Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

3. Auf Gruppenebene

2. Arbeitsgruppen und Gruppenarbeit

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 2. Arbeitsgruppen und Gruppenarbeit. -- Fassung vom 2006-06-09. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01302.htm    

Erstmals publiziert: 2005-11-25

Überarbeitungen:  2006-06-09

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06, Sommersemester 06

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0. Übersicht

• 1. Mottos
• 2. Gruppen im Betrieb
  • 2.1. Gruppenkultur
• 3. Arbeitsgruppe (team, working group)
• 4. Formen von Arbeitsgruppen
  • 4.1. Arbeitskreis
  • 4.2. Ausschuss / Gremium (commitee, commission)
  • 4.3. Sozialistisches Kollektiv und Brigade
  • 4.4. Teilautonome Arbeitsgruppe (partly autonomous work group)
    • 4.4.1. Zum Beispiel: Volvo in Uddevalla
  • 4.5. Ideenzirkel
  • 4.6. Qualitätszirkel (quality circle, 自主管理)
    • 4.6.1. KVP-Teams (Kaizen, 改善)
  • 4.7. Gruppenarbeit im Internet
• 5. Weiche Faktoren erfolgreicher Teamarbeit
• 6. Teamrollen
• 7. Tannenbaum and Schmidt - model of delegation and team development
• 8. Das Stereotyp "Gruppenarbeit in Japan"

Hierzu gehört auch:

Payer, Margarete <1942 - >: Internationale Kommunikationskulturen. -- 7. Kulturelle Faktoren: Betriebskulturen und Entscheidungsfindung. 2. Teil II: Entscheidungsfindung. -- URL: http://www.payer.de/kommkulturen/kultur072.htm

1. Mottos

Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): "Wat macht denn der Kerl da? Der arbeet't? Der blamiert ja die janze Kolonne!"

Abb.: Besprechung
[Bildquelle: http://www.s-versicherung.at/cgi-bin/direkt.pl?docu=sversicherung. -- Zugriff am 2005-09-06]

2. Gruppen im Betrieb

Wie schon im vorherigen Kapitel behandelt gibt es verschiedene Arten von Gruppen in Betrieben. Der einzelne Mitarbeiter gehört üblicherweise solchen unterschiedlichen Gruppen an (Arbeitsgruppe, Ranggruppe, Interessensvertretergruppe, und eventuell einer weiteren Gruppe). Diese weitere Gruppe könnte z.B. eine informelle Gruppe sein, das ist eine Gruppe, die nicht offziell gebildet wurde, deren Mitglieder aber, weil sie sich gut unterreinander verstehen, eine Arbeitsgruppe bilden.

2.1. Gruppenkultur

Eine Gruppenkultur kann nur entstehen, wenn man sich kennt, mehr oder weniger ständigen Kontakt miteinander hat, sich gegenseitig beeinflußen und auch abstimmen kann. Im besten Fall findet man sich gegenseitig sympathisch und fühlt sich zusammengehörig. Fühlt man sich wohl, kann das einen guten Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Man geht gern zur Arbeit. Besonders fällt auf, dass solche Gruppen im Durchschnitt weniger Fehlzeiten haben:

Hofstätter und Tack haben bei ihren Untersuchungen zu Fehlzeiten ermittelt, dass Gruppen, deren Zusammenhalt von über 60% ihrer Mitglieder als sehr gut empfunden wurden, nur eine Fehlzeit Kopf und Halbjahr hatten. Gruppen, deren Mitglieder nur zu 20% den Zusammenhalt als gut angesehen haben, aber 4 und mehr Fehlzeiten von Kopf und Halbjahr hatten.

Eine Gruppe legt für sich die Normen fest, wieviel und wie sorgfältig gearbeitet werden soll. Das kann durchaus auch problematische Auswirkungen haben. Ein Beispiel: in einer traditionellen Gruppe, deren Werte Fleiß, Sorgfalt und Sparsamkeit waren, wendete man sich gegen arbeitssparende Mittel (in diesem Fall elektrische Schreibmaschinen mit Korrektureinrichtung), weil das aussehen könnte, dass man es sich zu bequem machen könnte. Die Sehnenscheidenentzündung eines Mitglieds schaffte den Durchbruch.

[vgl: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 122 - 124.]

3. Arbeitsgruppe
(team, working group)

Abb.: Arbeitsgruppe (©MS Office)

Teilweise wird unterschieden zwischen den Begriffen Arbeitsgruppe und Team, obwohl "Team" ja eigentlich nur die Übersetzung ist. Man betont den stärkeren Zusammenhalt im Team und geht davon aus, dass bei Teamarbeit mehr herauskommt als bei traditionellen Arbeitsgruppen. In keiner Stellenausschreibung steht als Anforderung "arbeitsgruppenfähig", fast immer findet man "teamfähig". Zu den sogenannten Soft skills zählt man als eine der wichtigsten Eigenschaften die Teamfähigkeit.

"Der vielseitige Begriff Arbeitsgruppe wird heutzutage uneinheitlich verwendet: Fast jede Aktivität von Gruppen wird bereits als Arbeitsgruppe definiert, obwohl nicht jede Gruppe wirklich Gruppenarbeit leistet. Unter der „Arbeitsgruppe“ im klassischen Sinn versteht man Gruppen von Mitarbeitern, die eine gemeinsame Aufgabe stark funktions- und arbeitsteilig durchführen. In einer klassischen Arbeitsgruppe gehört die Arbeitsteilung, die Feinsteuerung der Fertigung, Personal- und Arbeitszeitplanung zu den Aufgaben des Meisters. Er kontrolliert, ob die Mitarbeiter vorschriftsmäßig arbeiten und ist für die Lösung auftretender Probleme zuständig. Die Mitarbeiter hingegen sind zu rein produzierende Tätigkeiten beauftragt. Jeder einzelne Mitarbeiter hat eine eigene Aufgabe, wodurch es bei der klassischen Arbeitsgruppe zu keiner Gruppenarbeit im heute geläufigen Sinn kommt. Der Handlungsspielraum jedes Mitarbeiters, aber auch die des Meisters, ist durch die tayloristische Arbeits- und Funktionsteilung stark eingeschränkt. Die Arbeitsgruppe im heutigen Sinn ist durch ein erhöhtes Maß an Koordination und Selbstabstimmung gekennzeichnet. Die Beziehungen innerhalb der Gruppe sind, im Gegensatz zum althergebrachten Ansatz, sehr wichtig. Im Folgenden möchte ich die klassische Arbeitsgruppe beiseite lassen mich auf die moderne Arbeitsgruppe konzentrieren. Merkmale der Arbeitsgruppe Das grundlegende Merkmal von Arbeitsgruppen in Organisationen ist der Umstand, dass ihre Existenz auf einer formellen Übereinkunft zwischen einzelnen Individuen und einem Unternehmen bzw. Verband zustande kommt. Schulte definiert sie folgendermaßen: „Eine Arbeitsgruppe ist eine formale Organisationseinheit, bei der mehrere Personen in Form der Gruppenarbeit eine gemeinsame Aufgabe bearbeiten.“ Diese Gruppen umfassen meist 3-7 Personen (die Kommunikation als auch der Gruppenzusammenhalt – die Kohäsion - in der Gruppe hängt wesentlich von der Anzahl der Gruppenmitglieder ab), die sich über einen längeren Zeitraum zusammen schließen um ein gewisses Ziel zu erreichen. Innerhalb der Arbeitsgruppe wird nach gewissen Spielregeln miteinander interagiert und kommuniziert. „Jedes Mitglied muss die Möglichkeit haben, mit jedem anderen Mitglied unmittelbar in Kontakt zu treten und nicht über den Umweg einer zentralen Kontaktperson wie beispielsweise über einen gemeinsamen Vorgesetzten.“ Trotz völliger Gleichberechtigung, kristallisieren sich zwischen den Mitgliedern verschiedene Rollen heraus, wie die des „Führers“, „Experten“, „Mitläufers“ oder „Sündenbocks“. Im Idealfall ergibt sich aus der Rollenteilung auch die Arbeitsteilung. Wieso schließen sich Menschen nun zu solchen Arbeitsgruppen zusammen? Gründe für Gruppenarbeit sind: größere Motivation für die Mitarbeiter, eine spezifische Arbeitsanforderungen, bei denen Arbeitsgruppen von Vorteil sind (Synergieeffekte) positive Kosteneffekte positive Qualitätseffekte Einhaltung eines zeitlichen Rahmens Außerdem ist man der Meinung, dass der einzelne nicht die gleichen Ergebnisse bringen kann, wie eine Gruppe. Synergieeffekte entstehen durch die unterschiedlichen Beiträge der einzelnen Mitglieder, jeder weiß über etwas anderes Bescheid; werden dieses unterschiedliche Wissen und Qualifikationen miteinander ergänzt, kann daraus eine optimale Aufgabenlösung entstehen. Fehlentscheidung können minimiert werden, da sozusagen „mehrere Augen“ einen Prozess betrachten. Wie oben erwähnt, kann Gruppenarbeit motivierend sein und die Kreativität jedes einzelnen fördern. Da Entscheidungen auf Gruppenbasis getroffen werden, ist die Durchsetzung dieser im Unternehmen leichter, im Vergleich zu jenen die vom Vorgesetzten alleine getroffen werden. Mögliche Schwierigkeiten können jedoch auftreten, wenn die Gruppenmitglieder nicht die Ziele der Gruppe, sondern persönliche Ziele verfolgen; die Gruppenleistung kann auch durch einen autoritären Gruppenführer beeinträchtigt werden oder durch Kommunikationsschwierigkeiten, die zu Missverständnissen führen. Ebenfalls negativ fällt auf, dass mangels Einigung bei Entscheidungen oft Kompromisse geschlossen werden, die keine eindeutige Lösung anbieten. Allgemein kann gesagt werden, dass es überall dort, wo mehrere Menschen aufeinandertreffen, zu Spannungen emotionaler Art kommen kann. Allerdings überwiegt der Leistungsvorteil der Gruppe, wenn es sich um Aufgaben handelt, die für Gruppenprozesse geeignet sind oder wenn sich die Gruppenmitglieder effizient ergänzen. Bildung und Entwicklungsprozess einer Arbeitsgruppe Um herauszufinden, wie Gruppenarbeit dauerhaft in Organisationen eingebracht werden kann, muss man sich, in Anlehnung an Hackman, folgenden Fragestellungen bewusst werden : Vorbereitung: Worin besteht die Aufgabe? Was sind die zentralen Anforderungen, die sich aus der konkreten Aufgabenstellung ableiten? Worin liegt dabei der Vorteil der Gruppe? Welches Gruppenkonzept ist am geeignetsten? Wie sollen die Kompetenzen geregelt sein? Schaffung guter Arbeitsbedingungen: Wie soll die Gruppe zusammengesetzt sein? Welche Ressourcen werden benötigt? Entwicklung der Gruppe: Welche Starthilfe wird benötigt? Wie kann die Gruppe im Gruppenentwicklungsprozess unterstützt werden? Bereithalten von Mitteln zur laufenden Prozessunterstützung: Welche Prozessunterstützung kann gewährt werden? Wie können Selbstlernprozesse der Gruppe begünstigt werden? Nachdem diese Fragen beantwortet sind, kann die Arbeitsgruppe zusammengesetzt werden. Laut Tuckman aber wird diese Gruppe ein gewisses Schema durchlaufen, sie sind von der Vorbereitung weitgehend unabhängig: Tuckman hat die Phasen der Gruppenentwicklung erforscht und folgende Prozesse begründet:   In der ersten Phase, der Formierungsphase, wird die Gruppe von Angst und Unsicherheit geprägt, die Mitglieder sind sich oft nicht bekannt, die Aufgabe noch nicht definiert. Die Stormingphase, auch Konfliktphase genannt, ist sehr emotional, das Kontrollverhalten des Gruppenführers wird abgelehnt, es entstehen Konflikte zwischen den Untergruppen. Im Zuge der Normierungsphase werden die Wogen geglättet, ein Austausch von Meinungen und auch Gefühlen wird zugelassen, es entsteht eine Kooperation zwischen den Gruppenmitgliedern. Die Performingphase, die Arbeitsphase, ist die effizienteste für die Aufgabenlösung; wenn die Arbeitsgruppe hier angelangt ist, werden effizient Problemlösungen gesucht, die klare Gruppenstruktur und Konfliktlosigkeit ermöglichen konstruktives, gemeinsames Arbeiten. Arten von Arbeitsgruppen   Arten von Arbeitsgruppen nach Sundstrom, De Meuse und Futrell (1990) Gruppentyp Interne Differenzierung Externe Integration Typische Outcomes Beratung & Mitbestimmung niedrig niedrig Entscheidung, Vorschlag Produktion & Dienstleistung niedrig hoch Produkt, Beratung Projekt & Entwicklung hoch niedrig Pläne, Untersuchung Aktion & Verhandlung hoch hoch Verträge, Wettbewerb Sundstrom et al. (1990, S. 125) unterscheiden Arbeitsgruppen nach drei Kriterien: Die „interne Differenzierung“ soll die unterschiedliche Qualifizierung darstellen, die „externe Integration“ hingegen kennzeichnet die mögliche Bestandsdauer einer Arbeitsgruppe. Unterschiedliche Qualifikationen und eine relativ kurze Lebensdauer sind dort gefragt, wo kreative und komplexe Aufgaben gelöst werden müssen. Bei routinierten eingespielten Tätigkeiten hingegen, werden schnelle und effiziente Gruppen benötigt. Besondere Formen der Arbeitsgruppe [...] Projektgruppe „Ein Projekt ist ein zielorientiertes, zeitlich befristetes, neuartiges und komplexes Vorhaben, das die interdisziplinäre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert.“ Handelt es sich bei einer Aufgabenstellung also um ein Projekt, kann dies in einer Gruppe abgewickelt werden, die zeitlich begrenzt, bis zum Abschluss des Projekts, miteinander arbeitet. Ein wichtiges Merkmal der Projektgruppe ist, dass sie sehr veränderbar sind. Handelt es sich um ein längerfristiges Projekt, können ganz verschiedene Konfigurationen in der Gruppe entstehen: Untergruppen können sich bilden, Experten werden kurzfristig aufgenommen, um Teilaspekte des Projekts abzudecken, etc. Projekte können grundsätzlich als schwierig in ihrer Lösung angesehen werden, da es sich hierbei nicht um Routineaufgaben, sondern um einmalige Aufgaben handelt. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S.176)" [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitsgruppe. -- Zugriff am 2005-11-05]

Manche unterscheiden zwischen Arbeitsgruppe und Arbeitsteam:

Abb.: Vergleich zwischen Arbeitsgruppe und Arbeitsteam: Das Arbeitsteam ist verbindlicher als die Gruppe und erbringt bessere Leistungsergebnisse.

[Quelle der Abb.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 440. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4. Formen von Arbeitsgruppen

Man kann unterscheiden:

• Temporäre Formen der Gruppenarbeit, z.B.:
  • Qualitätszirkel
  • KVP-Teams
  • Projektgruppen
• Kontinuierliche Formen der Gruppenarbeit, z.B.
  • "Klassische" Arbeitsgruppen
  • Fertigungsteams
  • Teilautonome Arbeitsgruppen

Im Folgenden werden einige Formen von Arbeitsgruppen näher behandelt.

4.1. Arbeitskreis

Ein Arbeitskreis, auch Arbeitsgemeinschaft oder Einfluss-Projektorganisation genannt, ist eine Gruppe von Personen, denen als  gemeinsame Aufgabe ein bestimmtes Ziel vor Augen steht. Wenn das Ziel erreicht ist, kann die Gruppe aufgelöst werden.

Es geht im allgemeinen um Experten, die weiterhin zu ihren eigentlichen Arbeitsstellen gehören und zum Arbeitskreis abgeordnet werden. Arbeitskreise haben einen Koordinator (zuständig für die Einladungen, die Protokolle usw.) aber keinen Vorgesetzten. Arbeitskreise funktionieren nur dann gut, wenn die Anzahl der Experten nicht zu groß ist (bis 12 Mitglieder ist in Ordnung).

Wenn solche Arbeitskreise länger bestehen, entsteht Expertenwissen in dieser Gruppe und es kann zur Bildung eines Kompetenzzentrums kommen. Soll der Arbeitskreis gute Ergebnisse in möglichst kurzer Zeit erbringen, sollte man darauf achten, dass die Mitglieder möglichst konstant dabei bleiben bzw. neue Mitglieder eingelernt werden. Vorteil eines solchen Kreises ist es aber auch, dass man zu bestimmten Fragen weitere Experten dazu rufen kann.

Meistens geht es darum sehr komplexe Aufgaben zu bearbeiten, für die man unterschiedliche Experten benötigt. Z.B. wurde 1984 die Katalog-Arbeitsgemeinschaft des Südwest-Verbundes gegründet, um Expertenwissen aus ganz Baden-Württemberg zusammen zu ziehen. Es ging um den Aufbau der Verbunddatenbank, bei der unterschiedlichste Auflagen zu beachten waren. Neben den Anforderungen der Zentrale waren auch die besonderen Anforderungen der einzelnen Teilnehmer zu beachten. Ursprünglich hatte die Arbeitsgemeinschaft die Aufgabe ein Pflichtenheft für die Programmierer zu erstellen, war dann u.a. an den Tests und der Implementierung beteiligt. Die Datenbank hatte am Beginn vier Teilnehmer (heute über Tausend) und am 1. Januar 1986, dem offiziellen Arbeitsbeginn, etwa 1 Million Datensätze (inzwischen wohl etwa 13 Millionen). Bei jedem neuen Teilnehmer gab es neue Probleme, mit denen sich der Arbeitskreis beschäftigen musste. Wenn Tausende Katalogisierer in einer Datenbank zusammenarbeiten, gibt es z.B. immer mal wieder Konflikte, die gelöst werden müssen, so dass die Arbeitsgemeinschaft laufend Arbeit hat und längst zu einem Gremium geworden ist, das in bestimmten Fragen die Entscheidungsbefugnis hat.

Eine weitere große Aufgabe ist die ständige Anpassung der Datenbank an neuere Technik (neuere Versionen) und vor allem die große Umstellung auf eine völlig neue Plattform.

Solche Arbeitsgemeinschaften können sehr effektiv arbeiten. Die genannte Katalog-AG traf sich in den ersten Jahren alle 14 Tage, weil die Aufgabe so umfangreich war. Seit 1986 hatte man die Möglichkeit einiges mit der Kommunikationsschiene der Datenbank zu klären und seit Einführung der Mails bzw. einer geschlossenen Mailingliste kann man sehr viel mehr virtuell erledigen. Vor allem die Vorbereitungsarbeiten können mit der Liste abgeklärt werden, so dass die nötigen Treffen 4 - 6 mal im Jahr durchgeführt werden.

4.2. Ausschuss / Gremium
(commitee, commission)

Abb.: Ausschusssitzung
(©MS Office)

"Als Ausschuss (Gremium) wird eine Gruppe von Personen bezeichnet, die eine fachliche Fragestellung bearbeitet, sich austauscht und hierzu in der Regel eine Beschlussfassung vorbereitet oder trifft. Ein Ausschuss kann zeitlich befristet oder dauerhaft eingerichtet sein. Seine Mitglieder versammeln zumeist Fachverstand oder zumindest fachliches Interesse; sie kommen meist aus fachlich und instanziell verschiedenen Institutionen oder Organisationseinheiten. Die verschiedenen Qualifikationen und die unterschiedliche Herkunft der Mitglieder ermöglichen dem Ausschuss die Betrachtung einer Aufgabe unter fachlich unterschiedlichen Gesichtspunkten und können somit zur Qualitätssteigerung beitragen. Arbeitsweise Die Arbeitsweise von Ausschüssen wird in der Regel von Sitzungen genannten Treffen in gewissen zeitlichen Abständen bestimmt. Hierbei wird über die Fragestellung des Ausschusses diskutiert oder an Hand von schriftlichen Vorlagen gearbeitet. Am Ende der Ausschussarbeit stehen zumeist ein Beschluss, eine Empfehlung oder ein Abschlussbericht. Arten der Ausschüsse Ein Ausschuss kann wie ein reines Austausch- und Informationsgremium konzipiert sein; hier richtet sich das Augenmerk auf den Austausch von Informationen zwischen den Mitgliedern. Ziel ist es alle Mitglieder auf den gleichen Informationsstand zu bringen oder Anregungen weiterzugeben. In Beratungsausschüssen findet zusätzlich zum Informationsaustausch Meinungsbildung statt. Lösungen und Lösungsalternativen werden hingegen in Entscheidungsausschüssen gefunden und entschieden. Ausführungsausschüsse setzen die beschlossene Maßnahme um und überwachen die ordnungsgemäße Umsetzung. [Manfred Schulte-Zurhausen; Organisation 3. überarbeitete Auflage; Seite 168, 212, Hrsg: Vahlen Verlag;München 2002].V [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ausschuss. -- Zugriff am 2005-11-16]

4.3. Sozialistisches Kollektiv und Brigade

Abb.: Buchtitel

DDR-spezifisch

Abb.: Medaille: "Kollektiv der sozialistischen Arbeit"
[Bildquelle: http://www.ddr-geschichte.de/Rubrik/Kollektiv/body_kollektiv.html. -- Zugriff am 2005-10-28]

Um die Leute anzuspornen, gab es u.a. den sozialistischen Wettbewerb. Man versuchte auch neue sozialistische Traditionen zu entwickeln, wozu z.B. das Brigadetagebuch (Auszüge s. oben) aber auch das Einbeziehen der privaten Familien der Kollektivmitglieder diente.

Zu dieser Tradition gehörte ebenfalls die Beteiligung der Kernmitglieder an Informationen (z.B. Stand der Planerfüllung) und Entscheidungen.

Untersuchungen zeigten, dass  es in der DDR durchaus gute Beziehungen in den Arbeitskollektiven gab, dass es  aber schwierig war, die Gruppenmitglieder dazu zu erziehen, dass sie statt die Interessen der Gruppe zu vertreten die Aufgaben einer sozialistischen Gesellschaft erfüllten.

[vgl.: DDR-Handbuch / hrsg. vom Bundesministerium für Innerdeutsche Beziehungen. Wissenschaftliche Leitung: Hartmut Zimmermann unter Mitarbeit von Horst Ulrich und Michael Fehlauer. -- 3., überarb. u. erw. Aufl. -- Köln : Verlag Wissenschaft u. Politik, 1985. -- 2 Bde. -- s.v.]

Abb.: Filmplakat: "Der Hut des Brigadiers". -- DDR, 1986

Aus der Sowjetunion ist der Begriff der Brigade übernommen worden. Es ging dabei um ein sozialistisches Kollektiv, das aus mehreren Werktätigen, die  in der Industrie und der Landwirtschaft arbeiten, bestand. Im allgemeinen entsprach die Brigade der Gewerkschaftsgruppe. Die Brigade wird von einem im Kollektiv mitarbeitenden Kollegen geleitet ("Brigadier"), der auch für die politische Erziehung der Gruppe zuständig ist.

Sehr viel Wert wurde darauf gelegt, dass die Brigaden beim Wettbewerb untereinander mitmachten. Dadurch konnte die allgemeine Leistung verbessert werden:  

"„Um 1950. Im Wettbewerb .Brigade der ausgezeichneten Qualität' wurde im VEB Zeiss Jena die Brigade Biermann ausgezeichnet. Begründung: Die Gütevorschriften wurden von der Brigade mit 100 Prozent eingehalten. Von 12 verschiedenen Instrumenten, die in der Abteilung gefertigt werden, tragen 8 das Gütezeichen I. Die Brigade hat einen durchschnittliche Normerfüllung von 115,1 Prozent zu verzeichnen. Die Fertigung der Instrumente erfolgte ohne Ausschuss. Die Brigade senkte ihre Selbstkosten um 6,5 Prozent." (Originalunterschrift)"

[Quelle von Bild und Text: Die DDR : eine Chronik Deutscher Geschichte. -- St. Gallen : Otus-Verlag, ©2003. -- 191 S. : Ill. ; 30 cm. --  ISBN 3907194543. -- S. 19. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Zum Thema Brigade vgl.: [ Enzyklopädie der DDR : Personen, Institutionen und Strukturen in Politik, Wirtschaft, Justiz, Wissenschaft und Kultur ; mit zahlreichen Statistiken, Strukturplänen, Graphiken und Karten / Mathias Bertram (Projektleitung) ... -- Berlin : Directmedia Publ., 2000. -- 1 CD-ROM. -- (Digitale Bibliothek ; Bd. 32). -- ISBN 3-932544-44-7. -- S. 1603]

Abb.: Aus der Frühzeit der DDR: eine Arbeitsbrigade diskutiert ihre Normen
[Bildquelle: http://wiwi.uni-goettingen.de/wsg/Institut/_WSGinBildern.htm. -- Zugriff am 2005-10-05]

Auch wenn bei den Arbeitskollektiven der gegenseitige Wettbewerb und die dadurch erhoffte Steigerung der Arbeitsleistung ein zentrales Anliegen war, darf man nicht übersehen, dass das Kollektiv allgemeingültige Werte verfolgte (vgl. oben) wie z.B. Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Solidarität mit den Arbeitskollegen, Hilfe bei Familienproblemen u.ä.

Gitta Scheller weist daraufhin, dass man  in der Bundesrepublik  wesentlich stärker unter Konkurrenz und Leistungsdruck stand und steht als in der DDR. Gerade weil die Familien einbezogen wurden und dadurch z.B. auch die Probleme in Familien besprochen werden konnten, wurde das einzelne Kollektivmitglied nicht nur als Mitarbeiter sondern als "ganze Person" gesehen. Je nach Einstellung kann dieses Einbeziehen des gesamten Lebensbereichs als Geborgenheit - also etwas Positives - angesehen werden. In der Bundesrepublik wird das eher negativ gesehen, denn es gab dadurch keinen privaten Lebensbereich mehr, auch das Privatleben stand unter der Kontrolle des Kollektivs.

Nach der Wiedervereinigung wurden die Brigaden und Arbeitskollektive aufgelöst, wodurch u.a. die gegenseitige Solidarität verloren ging - zumindest lassen Befragungen darauf schließen, dass viele ehemalige Kollektivmitarbeiter sich darüber beklagen, dass Kollegialität und Solidarität verschwunden seien. Unter den Befragten leiden vor allem die über 45-Jährigen, aber auch die Mitarbeiter mit niedrigerem Bildungsniveau und damit schlechteren Stellen wegen dieser Entsolidarisierung. Man muss dabei betonen, dass diese Gruppen auch am stärksten von der Arbeitslosigkeit nach der Wiedervereinigung betroffen sind.

Scheller weist nach, dass der Wert Solidarität durchaus angestrebt wird, man aber davon ausgeht, dass das unter marktwirtschaftlichen Bedingungen sehr viel schwieriger sei. Interessant war auch die Befragung, ob sich die Leute befreit fühlen, da sie nun nicht mehr einem Kollektiv angehören müssen. Fast die Hälfte der für die Studie befragten Menschen empfand die Auflösung der Arbeitskollektive nicht als Befreiung.

"Arbeitskollektive in der DDR Abb.: Mitglieder der Jugendbrigade der Abteilung Zählermontage im VEB Elektro-Apparate Werke Berlin-Treptow, 1958 [Bildquelle: Geschichte der deutschen Arbeiterbewegung : In 8 Bden. / Institut für Marxismus-Leninismus beim Zentralkomitee der SED. [Von e. Autorenkollektiv: Walter Ulbricht u.a.]. -- Berlin : Dietz. -- Bd. 8., Von 1956 bis Anfang 1963. -- 1966. -- 729 S. : Ill. -- Nach S. 96.] [...] "All das verdeutlicht, dass über die Institution der Arbeitskollektive im Erwerbsbereich Funktionen wahrgenommen wurden, die in westlichen Gesellschaften relativ exklusiv dem privaten Lebensbereich vorbehalten sind. Durch die enge Einbindung des Einzelnen in das Arbeitskollektiv wurde die Familie jedoch nicht nur emotional entlastet,  sondern gleichzeitig in ihrer Solidaritäts- und Freizeitfunktion eingeschränkt. Zugleich vollzog sich über die Arbeitskollektive ein Teil der ‘gesellschaftlichen Kontrolle‘ des Privatlebens der Menschen." [Quelle: Scheller, Gitta <1956 - >: Individualisierungs-Prozesse in den neuen Bundesländern. -- (Aus Politik und Zeitgeschichte ; B 37-38/2002). -- http://www.bpb.de/publikationen/S4ZL0D,2,0,IndividualisierungsProzesse_in_den_neuen_Bundesl%E4ndern.html#art2. -- Zugriff am 2005-10--05]

"Entsolidarisierung der Erwerbssphäre [nach dem Ende der DDR]" [...] "Als Fazit ist festzuhalten, dass aus Sicht der Mehrzahl der Befragten mit der Einführung der Arbeitsmarktgesellschaft im Erwerbsbereich solidarische Beziehungen schwächer werden. Die Arbeitsbeziehungen, die sich in der DDR durch stärkere Rücksichtnahme, Kooperation und Kommunikation zwischen den KollegInnen auszeichneten, haben sich zwar zu Gunsten von Konkurrenz und Ellenbogenmentalität verändert, aber auf der Ebene normativer Orientierungen wird dennoch am sozialistischen Gemeinschaftsideal festgehalten. Solidarität hat also nach wie vor eine hohe Bedeutung, lässt sich aber unter marktwirtschaftlichen Bedingungen immer weniger verwirklichen. Im Ganzen sind die von den Befragten genannten Gründe für die Entsolidarisierung der Erwerbssphäre ein deutlicher Beleg für die von Ulrich Beck unterstellte Marktabhängigkeit der Lebensführung und damit für Individualisierung. Sie zeigen, wie umfassend marktwirtschaftliche Vorgaben soziale Beziehungen im Erwerbsbereich prägen und dort eine Freisetzung aus traditionalen Gemeinschaftsbezügen fast ‘zwingend‘ nahe legen, während affektiv-solidarische Funktionen offenbar stärker in den Familienbereich verlagert werden." [Quelle: Scheller, Gitta <1956 - >: Individualisierungs-Prozesse in den neuen Bundesländern. -- (Aus Politik und Zeitgeschichte ; B 37-38/2002). -- http://www.bpb.de/publikationen/S4ZL0D,3,0,IndividualisierungsProzesse_in_den_neuen_Bundesl%E4ndern.html#art3. -- Zugriff am 2005-10--05]

"Die Freisetzung aus dem Kollektiv als Befreiung? [...] So sieht nur jeder Fünfte in der Auflösung der Arbeitskollektive eine Chance für mehr Autonomie sowie eine Befreiung von Gruppenzwängen. Bei jedem Vierten ist das zum Teil der Fall. Immerhin 46 Prozent erleben die Freisetzung aus dem Arbeitskollektiv nicht als Befreiung. Dies bestätigt erneut, dass den ehemals verordneten Gemeinschaftswerten auch unter Arbeitsmarktbedingungen eine hohe normative Verbindlichkeit zukommt. Das gilt für alle sozialen Gruppe in nahezu gleicher Weise, denn die Unterschiede der empfundenen Befreiung nach sozialen Merkmalen sind schwach ausgeprägt und nicht signifikant. Lediglich Befragte mit hohen beruflichen Positionen fühlen sich durch die Abschaffung der Arbeitskollektive etwas häufiger befreit. Einfache Arbeiter, Vorarbeiter und Meister lehnen das Statement häufiger als der Durchschnitt ab." [Quelle: Scheller, Gitta <1956 - >: Individualisierungs-Prozesse in den neuen Bundesländern. -- (Aus Politik und Zeitgeschichte ; B 37-38/2002). -- http://www.bpb.de/publikationen/S4ZL0D,5,0,IndividualisierungsProzesse_in_den_neuen_Bundesl%E4ndern.html#art5. -- Zugriff am 2005-10--05]

4.4. Teilautonome Arbeitsgruppe
(partly autonomous work group)

Wie der Begriff sagt, handelt es sich um Arbeitsgruppen, die zum Teil selbständige Entscheidungskompentenzen haben  und weitgehend autonom handeln können. Die Gruppe trägt die alleinige Verantwortung. Man verspricht sich davon eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit. Die Aufgaben solcher Gruppen können sehr vielfältig sein: neben Tätigkeiten in der Produktion können es Organisations-, Planungs- und Kontrollaufgaben sein. Eine solche teilautonome Arbeitsgruppe kann aus mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen hierarchischen Ebenen in der Firma bestehen. Wenn die Mitarbeiter sich die Gruppe wählen können, weil sie echtes Interesse an der Aufgabe und auch die Fähigkeit dazu haben, kann man davon ausgehen, dass teilautonome Gruppen für die Personalentwicklung als positiv anzusehen sind. Als Nachteil wird genannt, dass sich solche Gruppen verselbständigen können, oder dass es Mitarbeiter gibt, die sich in solchen Gruppen verstecken und nicht mehr allein Verantwortung tragen wollen.

Das  Konzept wird gern  verbunden mit den Vorhaben Job-Enlargement (Arbeitserweiterung), Job-Enrichment (Arbeitsbereicherung) und Job-Rotation (Arbeitswechsel),  - Vorhaben, von denen man sich mehr Freude an der Arbeit, flexibleren Einsatz von Personal und weniger Personalfluktuation verspricht. Wer allerdings meint, dass Job-Rotation, Job-Enrichment und Job-Enlargement der Wunsch aller Mitarbeiter sein müßte, und diesen Mitarbeitern die Arbeit in solchen Arbeitsgruppen anbietet, geht an der betrieblichen Wirklichkeit vorbei. Nach meiner Erfahrung kann man dadurch zufriedene Mitarbeiter zu unglücklichen machen - und das bezieht sich nicht nur auf ältere Mitarbeiter.

Die Idee der teilautonomen Arbeitsgruppe stammt von Toyota, wo sie mit viel Erfolg durchgeführt wird. Ob man etwas, das in einem Kulturkreis gut funktioniert, so ohne Weiteres auf einen anderen übertragen kann, ist durchaus umstritten. So wird daraufhin gewiesen, dass die japanische Grundeinstellung zur Arbeit eine andere sei als die in Deutschland.

[vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Teilautonome_Arbeitsgruppe. -- Zugriff am 2005-11-05] 

Kriterien für Quantität und Qualität der Autonomie einer Gruppe: 

 Die Kriterien stellt Lutz von Rosenstiel in Übernahme einer Liste von  Jon Gulowsen, ( geb. 1940) folgendermaßen zusammen, wobei er die Ebene der Gruppe und die Ebene des einzelnen Mitglieds betrachtet. Beim einzelnen Mitglied geht es darum ,dass es selbst entscheidet, wie die ihm zugewiesenen Aufgaben zu erledigen sind. Die Gruppe hat Einfluss auf ihre Zielsetzungen und zwar sowohl in quantivativer als auch in qualitativer Hinsicht.

Die Gruppe kann innerhalb ihrer vorgebenen Aufgabe selbst entscheiden:

• wo und wann sie arbeitet und was sie zusätzlich tun will
• welche Produktionsmethode sie nehemn will
• wie die Aufgben intern verteilt werden
• wer Mitglied werden darf
• wer bestimmen darf (ob man einen Leiter haben will und wann dieser etwas zu sagen hat)

[vgl: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 108f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4.4.1. Zum Beispiel: Volvo in Uddevalla

Schweden-Bezug

Abb.: Lage von Uddevalla

1989 versuchte der bekannte schweidische Autohersteller Volvo die Einführung von teilautonomen Gruppen bei der Endmontage von Personenwagen. Es ging darum, dass eine Gruppe ein Auto komplett montiert im Gegensatz zur Fließbandarbeit. Vier Autos sollten von einer Gruppe am Tag  bearbeitet werden. Da auch bei einer solchen Montage nicht jeder alles erledigen kann, wurde die Montage des Autos in sieben Arbeitsabschnitte aufgeteilt und die Arbeiter allmählich in die Arbeitsabschnitte eingelernt. Die Einarbeitungszeit in zwei bis drei solcher Abschnitte dauerte 16 Monate. Bezahlt wird danach, wieviele Arbeitschritte der jeweilige Arbeiter gelernt hat. Manche schafften es das ganze Auto zu montieren.

Da man flache Hierarchien wollte und Selbstregulation erwartet, werden Führungsfunktionen monatlich gewechselt. Allerdings nehmen Führungsfunktionen nur soche Mitarbeiter wahr, die das auch wollen und dafür geeignet sind.

Bei der Zusammensetzung der Belegschaft hat man auf soziale Gesichtspunkte geachtet: so sollte ein Viertel der Arbeiter über 45 Jahre alt sein und der Frauenanteil bei 40 % liegen..

Schon 1991 erreichte das Werk die gleiche Höhe in der Produktion wie ein vergleichbares Werk von Volvo mit Fließbandproduktion. Auch die Qualität und die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche wurde gelobt. Erstaunlich war es daher, dass Volvo dieses Werk bald danach stillgelegt hat. 1995 wurde das Werk im Rahmen eines Joint venture mit einem britischen Unternehmen wieder geöffnet.

[vgl.: Eberhard Ulich <1929 - >. -- In: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 234. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

4.5. Ideenzirkel

"Ein Ideenzirkel ist eine Form der "innerbetrieblichen Arbeitsgruppe" zur Bearbeitung von Problemfeldern bzw. zur Ergründung neuer Entwicklungsideen. Das Konzept entstammt der Produktionswelt der Automobilindustrie. Ziel dabei ist es, bisher weitgehend ungenutztes Kreativitätspotential der Mitarbeiter zu aktivieren. Ihm liegt die Erfahrung zugrunde, dass Lösungen am besten dort gefunden werden können, wo tagtäglich mit der Materie gearbeitet wird. Mitarbeiter greifen betriebliche Schwierigkeiten und Probleme auf, die sich in den täglichen Arbeitsdurchführung ergeben, und erarbeiten hierzu Lösungsvorschläge. Dabei ist es wichtig, die teilnehmenden Personen in organisierten Kleingruppen mit gemeinsamer Erfahrungsgrundlage und unterschiedlicher Hierarchieebene zusammen kommen zu lassen. Diese treffen sich auf freiwilliger Basis in regelmäßig stattfindenden Diskussionsrunden und erarbeiten so neue Lösungsansätze bzw. wirken an deren Realisation mit. Ein Ideenzirkel begründet eine komplementäre Linie zu anderen Unternehmensbereichen und wird für eine begrenzte Lebensdauer einberufen. Aus dieser Form der betrieblichen Zusammenarbeit haben sich später die Qualitätszirkel entwickelt." [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ideenzirkel. -- Zugriff am 2005-11-16]

4.6. Qualitätszirkel
(quality circle, 自主管理)

Abb.: Qualitätszirkel von Schulärztinnen
[Wegen des Persönlichkeitsschutzes wird keine Bildquelle angegeben]

"Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das große Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und das Betriebsklima verbessern. Definition Qualitätszirkel sind... auf eine bestimmte Dauer angelegte Kleingruppe in der Mitarbeiter der gleichen hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmäßigen Abständen (alle 2-3 Wochen, 1-2 Stunden) während der Arbeitszeit auf freiwilliger Basis zusammengekommen, um Themen des eigenen Arbeitsbereiches zu analysieren und unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten und zu präsentieren diese Vorschläge selbstständig oder im Instanzenweg umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen. Geschichte Die Qualitätszirkel (jap. Jishu Kanri [自主管理 ]) stammen ursprünglich aus Japan, was durch das dortige ausgeprägte Gruppen- und Familienbewusstsein zu erklären ist. In den sechziger Jahren wurden Qualitätszirkel auch in den USA und erst in den achtziger Jahren in Deutschland eingeführt. Das Konzept der Qualitätszirkel ist abzugrenzen von den Teilautonomen Gruppen, der Lernstatt und den Werkstattzirkeln. Aufbau In Qualitätszirkeln treffen sich 6 bis 9 Mitarbeiter - im medizinischen Bereich auch niedergelassene Ärzte - in regelmäßigen Abständen, um Fragen der täglichen Arbeit zu diskutieren und Verbesserungsvorschläge zu machen. Ziel ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne eines Qualitätsmanagements (QM). Ein Moderator übernimmt dabei die Aufgabe, auf die Einhaltung definierter Zeiten (Beginn und Ende der Diskussion) und die interpersonellen Prozesse zu achten. Ein Protokollführer sorgt für die Niederschrift der gestellten Fragen und der erarbeiteten Lösungen, um die Arbeit des Qualitätszirkels validierbar zu machen. Die restlichen Mitglieder der Gruppe sind 'lediglich' kreativ tätig. Da die Besetzung zumeist nicht mehr verändert wird, sollte bereits bei der Auswahl der Mitarbeiter darauf geachtet werden, dass alle Bereiche und Berufsgruppen angemessen vertreten werden. Vorteile Die Qualitätszirkelarbeit bringt zahlreiche Vorteile mit sich. In der Regel werden die Mitarbeiter in die Qualitätszirkel entsandt, die besonders engagiert sind und sich mit der Gruppenarbeit gut auskennen. Daher lassen Ergebnisse zumeist auch nicht lange auf sich warten. Wer diese besondere Maßnahme der Qualitätssicherung nutzt, der partizipiert an dem Wissen erfahrener Fachkollegen und dem Know-how qualifizierter Berater. Anders als in einem Seminar können hier bereits individuelle Lösungen erarbeitet werden. Nachteile Ein Qualitätszirkel neigt früher oder später dazu, von der Realität abzuheben. Es mangelt den Vorschlägen daher an Praxisnähe. Und da die Vorschläge "von oben" angeordnet werden, ist die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Umsetzung recht gering." [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tszirkel. -- Zugriff am 2005-11-16]

4.6.1. KVP-Teams (Kaizen, 改善)

KVP ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, es handelt sich um ein Managementprinzip aus Japan, das inzwischen fast unter dem Begriff Kaizen oder auch als Lean Management bekannter ist.  Es geht um Verbesserungen im Unternehmen, die nicht in großen Sprüngen sondern langsam mit vielen einzelnen Schritte durchgeführt werden. Es geht um Produkt- und Prozessqualität, die von den Mitarbeitern mit Hilfe ihrer Verbesserungsvorschläge verbesssert werden soll. Betont wird nicht der Einzelvorschlag eines Mitarbeiters sondern man hofft auf gruppenbezogene Vorschläge, weil dadurch Verbesserungsmaßnahmen eher angenommen und durchgeführt werden. Ein wesentlicher Punkt und wahrscheinlich auch das, was Kaizen so erfolgreich gemacht hat, ist das Suchen nach Verschwendungen und die Vorschläge zur Verbesserung dazu.  Das große Vorbild ist hier Toyota. Kaizen bezieht sich inzwischen auf den ganzen Betrieb und nicht mehr nur Produktionsbereiche, wo die Methode begonnen hat.

Walter Bungard und Conny Herbert Antoni nennen neben KVP u.a. die Sonderform der KVP-Workshops, in denen in mehrtägigen Beratungen aktuelle Problemstellungen und ihre Lösungen gefunden werden sollen, und die Lernstatt, die vor allem von BMW für ihre ausländischen Mitarbeiter eingeführt wurden (s. unten)

Abb.: Kaizen = 改善

"  KVP wird hierbei als standardisierte Vorgehensweise implementiert. Betraf früher die Implementierung nur direkte Bereiche (Fertigungs-/ Montagebereiche) eines Unternehmens, so wird KVP mittlerweile auch in indirekten Bereichen (Vertrieb/ Auftragsabwicklung; Einkauf/ Beschaffung; Entwicklung/ Konstruktion etc.) implementiert (ganzheitlicher KVP-Ansatz entlang aller Unternehmensprozesse)." [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess. -- Zugriff am 2005-11-23]

"Kaizen (Japanese 改善, literally "improvement") is an approach to productivity originating in applications of the work of American experts such as Frederick Winslow Taylor and Frank Bunker Gilbreth by post WW II Japanese manufacturers. The development of Kaizen went hand-in-hand with that of Quality control circles, but it was not limited to quality assurance -- the goals of kaizen include the elimination of waste, Just In Time delivery, production load leveling of amount and types, standardized work, paced moving lines, right-sized equipment, and others. A closer definition of the Japanese meaning of Kaizen is "to take it apart and put back together in a better way." What is taken apart is usually a process, system, product, or service. The Toyota Production System is known for kaizen, where all line personnel are expected to stop their moving production line in the case of any abnormality, and suggestions for improvement are rewarded. Kaizen often takes place one small step at a time, hence the English translation: "continuous improvement," or "continual improvement." Yet radical changes for the sake of goals such as just in time, and moving lines also gain the full support of upper level management. Goals for kaizen workshops are intentionally set very high because there are countless examples of drastic reductions in process lead time to serve as proof of their practicality. The cycle of kaizen activity can be defined as: standardize an operation -> measure the standardized operation (find cycle time and amount of in-process inventory) -> gauge measurements against requirements -> innovate to meet requirements and increase productivity -> standardize the new, improved operations -> continue cycle ad infinitum. Learn-by-Doings The "zen" in Kaizen emphasizes the learn-by-doing aspect of improving production. This philosophy is focused in a different direction from the "command-and-control" improvement programs of the mid-20th century. Kaizen methodology includes making changes and looking at the results, then adjusting. Large-scale preplanning and extensive project scheduling are replaced by smaller experiments in improvement, which can be rapidly adapted as new improvements are suggested. Masaaki Imai made the term famous in his book, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. 5S One of the important areas of Kaizen is commonly known as "5S", for the five Japanese words that describe each concept: Seiri (整理): tidiness. Refers to the practice of sorting through all the tools, materials, etc., in the work area and keeping only essential items. Everything else is stored or discarded. This leads to fewer hazards and less clutter to interfere with productive work. Seiton (整頓): orderliness. Focuses on the need for an orderly workplace. Tools, equipment, and materials must be systematically arranged for the easiest and most efficient access. There must be a place for everything, and everything must be at its place. Seiso (清楚): cleanliness. Indicates the need to keep the workplace clean as well as neat. Cleaning in Japanese companies is a daily activity. At the end of each shift, the work area is cleaned up and everything is restored to its place. Seiketsu (清潔): standards. Allows for control and consistency. Basic housekeeping standards apply everywhere in the facility. Everyone knows exactly what his or her responsibilities are. House keeping duties are part of regular work routines. Shitsuke (躾): sustaining discipline. Refers to maintaining standards and keeping the facility in safe and efficient order day after day, year after year." [Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen. -- Zugriff am 2005-11-23]

"Lernstatt, KVP-Teams und Gesundheitszirkel Die Lernstatt wurde zu Beginn der 70er Jahre vor allem bei BMW zunächst als Modell zur Lösung der Kommunikationsprobleme ausländischer Arbeitnehmer entwickelt. Nachdem traditionelle Methoden der Sprachschulung nicht die gewünschten Ergebnisse erbrachten, versuchte man die Sprachvermittlung vor Ort, im Betrieb, anhand konkreter betrieblicher Aufgaben und Abläufe. Eigens dazu ausgebildete betriebliche Vorgesetzte vermittelten die im Alltag benötigten fach- und umgangssprachlichen Kenntnisse in kleinen Lerngruppen von etwa sechs bis acht ausländischen Mitarbeitern. Die Werkstatt wurde zu einem Ort des Lernens, zur «Lernstatt», das Werkzeug zum «Lernzeug», der Meister zum «Sprachmeister». Da der Sprachunterricht problemorientiert erfolgte, erwarben die ausländischen Arbeitnehmer zugleich Fachkenntnisse und ein Verständnis für betriebliche Zusammenhänge. Ferner konnten bei dieser Gelegenheit Probleme in der Zusammenarbeit zwischen Meistern und ausländischen Mitarbeitern gelöst werden. Die Vermittlung sprachlicher Kompetenzen, am Beispiel betrieblicher Aufgaben und Probleme, führte somit zugleich zu einer Erhöhung der Fach- und Sozialkompetenz und damit auch zu einem effektiveren Arbeitsablauf. Sehr bald erkannte man die Möglichkeiten, die das Lernstatt-Konzept nicht nur zur Sprachschulung, sondern auch zur Beteiligung der Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene an betrieblichen Problemlösungsprozessen bot. Entsprechend wurde das Lernstatt-Modell zu einer Form betrieblicher Kleingruppenarbeit weiterentwickelt, in der sich Mitarbeiter auf freiwilliger Basis zur Bearbeitung selbstgewählter arbeitsbezogener Themen zusammensetzen." [Quelle: Walter Bungard <1945 - > ; Conny Herbert Antoni <1956 - >. -- In: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 447f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4.7. Gruppenarbeit im Internet

Die moderne Telekommunikation und besonders das Internet machen Gruppenarbeit über die Beschränkungen von Raum und Zeitverschiebungen hinaus leicht und preiswert. Das Spektrum reicht dabei von schriftlicher Kommunikation über Audiosysteme (Telefonie) bis zu Videokonferenzen. Die Gruppenarbeit kann dabei sequentiell (hintereinander) oder direkt kooperativ (gleichzeitige Arbeit am selben Problem) sein.

Eine Sonderform ist die kollektive Telearbeit, d.h. die Arbeit in Telearbeitszentren anstelle von Teleheimarbeit. A. Büssing und S. Aumann nennen folgende positiv zu bewertenden Merkmale kollektiver Telearbeit:

"Soziale Isolation unter häuslicher Telearbeit kann vermieden werden; in die Arbeitsgestaltung können kooperations- und kommunikationsorientierte Arbeitsaufgaben mit einbezogen werden; in täglicher face-to-face Kommunikation mit Kollegen und Kunden können soziale Kompetenzen genutzt werden; der Informationsfluss bei der Arbeit wird aufrecht erhalten, speziell in Bezug auf die Versorgung mit informellen Informationen; (symbolische) Grenzen zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit bleiben erhalten, so dass der Übertragung von Belastungen zwischen Beruf und Privatleben durch die Entprivatisierung des häuslichen Bereichs begegnet werden kann; Dezentralisierung, Flexibilisierung und die Wohnortnähe kollektiver Telearbeitsplätze schaffen familienfreundliche Arbeitsbedingungen; und erlauben einen direkteren Kontakt zu den Kunden vor Ort; Pendlerverkehr und damit verbundener Stress kann reduziert werden; technologische Infrastruktur, Ausstattung und Arbeitsplatzgestaltung sind in der Regel überlegen; sie erlauben und unterstützen anspruchsvolle und komplexe Arbeitsaufgaben; die telematische Ausstattung kann intensiver, ökonomischer und ökologischer genutzt werden; die Funktionstüchtigkeit der Infrastruktur und Ausstattung kann einfacher gewährleistet werden. Zur Korrektur von Störungen, Systemabstürzen, Netzwerkproblemen etc. ist häufig technologisches Know-how vorhanden; rechtliche Aspekte wie z.B. Haftungsfragen, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Sicherheit am Arbeitsplatz sind einfacher zu regulieren und zu kontrollieren» (Büssing undAumann, 1997a, S. 242)" [Zitiert in: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 243. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5. Weiche Faktoren erfolgreicher Teamarbeit

Abb.: Weiche Faktoren erfolgreicher Teamarbeit
[Bildquelle: http://www.teachsam.de/arb/team/team_3_2_2.htm. -- Zugriff am 2005-11-04]

Ein ganz wichtiger weicher Faktor ist die Bereitschaft, sich einzumischen, denn ein großes Risiko bei Teams, die sich gut verstehen, ist die Tendenz zur Konfliktvermeidung. Es geht darum, dass man Angst hat, ein anderes Teammitglied zu beleidigen, wenn man sachlich etwas auszusetzen hat. Wer, der schon länger im Berufsleben ist, hat noch nicht die Erfahrung gemacht, dass aus sachlichen Auseinandersetzungen sehr schnell persönliche Anfeindungen werden? Will man das vermeiden, verweist man auf die Verantwortung des anderen und mischt sich nicht ein, auch wenn es von der Sache her geboten wäre.

"„Pseudogegenseitigkeit" ist der Fachausdruck für diesen Kommunikationsstil." [Quelle: Simon, Fritz B. <1948 - >: Gemeinsam sind wir blöd!? : die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. -- Heidelberg : Carl-Auer-Systeme-Verl., 2004. -- 333 S. : Ill. ; 22 cm. -- ISBN 3-89670-436-2. -- S. 158. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Einstellung zu den Vorgesetzten und dem Unternehmen. Untersuchungen von Lutz Rosenstiel haben ergeben, dass die Leistungshöhe abnimmt, wenn die Gruppe einen starken Zusammenhalt hat (starke Kohäsion) aber eine negative Einstellung zum Vorgesetzten und zum Unternehmen. Die Leistungshöhe nahm bei Gruppen mit starkem Zusammenhalt und einer positiven Einstellung zum Vorgesetzten und zum Unternehmen hingegen zu.

[vgl.:  Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 284. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Die Gruppenleistung hängt auch von der Dauer der Gruppenzugehörigkeit ab, d.h. man sollte sich überlegen, wie lange eine Gruppe zusammenbleiben soll. Man geht davon aus, dass man mit besonders guten Leistungen bei einer Zusammenarbeit zwischen 1,5 und 5 Jahren rechnen kann: am Anfang muss sich die Gruppe erst finden und nach fünf Jahren besteht die Gefahr, dass die Gruppe sich nur noch mit sich selbst beschäftigt. Das spräche für Jobrotation.

[vgl.: Abb.: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 286. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Beurteilung der Gruppenarbeit durch die Betroffenen, wobei esonders interessant ist, dass Betroffene eine eindeutige Verschlechterung in der Möglichkeit zur Selbständigkeit sehen:

Abb.: Beurteilung der Arbeitsveränderungen durch Gruppenarbeit (nach E. Frieling und M. Freiboth, 1997)

[Quelle der Abb.: Rosenstiel, Lutz von <1938 - >: Grundlagen der Organisationspsychologie : Basiswissen und Anwendungshinweise. -- 5., überarb. Aufl. --Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. .. XIV, 539 S. : Ill.. ; 19 cm. -- (Sammlung Poeschel ; 95). -- ISBN 3-7910-9236-7. -- S. 294. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

6. Teamrollen

Abb.: Im Operationsteam herrschen klar abgegrenzte Teamrollen (©MS Office)

"Begriffsabgrenzung Der Rollenbegriff Eine soziale Rolle bezeichnet die Rechte und Pflichten des Inhabers einer Position, also seiner Stellung im Gesellschaftsgefüge, wobei die Mitglieder von Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen, also Annahmen über das, was eine Person tun wird oder tun sollte, an das Verhalten dieser Person haben. Jeder Rollenträger sieht sich einem Bündel von unterschiedlich streng verbindlichen Verhaltensnormen ausgesetzt, welche je nach Ausprägung als Kann-, Soll- oder Mussnormen bezeichnet werden. Da Individuen gleichzeitig oft widersprüchliche Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen erfüllen wollen/ sollen/ müssen, entsteht ein innerer Rollenkonflikt, dem mit Hilfe der Rollendistanz begegnet wird. (Lit.: AG Soziologie, 1998) Teams Unter dem Teambegriff werden aus verschiedenen Fachkräften bestehende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen verstanden, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zusammenwirken (Teamarbeit). Charakteristisch für diese Gruppen sind ein partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen diese Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit) sowie über eine relativ starke Gruppenkohäsion. (Lit.: Monika Heinrich, 2002) siehe auch: (Lit.: J.R. Katzenbach/ D.K. Smith 1993) Teamrollen Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten, aller Teammitglieder ist hier entscheidend. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Faktoren eine positiv verstärkende bzw. negativ reduzierende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben. Der englische Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung Dr. Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte so acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Diese fasste er 1981 in einem Modell zusammen und ergänzte seinen Katalog später noch um eine neunte Rolle, die Rolle des Spezialisten. Belbins Team Roles Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit auch des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Auch die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich. Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen: 3 handlungsorientierte Rollen: Shaper, Implementor, Completer 3 kommunikationsorientierte Rollen: Co-ordinator, Teamworker, Resource Investigator 3 wissensorientierte Rollen: Plant, Monitor Evaluator, Specialist Belbins Teamroles im Überblick   Teamrolle Rollenbeitrag Charakteristika zulässige Schwächen Neuerer/Erfinder bringt neue Ideen ein unorthodoxes Denken oft gedankenverloren Wegbereiter/Weichensteller entwickelt Kontakte kommunikativ, extravertiert oft zu optimistisch Koordinator/Integrator fördert Entscheidungsprozesse selbstsicher, vertrauensvoll kann als manipulierend empfunden werden Macher hat Mut, Hindernisse zu überwinden dynamisch, arbeitet gut unter Druck ungeduldig, neigt zu Provokation Beobachter untersucht Vorschläge auf Machbarkeit nüchtern, strategisch, kritisch mangelnde Fähigkeit zur Inspiration Teamarbeiter/Mitspieler verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab kooperativ, diplomatisch unentschlossen in kritischen Situationen Umsetzer setzt Pläne in die Tat um diszipliniert, verlässlich, effektiv unflexibel Perfektionist vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher gewissenhaft, pünktlich überängstlich, delegiert ungern Spezialist liefert Fachwissen u. Information selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt verliert sich oft in technischen Details Die einzelnen Teamrollen Plant: der "Neuerer/Erfinder" Abb.: Der Erfinder (©MS Office) Charakteristika: Der Erfinder ist introvertiert, kreativ, phantasievoll und verfügt über ein unorthodoxes Denken. Er bringt neue Ideen und Strategien in die Diskussion ein und sucht nach alternativen Lösungen. Stärken: Seine besonderen Fähigkeiten liegen va. darin, auch für schwierige Problemstellungen Lösungen zu finden. Schwächen: Indem er dazu neigt, Details und Nebensächlichkeiten zu ignorieren, unterlaufen ihm als Folge Flüchtigkeitsfehler. Darüber hinaus ist er schwer kritikfähig. Einsatzbereich: Erfinder sollten sich auf ihr hohes Problemlösungspotential und die Fähigkeit, neue Strategien zu entwickeln ,konzentrieren und dabei auch die Ideen der übrigen Teammitglieder berücksichtigen.   Resource Investigator: der "Wegbereiter/Weichensteller" Abb.: Weichensteller (©MS Office) Charakteristika: Der Resource Investigator ist extrovertiert, enthusiastisch und kommunikativ. Er schließt schnell Freundschaften, ist sozial und gesellig. Stärken: Es fällt ihm leicht, nützliche Kontakte zu Quellen außerhalb des Teams aufzubauen und zu nutzen. Des Weiteren findet er neue Möglichkeiten und Lösungsalternativen. Schwächen: Weichensteller sind oft zu optimistisch und verlieren nach anfänglichem Enthusiasmus leicht das Interesse. Auch neigen sie dazu, sich mit Irrelevantem zu beschäftigen, weshalb sie vom Kernthema abschweifen. Einsatzbereich: Wegbereiter sollten die Kontakte zur Welt außerhalb des Teams intensiv pflegen und die so gefundnen Quellen intensiv für ihre Ideenfindung nutzen.   Co-Ordinator: der "Koordinator/ Integrator" Abb.: Der Koordinator (©MS Office) Charakteristika: Der Koordinator ist selbstsicher, entschlusskräftig und kommunikativ und ein guter Zuhörer. Er koordiniert den Arbeitsprozess, setzt Ziele und Prioritäten, erkennt relevante Problemstellungen und delegiert Aufgaben an jene Kollegen, die zu deren Erledigung am besten geeignet sind. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziel- und Zeitvorgaben. Schwächen: Seine Kollegen können ihn oft als manipulierend empfinden. Dies kann dazu führen, dass sie sich insbesondere auf der persönlichen Ebene vom Koordinator entfernen. Verstärkt wird dieses Gefühl noch durch den Umstand, dass er neigt dazu, auch persönliche Aufgaben zu delegieren. Einsatzbereich: Menschen mit den Eigenschaften eines Koordinators sind va. als Teamleiter geeignet, deren Aufgaben in der Koordination und Zuweisung der Sachbereiche liegen sollten.   Shaper: der "Macher" Abb.: Der Macher (©MS Office) Charakteristika: Der Macher ist dynamisch, energiegeladen und steht ständig unter Druck, er lehnt unklare und ungenaue Angaben und Aussagen ab und konzentriert sich auf die wesentlichen Kernprobleme. Stärken: Er fordert seine Kollegen heraus und übernimmt schnell die Verantwortung. Er formuliert Teilziele, sucht Strukturen, sorgt für rasche Entscheidungsfindung und veranlasst, dass Aufgaben sofort erledigt werden. Schwächen: Shaper neigen zu Provokation und geraten leicht in Streit mit ihren Teamkollegen, sind jedoch nicht nachtragend. Sie werden insbesondere von teamexternen Beobachtern als arrogant empfunden. Auch verursachen sie durch ihr hektisches Auftreten Unruhe im Team. Einsatzbereich: Macher fühlen sich in einem Team von Gleichgestellten am wohlsten. Sobald sie eine Führungsposition übernehmen müssen, sind verstärkte Kontrolle und Koordination notwendig, welche gerade diesem Rollentyp ein hohes Maß an Selbstdisziplin abverlangen. Auch hier ist die Konzentration und das Nutzen der Stärken sinnvoll.   Monitor Evaluator: der "Beobachter" Abb.: Der Beobachter (©MS Office) Charakteristika: Der Beobachter ist nüchtern, strategisch, analytisch. Er verschafft sich aus der Distanz eine guten Überblick, ist eher introvertiert und ergreift selten ohne Aufforderung das Wort. Stärken: Der Monitor Evaluator berücksichtigt alle relevanten Möglichkeiten und verfügt über ein gutes Urteilsvermögen. Schwächen: Er ist aufgrund mangelnder Begeisterung kaum in der Lage, andere zu motivieren, neigt dazu, das Interesse nach erfolgter Kritik gänzlich zu verlieren und kann von Teamkollegen als taktlos und herablassend empfunden werden. Einsatzbereich: Der Beobachter sollte darauf achte, dass seine Meinung auch gehört wird. Dies gelingt, indem er versucht, weniger zynisch und skeptisch zu sein.   Teamworker: der "Teamarbeiter/ Mitspieler" Abb.: Mitspielerin (©MS Office) Charakteristika: Teamworker sind sympathisch, beliebt, kommunikativ, diplomatisch und kennen oft die privaten Hintergründe ihrer Kollegen. Stärken: Sie sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima und Harmonie, weshalb man sie auch als die "soziale Seele" des Teams bezeichnen kann. Teamarbeiter vermeiden Rivalität und verfügen über die Fähigkeit, auch introvertierte Kollegen zur aktiveren Teilnahme zu motivieren. Schwächen: Sie sind in kritischen Situationen unentschlossen und tendieren dazu, Entscheidungen anderen zu überlassen. Einsatzbereich: Die Anwesenheit von Teamarbeitern ist besonders in Konfliktsituationen bedeutend, da sie hier ihre diplomatischen Fähigkeiten zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten einsetzen können. Sie agieren oft helfend aus dem Hintergrund und sind für den Beitrag sozialer Leistungen verantwortlich.   Implementor: der "Umsetzer" Abb.: Der Umsetzer (©MS Office) Charakteristika: Der Umsetzer ist zuverlässig, konservativ und diszipliniert. Er arbeitet effizient, systematisch und methodisch. Stärken: Implementor setzen Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um, benötigen stabile Strukturen und arbeiten daher auch an deren Aufbau. Schwächen: Sie stehen Umweltveränderungen kritisch gegenüber und reagieren auf neue Lösungsvorschläge oft unflexibel. Einsatzbereich: Umsetzer sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein.   Completer: der "Perfektionist" Abb.: Perfektionistin (©MS Office) Charakteristika: Der Completer ist perfektionistisch, genau, pünktlich, zuverlässig und ängstlich. Stärken: Er vermeidet Fehler und sorgt für eine genaue Einhaltung von Zeitvorgaben und achtet auch auf Details. Schwächen: Aus Angst, dass etwas übersehen wird, überprüft und kontrolliert er lieber persönlich, als dass er delegiert. Er ist oft überängstlich und zu genau, wodurch er den Überblick verlieren kann. Einsatzbereich: Completer leisten vor allem dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten.   Specialist: der "Spezialist", der zusätzlich ergänzte Charakter Abb.: Der Spezialist (©MS Office) Charakteristika: Der Spezialist ist selbstbezogen, engagiert und auf den technischen/ fachlichen Teil eines Themas konzentriert. Er verfügt über umfangreiches Expertenwissen, Hintergrundinformationen und Fähigkeiten, an denen es den anderen Teammitgliedern fehlt. Stärken: Er formuliert generelle Aussagen in die technisch korrekten Bezeichnungen um und leistet den professionellen Beitrag zum jeweiligen Thema. Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in technischen Einzelheiten zu verlieren und leisten daher eher nur informative Beiträge. Einsatzbereich: Die Funktion der Spezialisten besteht darin, Informationsdefizite des Teams auszugleichen und das notwendige Fachwissen beizusteuern. Schlussfolgerungen je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden das Rollenverhalten im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar die Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizienter eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen/ organisatorischen Zuordnung die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen schwächt ein Team Belbin versucht mit seinem Modell Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile, auch abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten möglich. Indem ein Teammitglied durch Selbsteinschätzung mit Hilfe des Fragebogens und anschließendem Feedback durch unabhängige Beobachter mehr über die eigenen Stärken und Schwächen erfährt, kann es sich in die Gruppe besser einfügen, ist motivierter und kann einen, seinen persönlichen Fähigkeiten entsprechenden, wichtigen Beitrag leisten." [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teamrollen. -- Zugriff am 2005-11-05]

7. Tannenbaum and Schmidt - model of delegation and team development

Im sogenannten "Tannenbaum-und-Schmidt-Modell" geht es um die Beziehung zwischen der Ebene der Freiheit, die ein Manager einem Team gibt und der Ebene der Autorität dieses Managers. Je mehr die Freiheit des Teams gesteigert wird, desto mehr nimmt die Autorität des Managers ab. Es geht darum, wieweit man delegieren kann. Es liegt in der Verantwortung des Managers, sein Team zu entwickeln. Dazu ist es nötig Aufgaben zu delegieren und die Gruppe aufzufordern eigene Entscheidungen zu treffen.

Der Teamleiter bleibt aber immer verantwortlich. Wenn alles gut geht, muss dem Team die Sache gut geschrieben werden; sollte die Sache schlecht ausfallen, muss der Manager die Konsequenzen übernehmen.

Im Tannenbaum-und-Schmidt-Continuum gibt es folgende Ebenen:

• Der Manager entscheidet und kündigt die Entscheidung an (auch wenn die Entscheidung vom Team nicht als günstig angesehen wird)
• Der Manager entscheidet und macht der Gruppe die Entscheidung schmackhaft, d.h. er versucht der Gruppe klar zu machen, dass die Entscheidung zu Gunsten der Gruppe ist
• Der Manager präsentiert seine Entscheidung, erklärt den Hintergrund und läßt Fragen zu.
• Der Manager schlägt eine vorläufige Entscheidung vor und fordert zur Diskussion darüber auf.
• Der Manager stellt die Situation oder das Problem dar, erwartet Vorschläge und entscheidet daraufhin.
• Der Manager erklärt die Situation, benennt die Bedingungen und bittet das Team sich zu entscheiden
• Der Manager erlaubt dem Team das Problem selbst zu benennen, Problemlösungen zu entwickeln und sich für etwas zu entscheiden, was in den vorgegebenen Grenzen liegt, die dem Manager auferlegt sind.

"Tannenbaum and Schmidt - model of delegation and team development [...] There is a rising scale of levels of delegated freedom that you can use when working with your team. The Tannenbaum and Schmidt Continuum is often shown as a simple graph:" [Quelle: http://www.businessballs.com/. -- Zugriff am 2005-11-16]

8. Das Stereotyp "Gruppenarbeit in Japan"

Japan-spezifisch

Eine häufig vertretene Sicht besteht darin, dass man davon ausgehen kann, dass es von der Gesellschaft, in der man aufwächst, abhängt, wie konform man in einer Gruppe reagiert. Aronson, Wilson und Akert verweisen auf die Asch-Studien, in denen die Konformität in einzelnen Ländern untersucht wurden. Es zeigte sich, dass die japanische Kultur häufiger eine höhere Konformität aufwies als unsere Kultur. Die Loyalität bezieht sich aber nur auf die Gruppe, zu der man gehört und mit der man sich identifiziert. Wird man einer fremden Gruppe zugeordnet - wie das in den psychologischen Versuchen gemacht wurde -, reagiert man nicht konform.

[vgl.:  Aronson, Elliot <1932 - > ; Wilson, Timothy D. ; Akert, Robin M.: Sozialpsychologie. -- 4., aktualisierte Aufl. -- München [u.a.] : Pearson Studium, 2004. -- XXXIII, 723 S. : Ill., graph. Darst. ; 29 cm. -- Originaltitel: Social psychology. -- ISBN 3-8273-7084-1. -- S. 294. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Ist der "kollektivistische Japaner" aber nicht nur ein Stereotyp? Zumindest "Gruppenarbeit in Japan" ist ein Stereotyp, den einer beim anderen abschreibt und der von Generation zu Generation tradiert wird. Im Westen wird der Erfolg von Toyota sehr stark der Tatsache zugeschrieben, dass man davon ausgeht, dass die japanische Kultur besonders  viele Mitglieder hervorbringt, die begeisterte Gruppenarbeiter sind.

In ihrer Dissertation

Sey, Anne-Petra <1965 - >: Gruppenarbeit in Japan : Stereotyp und Wirklichkeit. -- München [u.a.] : Hampp, 2001. -- IV, 471 S. ; 21 cm. -- Zugl.: Nijmegen, Kath. Univ., Diss., 2001. -- ISBN 3-87988-604-0. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen} 

zieht die Autorin folgende Bilanz aus ihren Untersuchungen zu Teamkonzepten in den Endmontagelinien der japanischen Automobilindustrie. Die Autorin untersucht dabei die drei Perspektiven:

1. Gruppe als operationelles Netzwerk: in den Endmontagelinien bilden die Gruppen eine feste Einrichtung und beziehen sich auf fomale, kontingente Produktionsabschnitte. Bei Toyota z.B. gibt es Ansätze inhaltlich zusammenhängende Arbeitsaufgaben einer Gruppe zuzuweisen. Sey betont, dass Job Rotation im Gegensatz zu den Aussagen ín der Literatur eher selten vorkommt.
2. Gruppe als Regelnetzwerk: die Gruppen haben keinen Einfluß auf die Personalplanung und den Einsatz von Personal. Es stimmt auch nicht, dass man sich bei Problemen und Störungen gegeneinander hilft, sondern es gibt bestimmte Arbeiter oder Vorgesetzte, die dafür zuständig sind. Sey konnte auch nicht feststellen, dass die Gruppen sich sehr aktiv an Verbesserungsvorschlägen beteiligen. Es gibt allerdings Qualitätszirkel, in denen die Gruppenmitglieder teilnehmen können. Es gibt besser Ausgebildete in den Gruppen, von denen man erwartet, dass sie entsprechende Verbesserungsvorschläge machen.
3. Gruppe als Kommunikationsnetzwerk: da die Arbeitsgruppe von der Aufgabe her nicht stark kommunizieren muss, wird der soziale Gruppenbildungsprozess nicht unterstützt. Da man aber die Notwendigkeit eines gewissen sozialen Zusammenhangs sieht, wird von der Seite des Managements einiges unternommen um den Gruppenbildungsprozeß zu bewirken. Dazu gibt es Corporate Communication, Beurteilungsgespräche, Arbeitseinweisung und auch eine gewisse Art von Vorschlagsakivitäten. Nach Sey sind der häufig erwähnte starke Einsatz des japanischen Arbeiters und die harmonischen Arbeitsbeziehungen keineswegs von der Nationalität her gegeben.

[vgl.: Sey, Anne-Petra <1965 - >: Gruppenarbeit in Japan : Stereotyp und Wirklichkeit. -- München [u.a.] : Hampp, 2001. -- IV, 471 S. ; 21 cm. -- Zugl.: Nijmegen, Kath. Univ., Diss., 2001. -- ISBN 3-87988-604-0. -- S. 424 - 430. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

 

Zu Kapitel 3.3.: Führung