwerke, Transaktions- bzw. Austauschnetzwerke, Netzwerke der Koorientierung und des Vertrauens sowie Macht- und Abhängigkeitsnetzwerke klassifizieren (vgl. Kutschker/ Schmid 1995, S. 4). Der Zusammenhalt der Keiretsu fußt dabei auf allen Beziehungsnetzwerken gleichzeitig. Die Stabilität wird durch kapitalmäßige Überkreuzbeteiligungen, durch die gemeinsame Planung und Durchführung wichtiger Investitionsvorhaben, durch die Finanzierung der Investitionsvorhaben unter der Federführung der Großbank und durch die Förderung des Absatzes im In- und Ausland unter Koordination des Handelshauses gesichert. Auch durch permanenten Informations-, Technologie- und Personaltransfer und nicht zuletzt durch die institutionalisierten, regelmäßig tagenden Präsidenten- und Direktorenclubs, die sogenannten Kais, erhöhen die Keiretsu ihren Zusammenhalt (vgl. Gerlach 1987, S. 128-134, Sydow 1991, S. 244, Miyashita/Russell 1994, S. 61-74). Zudem fördert das in japanischen Unternehmungen praktizierte Senioritätsprinzip in Verbindung mit dem Grundsatz der lebenslangen Beschäftigung die Stabilität der Keiretsu. Untersuchungen zeigen zwar, dass der Anteil der Überkreuzverflechtungen börsennotierter Unternehmungen an ihrem gesamten Aktienvermögen in Japan zurückgeht; dies stellt jedoch kein Indiz für eine Auflösung der Keiretsu-Verbünde dar. Kapitalbeziehungen sind schließlich in Japan nur ein Instrument unter vielen, um den Zusammenhalt zu sichern, während nach westlicher Sicht vor allem Kapitalmehrheiten zu Einfluss verhelfen. Besonders zu beachten ist auch die Tatsache, dass die Zaibatsu nicht zerschlagen werden konnten, obwohl die Amerikaner nach dem Zweiten Weltkrieg die Kapitalmehrheiten „beseitigt" und die ehemalige Holdingstruktur „abgeschafft" hatten. Managementprinzipien im Keiretsu Kompakt lässt sich das japanische Managementprinzip, welches auch für die Keiretsu gilt, mit dem Begriff „Wa" [和] erfassen (vgl. Aiston 1989; vgl. zu weiteren Besonderheiten des japanischen Managements z.B. auch Sonnenborn/Esser 1991, Sonnenbom 1993 sowie die in Abschnitt 3.8.4 in diesem Kapitel genannte Literatur). Wa drückt die Essenz des Zusammenlebens in der japanischen Gesellschaft aus und bildet die Grundlage für die japanische Geschäftsbeziehung. Wa lässt sich umschreiben mit Gruppenloyalität, Konsens, Kooperation, sozialem Zusammenhalt und Vertrauen. Mit Wa wird zum Ausdruck gebracht, dass sich das Individuum in Japan der Gruppe unterordnet und das Gruppeninteresse über die individuellen Ziele stellt. Dabei spielt die Größe der Gruppe keine Rolle; Wa gilt in jeder Form von Gemeinschaft. Japanische Mitarbeiter sehen sich im Kontext ihrer Unternehmung (ihres sogenannten „Hauses"), Unternehmungen verstehen sich wiederum im Kontext ihres Keiretsu, und die Keiretsu wiederum interpretieren sich im Kontext der japanischen Gesellschaft." [Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. --LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. --ISBN 3-486-57643-7. -- S. 767 - 769. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

3. Die großen Sechs

Die Großen Sechs

3.1. Mitsubishi (三菱)

Mitsubishi (三菱) [Webpräsenz: http://www.mitsubishi.com/. -- Zugriff am 2005-09-25] 
 

"The Mitsubishi companies, or the Mitsubishi Group of Companies or the Mitsubishi Group is a large group (keiretsu) of independently operated Japanese companies which share the Mitsubishi brand name. While the companies are autonomous, they share the brand name and trademark, as well as a common legacy (in general these companies all descend from the zaibatsu of the same name). The Mitsubishi group of companies form a loose entity, the Mitsubishi Keiretsu, which is often referenced in US and Japanese media and official reports. The top 29 companies are also members of the Mitsubishi Kinyokai, or (Friday Club), and meet monthly. The Mitsubishi.Com Committee is charged with maintaining the overall integrity of the brand as well as maintaining the portal web site. History The first Mitsubishi company was a shipping firm that Yataro Iwasaki [岩崎 弥太郎;1835 - 1885] established in 1870. In 1873 it took the name Mitsubishi Shokai (三菱商会). The name Mitsubishi (三菱) has two parts: mitsu means three and bishi means water chestnut, and from here rhombus, which is reflected in the company's logo. Another translation is three diamonds. That company soon diversified into coal mining, shipbuilding, banking, insurance, warehousing, and trade. Later diversification carried the organization into such sectors as paper, steel, glass, electrical equipment, aircraft, oil, and real estate. As Mitsubishi built a broadly based conglomerate, it played a central role in the modernization of Japanese industry. At the start of the 20th century the company, which by itself accounted for over half of the Japanese merchant fleet, entered into a period of diversification that would eventually result in the creation of three entities: Mitsubishi Bank (now a part of the Mitsubishi Tokyo Financial Group [(三菱東京フィナンシャル・グループ; MTFG) ] was founded in 1919. After its merger with Bank of Tokyo in 1996, this became Japan's largest bank. Mitsubishi Corporation, founded in 1893, serves the internal financing needs of the group Mitsubishi Heavy Industries [(三菱重工業, ], which includes these Industrial companies. Mitsubishi Motors Corporation [三菱自動車工業株式会社], the 4th largest Japanese auto manufacturer. Mitsubishi Atomic Industry, a nuclear power company. Mitsubishi Chemical, the largest Japanese chemicals company Nikon Corporation [株式会社ニコン], a well-known brand of photographic equipment. World War II During the Second World War, Mitsubishi manufactured aircraft, including the famous Zero that was used in the attack on Pearl Harbor on December 7, 1941 and many other occasions during the war. Also, like many other big Japanese corporations at that time, it made use of slave labor from the Japanese captured territories, like Korea and China, during the war. With poor working conditions, many people died during this period. Approximately twenty thousand Korean slave laborers died in the atomic bombings of Hiroshima and Nagasaki. After the war Mitsubishi split itself into independent companies in 1946 under the postwar government policy of decentralizing industry. The newly independent companies used their accumulated technology and other strengths to pursue growth under separate business models. As independent corporations, the Mitsubishi companies cooperated in some ventures, as in petrochemicals and nuclear power, and competed with each other in other sectors. The Mitsubishi companies form a loose entity known as the Mitsubishi keiretsu, or Mitsubishi group. Problems Mitsubishi has been criticized for some of its corporate practices, most notably with respect to work-place discrimination, environmental pollution and the use of slave labour, including that of prisoners of war (POWs), during World War II. A disgruntled former employee, Kamal Sinha, has started a website called Mitsubishi Watch to report such complaints." [Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Mitsubishi. -- Zugriff am 2005-09-26]

Abb.: Yataro Iwasaki (岩崎 弥太郎; 1835 - 1885) "Yataro Iwasaki (岩崎 弥太郎 January 9, 1835 - February 7, 1885) was a Japanese financier and shipping industrialist. He founded Mitsubishi in 1873. Yataro Iwasaki is the founder of the international conglomerate Mitsubishi Group. He was born in a peasant family during the turmoil days of Japan. With an unexpected opportunity, he left his hometown for Tokyo with his teacher. That day turned out to be one of the milestones that shaped the business world in the following hundred years. Yataro actively participated in socializing with political activists in Tokyo, many of whom later became the important government officials. He later founded a Mitsubishi Transportation Company which ships goods between China and Japan. That period was also the period that Japanese economy grew fastest. The shipping business turned to a big success. Yataro almost dominated the route except for another incredible competitor--Mitsui. Yataro died at his 60s and his brother took over his place, who further expanded the family business into mining, banking, etc. Yataro's son took over his uncle's position after he passed away. Now, Iwasaki family has lost control of Mitsubishi Group, but the legend of Iwasaki family is a still a common case in the Entrepreneurial chapter of most business school textbooks." [Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Yataro_Iwasaki. -- Zugriff am 2005-09-27]

3.2. Mitsui (三井)

Mitsui (三井) [Webpräsenz: http://www.mitsui.co.jp/. -- Zugriff am 2005-09-25]
 

"Mitsui (三井) is one of the largest corporate conglomerates (Keiretsu) in Japan and one of the largest publicly traded companies in the world. History Founded by Takatoshi Mitsui [三井 高利] (1622–1694), who was born a second son of a shopkeeper in Matsuzaka, called Echigoya (越後屋) in today's Mie prefecture. His father originally sold miso, a fermented soybean paste, and ran a pawn shop. Later, the family built a second shop in Edo (now called Tokyo). Takatoshi moved to Tokyo when he was 14 years old, and later his older brother joined him. Ever since he was very young, he had shown outstanding business talent. But because of that, his jealous brother sent him back to Mie when he was 28 years old. He waited for 24 years until his older brother passed away before he could take over Echigoya. He opened a new branch in 1673; a large gofukuya (kimono shop) in Nihombashi, a district in the heart of Tokyo. Later the Gofukuya devision separated from Mitsui, and is now called Mitsukoshi [三越]. Traditionally, Gofukuya's provided products made to order; a visit was made to the customer's house (typically a person of high social class or who was successful in business), an order taken, then fulfilled. The system of accountancy was called "margin transaction". Mitsui changed this by producing products first, then selling them directly at his shop for cash. At the time, this was an unfamiliar mode of operation in Japan. In 1683, Takatoshi opened an "exchange shop" in Tokyo. Soon the shop began providing goods to the government of the city of Edo. At the time, Edo's government had struck a business deal with Osaka. Osaka would sell crops and other material to pay its land tax. The money was then sent to Edo—but moving money was dangerous in middle feudal Japan. The "exchange shop" facilitated transfers without the risk. On July 1, 1876, the first Japanese private bank was founded, Mitsui bank (now called Sumitomo Mitsui Banking Corporation). Its president was Takashi Masuda (1848–1938)." [Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Mitsui. -- Zugriff am 2005-09-26]

" ©DIE ZEIT. -- 10/2004  Samurai & Söhne Wie ein arbeitsloser Schwertkämpfer sich als Sake-Brauer versuchte und damit den Grundstein für den japanischen Konzern Mitsui legte Von Jack Wade Ein großer Frieden steht uns bevor. Wir wollen nicht länger durch das Schwert leben. Ich habe gesehen, dass man auf ehrenhafte Weise große Gewinne erzielen kann. So werde ich Sake brauen und Sojasoße – und es soll uns gut gehen.“ Diese Erklärung von Sokubei Mitsui aus dem Jahr 1616 war ebenso pathetisch wie prophetisch, und sie war der Anfang einer großen Unternehmensgeschichte. Einer Geschichte, die von einem außergewöhnlichen Geschäftstalent erzählt und von einer Gebotstafel, die das Unternehmen Mitsui nicht nur zu einem der größten Konglomerate der Welt werden ließ, sondern auch zu einem der langlebigsten. Über 300 Jahre lang blieb Mitsui in Familienhand, als Aktiengesellschaft existiert die Firma noch heute. Mit seinem Eid entsagte der Samurai Sokubei Mitsui Adel und Schwert und begab sich in die Niederungen der Bürgerlichkeit, um in dem Dorf Matsusaka Reiswein zu brauen. Er schätzte die politische Lage richtig ein. Bis zum Ende des 16. Jahrhunderts lebte Japan unter den Shogun, deren Samurai-Ritter das Land unterdrückten und ausbeuteten. Dann, 1603, errang Ieyasu einen entscheidenden Sieg über die Shogun und läutete eine neue Ära ein. Er stärkte das Feudalsystem, schaffte dadurch Frieden und bahnte den Weg für Japans ersten wirtschaftlichen Aufschwung. Für die Ritter gab es nichts mehr zu tun. Auch für den vorausschauenden Mitsui war die Umstellung gewaltig. Das Geschäft in Matsusaka lief nur schleppend an. So schleppend, dass Mitsuis Frau Shuho sich Sorgen zu machen begann. Um die Versorgung der Familie bangend, ergriff die Kaufmannstochter selbst die Initiative. Sie kümmerte sich um die Kunden, verwöhnte sie mit Tee und Tabak und gab sich Mühe, mit ihnen in ihren jeweiligen Akzenten zu sprechen. So überzeugend war ihr Charme, dass ihre Kunden regelmäßig mehr Geld ausgaben, als sie dabeihatten. Also mussten sie sich von Mitsui Geld für die Heimreise borgen und hinterließen dafür ein Pfand. Leihhaus und Geldverleih wurden bald lukrativer als die Brauerei. Als Sokubei 1633 starb, tat das dem Erfolg seines Unternehmens keinen Abbruch. Seine Witwe Shuho hatte den Grundstein für den Erfolg schon vor seinem Tod gelegt und konnte nun ganz nach ihren Vorstellungen schalten und walten. Dabei kultivierte sie vor allem die Sparsamkeit. Ihren acht Kindern servierte sie schlichte Mahlzeiten, kleidete sie so einfach wie möglich. In Shuhos Haushalt gab es keine Verschwendung. Die vier Söhne und vier Töchter wurden früh daran gewöhnt, Aufgaben in der Familie zu übernehmen. Zwar galt die Matriarchin als exzentrisch, aber die erste Generation der nichtadeligen Mitsui erhielt dadurch eine lebensnahe Ausbildung, die sich auszahlen sollte. Als zwei ihrer Söhne alt genug waren, schickte ihre Mutter sie nach Tokyo, das damals noch Edo hieß, sich aber schon anschickte, eine prosperierende Großstadt zu werden. 1634 eröffneten Toshitsugu und Shigetoshi mit dem Kapital ihrer Mutter ein Textilgeschäft und nannten es Mitsui. Der Laden florierte, und ein Jahr später folgte ihnen auch der dritte Sohn, Takatoshi [三井 高利]. Er sollte zur Schlüsselfigur werden. Gleich bei seiner Ankunft stellte er sein unternehmerisches Talent unter Beweis. Sein Bruder Toshitsugu gab ihm ein Bündel Geld und forderte ihn auf, diese Summe innerhalb von 24 Stunden gewinnbringend auszugeben. Takatoshi kehrte schon nach wenigen Stunden zurück – mit verdoppeltem Einsatz. Er hatte Schwertkästen eingekauft, immer noch das wichtigste Statussymbol in der kriegerischen Nation, und sie auf dem größten Markt der Stadt wieder verkauft. Mit nur 14 Jahren erwies sich Takatoshi als derart geschäftstüchtig, dass die Mitsui-Brüder bald einen zweiten Laden eröffnen konnten, dessen Führung er übernahm. Die übliche Handelspraxis damals war: billig einkaufen, teuer verkaufen. Takatoshi kaufte ebenfalls billig ein, setzte aber auch beim Verkauf auf niedrige Preise. Ihm war klar, dass er sich nur so von der zahlreichen Konkurrenz abheben konnte. Das Ziel war, einen möglichst großen Kundenstamm an sich zu binden – und das gelang ihm auch. Als er 28 Jahre alt war, hatte er das Kapital seines Geschäftes um das 16-fache erhöht. Das entsprach einer jährlichen Gewinnsteigerung von rund 50 Prozent. Dabei hatte er sich noch mächtig zurückgenommen und aus Respekt vor dem älteren Bruder auf eine Ausweitung der Produktpalette verzichtet. Toshitsugu war zugleich beeindruckt und eifersüchtig auf den Erfolg des Jüngeren. So eifersüchtig, dass er versuchte, ihn aus dem eigenen Revier zu vertreiben. Takatoshi wurde zurück nach Hause geschickt, um die kranke Mutter Shuho zu pflegen. Schlimmer noch, sein Bruder verbot ihm, auf den drei größten Märkten des Landes – Kyoto, Osaka und Edo – Geschäfte zu machen. Sein eigener Bruder schickte Takatoshi ins wirtschaftliche Exil. Der Hierarchie gehorchend, willigte dieser ein. Zurück in der Provinz, nahm er sich eine kluge 15-jährige Kaufmannstochter zur Frau und richtete sich auf ein Leben als Reisweinbrauer und Pfandleiher ein. Aber lange hielt seine Lethargie nicht an. Aus Edo hatte er ein ansehnliches Vermögen mitgebracht. Er kaufte eine Brauerei und begann, ein Bankgeschäft aufzuziehen. Er finanzierte die Geschäfte seiner Kunden. Kurzfristige Kredite zu anständigen Zinsen. Und wurde damit zum erfolgreichen Merchant Banker in der Provinz. So gingen die Jahre ins Land, und Takatoshi wartete geduldig auf seine Stunde. Die kam 1673. Toshitsugu starb. Nach nicht weniger als 24 Jahren war das Exil aufgehoben. Takatoshi war jetzt 52, hatte aber nichts von seinem Ehrgeiz verloren. Seine Söhne waren bei ihrem Onkel in die Lehre gegangen und sollten nun ihrem Vater helfen, seine Ambitionen zu erfüllen. 1674 eröffnete er ein neues Textilgeschäft. Unabhängig von der Auftragslage stockte er den Warenbestand immer dann auf, wenn die Einkaufspreise am niedrigsten waren. Dadurch konnte er nicht nur sein Angebot erweitern, sondern auch bei der bewährten Niedrigpreispolitik bleiben. Kundenkredite gab es allerdings nicht mehr. Bei Mitsui hieß es: Zahle bar und kaufe billig. Der Erfolg gab ihm Recht. Und je mehr das Geschäft wuchs, desto weiter purzelten die Preise. Außer einer gewieften Kalkulation machte Takatoshi sich daran, neue Märkte zu schaffen. Einige seiner weiblichen Angestellten schickte er regelmäßig in die Badehäuser, um aus Volkes Mund über neue Bedürfnisse hören. Was die Frauen jener Tage besonders bewegte, war die Größe der Stoffbahnen, die es zu kaufen gab. Die war durch nichts anderes als die Macht der Gewohnheit standardisiert worden, sodass die Hausfrau immer Reste übrig behielt, nachdem sie ihre Kleider genäht hatte. Takatoshi experimentierte mit kleineren Stoffbahnen und merkte schnell, dass seine Kundinnen bereit waren, denselben Preis für weniger Stoff zu bezahlen, wenn sie dafür nicht mit Resten hantieren mussten. Das Motto „Gib dem Kunden, was er will“ zahlte sich also aus. Doch der Seniorchef hörte nicht auf, über Verbesserungen nachzudenken. Die hauseigene Schneiderei hatte schon immer für die Kunden genäht, nun führte Takatoshi den Maßschneider-Service in einem Tag ein. Statt eine Näherin alles allein abmessen, abstecken, ausschneiden und nähen zu lassen, teilte er die Arbeitsschritte auf. Eine Abmesserin, eine Absteckerin, eine Ausschneiderin und eine Näherin. Dieselbe Produktionsidee, die Henry Ford über 200 Jahre später bei seiner Autoproduktion einführte, erlaubte es Mitsuis Kunden, abends anzuziehen, was sie morgens ausgesucht hatten. Die Idee machte das eben eröffnete Geschäft in Edo zu einem Hit. Innerhalb weniger Wochen eröffnete Takatoshi direkt nebenan einen weiteren Laden. Später setzte er, ebenfalls als Erster, die Form der „direkten Überredung“ ein, also das, was heute Marketing heißt. Einen Handzettel mit dem Mitsui-Logo, der die Eröffnung eines neuen Ladens ankündigte, ließ er tausendfach in Edos Straßen verteilen. Wer im Regen bei Mitsui einkaufen ging, bekam einen Regenschirm, der ebenfalls mit dem Emblem des Unternehmens geschmückt war. Es war sozusagen die Geburtsstunde der Werbung in Japan. Als Nächstes erkannte Takatoshi, wie ineffizient die Geldverteilung in Japan funktionierte, und bot eine Lösung an, die für ihn selbst ungeheuer profitabel war. Edo war das Handels- und Finanzzentrum der Stadt, Osaka das Industriezentrum. Immer wenn die Regierung Geld transferieren wollte, schickte sie einen Kurier (sprich ein Dutzend Ochsenkarren) mit einem Haufen Bargeld auf den Weg. Das war teuer, zeitaufwändig und durch Wegelagerer und Banditen häufig verlustreich. Takatoshi Mitsui bot der Regierung an, den Handel seiner Firma zwischenzufinanzieren, und führte so die bargeldlose Überweisung ein. Statt Ochsenkarren verkehren zu lassen, gab die Regierung das Geld an die Mitsui-Vertretung in Osaka. Hier standen riesige Webereien und Lagerhäuser, von denen aus die gesamte Produktion und der Einkauf organisiert wurden – und zwar mit staatlichem Geld. Die Ware wurde nach Edo verschifft, dort ausgeliefert und verkauft, und die Regierung bekam ihr Geld zurück. Zunächst wurde ein Zahlungsziel von 60 Tagen vereinbart, bald wurden es 150 Tage – und das zinsfrei. Der Deal mit der Regierung verschaffte Mitsui nicht nur hohes Ansehen und Vertrauen, die zinslose Finanzierung ließ auch der 1683 neu eröffneten Mitsui-Bank viel Spielraum, ihr Kapital gewinnbringend einzusetzen. Innerhalb weniger Jahre wurde Takatoshi zum einflussreichsten Bankier der Stadt. Als Takatoshi Mitsui 1694 im Alter von 73 Jahren starb, hatte er den Groß- und Einzelhandel revolutioniert, das Bankwesen kräftig weiterentwickelt und war nebenbei noch zum Vater der japanischen Werbeindustrie geworden. Am wichtigsten aber war sein Vermächtnis. Für seine Nachkommen hinterließ er ein firmenpolitisches Testament, das genau festlegte, wie Mitsui zukünftig geführt werden sollte. Er limitierte die Anzahl der Anteilseigner, um den Zerfall der Firma zu verhindern. Er versagte seinen Nachkommen jedwede Form von Exzess, machte Sparsamkeit zum obersten Gebot, schrieb Regeln für die Wahl der Ehepartner vor und die Höhe der Schulden, die gemacht werden durften. Takatoshi Mitsuis Gebote wurden zur Firmenreligion. Die nachfolgenden Generationen hielten sich strikt daran und schufen innerhalb der nächsten 250 Jahre einen der größten Konzerne der Welt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts arbeiteten drei Millionen Menschen weltweit für den Mitsui-Konzern. Mitsui grub nach Gold und Kohle, bohrte nach Öl, kontrollierte fast 70 Prozent des Weltmarktes für Seide, Mitsui war in jedem Bereich der Schwerindustrie tätig und dominierte das japanische Bankwesen. Weder Nachkommen noch Manager schafften es, Takatoshis Vorgaben zu untergraben. Freilich erlebten seine Nachfahren so manche wirtschaftliche Krise, aber sie besannen sich immer wieder auf die Gesetze, die der Urahn vor seinem Tod formuliert hatte. Nach dem Zweiten Weltkrieg zerschlugen die amerikanischen Besatzer das Konglomerat. Doch 1959 taten sich die alten Geschäftsführer zusammen und machten sich an den Wiederaufbau. Heute ist Mitsui & Co. eine börsennotierte Unternehmensgruppe, die in 800 Firmen vom Handmixer bis zum Containerschiff einfach alles herstellt. Und der Geist von Takatoshi Mitsui hat bis heute überlebt. Übersetzt von John F. Jungclaussen" [Quelle: http://zeus.zeit.de/text/2004/10/M-Mitsui. -- Zugriff am 2005-09-27]

3.3. Sumitomo (住友 )

Sumitomo (住友 ) [Webpräsenz: http://www.sumitomocorp.co.jp/english/. -- Zugriff am 2005-09-26]
 

"For further understanding of Sumitomo Corporation, an integrated trading Company (Sogo Shosha) As the business model of Sogo Shosha is very unique, we are often asked to explain the Operation and activities of the Company. To answer the questions, and to provide better understanding of who we are, the following is a historical background and description of our activities, and how we con-duct business. Our business activities have evolved as society and its socio-economic needs change. In the post WWII period, we devel-oped business focused on exports and imports. We played a leading role in trade that was the national agenda for Japan at the time. When the Japanese economy grew in the 1960s and 1970s, we expanded Investment activities in natural resources overseas, and developed sizable in restructure projects. We also promoted urban development and housing supply as the nation's quality of life improved. Since the 1980s, not only did we develop our business in a wide range of industries all over the world, but also we explored the emerging fields including information technology and biotechnology. Although our diverse activities cover all industries and regions, we are selective in undertaking specific businesses and determining particular fields that we strategically pursue. or where we concentrate our resources. Given many years of experience, we can ensure successful completion of business deals by "Continual Enhancement of Functional Powers" in the areas such as risk management, financial Services, logistics development and application of information technology. "Integrated corporate strength" is our core competence, and means our business foundation and functions are fully integrated to strategically and organically meet customer needs and create new values. W'e create diverse business by maximizing our "integrated corporate strength" as described in the chart in page 9. By combining various kinds of businesses, we can respond to a wide ränge of demand from our customers and clients. When the Japanese economy grew in the 1960s and 1970s, we expanded Investment activities in natural resources overseas, and developed sizable in fräst ructure projects. We also promoted urban development and housing supply as the nation's quality of life improved. Since the 1980s, not only did we develop our business in a wide ränge of industries all over the world, but also we explored the emerging fields including information technology and biotechnology. Over time, we adapted ourselves to wliat the business environment has demanded. We are where we are today because we have regarded our management principles with the utmost respect and acted in absolute accordance with them, emphasizing the importance of trust and developing of competent human resources. Based on this, we have successfully expanded our business by strengthening our foundation, including our global relationship with business partners in diverse fields, and by perpetually revamping and upgrading our functions. Our real strength and uniqueness are centered on our global relations and global network. Our global relations include approximately 100,000 business partners and customers. Our global network consists of around 180 offices and subsidiaries around the world. This largescale business base has evolved from our longterm activities, which we are proud of. For example, in ihe natural resources business, we can arrange project finance, supply materials and equipment, and handle transportation on top of investing in local development companies. We can manage marketing and sales activities in Japan and third countries for such products as well. For the automobile business, we employ a comprehensive approach by combining various Services: supply production facilities, materials and components to car manufacturers; export complete cars from Japan, import and distribute cars in foreign markets; invest and manage dealerships; and provide financing Services to customers. In our biotechnology-related business, we import and introduce the equipment and technology developed by biotechnology venture companies in the U.S. and Europe, as well as provide drug discovery support through our specialized subsidiaries. We are also expanding the activities in this area by aligning related businesses, and creating a biotechnology venture fund designed to search for pro fit from new technology. Also, we focus on searching for promising manufacturing businesses to make Investments in and incorporate them into our group. We get involved in their operation to improve their results by adding competent managements and enhance business opportunities not only in supplying raw materials, but also by marketing their products. Although we have many business lines, there is one thing in common that every Single business is based upon and that is, our core competence, "integrated corporate strength."" [Quelle: http://www.sumitomocorp.co.jp/english/company_e/pdf/ar08-09.pdf. -- Zugriff am 2005-09-27. -- Rechtschreibfehler stillschweigend verbessert]

"The history of Sumitomo dates back to Masatomo Sumitomo (1585 - 1652), who opened a book and medicine shop in Kyoto in the 17th century. Masatomo left his teachings in the form of the "Founder's Precept," in which he expounds concisely the points in conducting business. His precepts still serve as the foundation of the "Sumitomo spirit." Founder's Precepts of Sumitomo Around the same time Masatomo's brother-in-law Riemon Soga (1572 - 1636), who ran a copper smelting and coppersmithing business in Kyoto (under the trade name Izumiya), developed, with considerable effort, a copper smelting technology called "Nanban-buki" to extract silver from crude copper. Tomomochi Sumitomo (1607 - 1662), the eldest son of Riemon, who became a family member of the House of Sumitomo by marrying a daughter of Masatomo, extended the business to Osaka, and disclosed the "Nanban-buki" technology to other copper smelters. Sumitomo/Izumiya thus came to be looked up to as the "head family of Nanban-buki," and Osaka subsequently took the lead in the copper refining industry in Japan. Sumitomo's original copper refining method During the Edo period, Japan was one of the world's leading copper producing countries. From his origins in the copper trade, Tomomochi went on to become a trader in thread, textiles, sugar and medicines, and Izumiya prospered such that it was said that "No one in Osaka can compete with Izumiya." Izumiya then went into the copper mining business, and ran copper mines in the Ohu region and Bicchu Yoshioka. In 1691, the Besshi Copper Mine was opened after obtaining permission from the Tokugawa Shogunate. The Besshi Copper Mine continued operations for 283 years, and served as a basis of Sumitomo business.  The Besshi Copper Mine, which got through the chaos caused by the Meiji Restoration, quickly adopted technology and equipment from overseas, and dramatically increased its production output. Later on, the Besshi Copper Mine not only further increased its copper production output by continuously introducing new Western technologies, but also entered into related businesses, in quick succession, such as the machine and coal industries, electric cable manufacturing and forestry. Moreover, the "Namiai-gyo" finance business operating in Osaka developed into a banking business. The warehousing business, which was a part of this banking business, became independent, and developed into a modern financial group focusing on two major areas - mining and manufacturing, and financing. Besshi Copper Mine in 1890's With the postwar dissolution of financial groups, Sumitomo affiliated companies began to go their separate ways, and each company now plays an active part in their respective industry. The "Founder's Precepts" written by Masatomo Sumitomo still live on in the performance of Sumitomo affiliated companies as the "basis of the Sumitomo company spirit."" [Quelle: http://www.sumitomocorp.co.jp/english/company_e/history/index.shtml. -- Zugriff am 2005-09-27]

• Fuyo
• Sanwa (三和)
• Dai-ichi-Kangyo (第一勧業)

Zu Teil 2: Korea: Chaebol (재벌; 財閥)