Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

4. Auf Organisationsebene

1. Organisationsstrukturen

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 4. Auf Organisationsebene. -- 1. Organisationsstrukturen. -- Fassung vom 2005-12-02. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01401.htm    

Erstmals publiziert: 2005-12-02

Überarbeitungen:

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06

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0. Übersicht

1. Motto


Abb.: "Ich schreibe gerade an meinem Lebenswerk: Die Ordnung als Grundprinzip des Universums". -- Karikatur von Will Halle

[Bildquelle: Sailer, Anton <1903 - >: Die Karikatur : Ihre Geschichte, ihre Stilformen u. ihr Einsatz in d. Werbung. -- München : Thiemig, 1969. -- 207 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 107.]

2. Einleitung

Die vielfältigen Arten der Gesamtorganisation industrieller und anderer Unternehmen werden von den meisten Beschäftigten nicht erfasst. Insofern bleiben ihnen die großen Zusammenhänge meist verborgen.

"In diesem Kapitel werden Organisationsstrukturen internationaler Unternehmungen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Den Strukturen internationaler Unternehmungen wurde - wie auch den Strukturen nationaler Unternehmungen - über viele Jahre hinweg in der Literatur der Betriebswirtschaftslehre große Aufmerksamkeit geschenkt. Bis in die siebziger Jahre hinein wurden Fragen der Organisationsstruktur von vielen Autoren sogar als die zentralen Fragen der Betriebswirtschaftslehre bzw. zumindest der Organisationsforschung angesehen. Dies führte zu einer Vielzahl an empirischen Studien, die sich mit Organisationsstrukturen beschäftigten. Und auch die Beratungsbranche trug wesentlich dazu bei, dass Fragen der Organisationsstruktur als „Kern der Betriebswirtschaftslehre" galten. McKinsey, eine der führenden internationalen Beratungsfirmen, machte sich in Europa gerade mit Projekten zur Organisationsstruktur - und dabei vor allem mit Projekten zur Einführung divisionaler Organisationsstrukturen - einen Namen. Mit Unterstützung der Beratungsbranche fand die divisionale Organisationsstruktur ihren Weg von den USA nach Europa (vgl. Kogut/Parkinson 1993).

Das Interesse an der Gestaltung von Organisationsstrukturen hat sich zwar - nicht zuletzt aufgrund der unbefriedigenden Ergebnisse der empirischen Untersuchungen und der unbefriedigenden Ergebnisse vieler Umstrukturierungen, die unter anderem aufgrund der Beraterempfehlungen initiiert wurden - inzwischen deutlich relativiert."

[Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 483. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

3. Leitlinien und Wirklichkeit


Abb.: Botschaften aus dem Hintergrund: Was Unternehmen als Leitlinie formulieren —und was Mitarbeiter daraus machen

[Bildquelle: Iris Surburg. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 58 - 61. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Plan und soziale Wirklichkeit

Wer macht was, mit wem, bis wann, mit welchen Hilfsmitteln, aufweiche Weise? Dies alles lässt sich bis ins Detail festlegen und bestimmt in vielen Organisationen auch sehr konkret darüber, welche Personen gemeinsam welche Aufgaben zu erfüllen haben und wie sie sich dabei verhalten sollen. Beziehen sich derartige Pläne auf die Zusammenarbeit einer überschaubaren Anzahl von Personen, so spricht man in den Organisationswissenschaften nicht selten von „formellen Gruppen". Nach psychologischem Verständnis allerdings handelt es sich um Sollvorschriften oder Pläne und keineswegs um die soziale Realität von beobachtbaren Gruppen.

Relativ früh wurde registriert, dass die beobachtbare soziale Realität in nahezu allen Organisationen mehr oder weniger deutlich vom Plan abweicht — und zwar unter ganz verschiedenen Aspekten. So beschreiben etwa Roethlisberger und Dickson (1939) im Rahmen der berühmt gewordenen Hawthorne-Untersuchungen, dass sich im „bank wiring observation room", in dem nach dem Plan eine soziale Einheit bestimmte Aufgaben erledigen sollte, sich zwei — im Plan keineswegs vorgesehene -Gruppen bildeten, die sich wechselseitig bekämpften und somit auch Aktivitäten nachgingen, die nach dem Ablaufplan der Organisation gewiss nicht vorgesehen waren. Derartige in ihrer Zusammensetzung und in ihren Aktivitäten vom Plan abweichende Gebilde werden nun häufig „informelle Gruppen" genannt. Die Planabweichung kann sich dabei auf die Mitglieder und/oder deren Aktivitäten beziehen. Es ist also vorstellbar, dass Personen, die nach dem Plan an der Aufgabenerfüllung mitwirken sollten, sich aus diesem Prozess zurückziehen und sich anderen oder gar keinen Aufgaben zuwenden, oder dass Personen dazustoßen, die eigentlich dafür nicht vorgesehen waren. Es kann darüber hinaus beobachtet werden, dass Personen Aktivitäten ergreifen, von denen innerhalb der Stellenbeschreibungen keine Rede ist, z.B. Planungen und Kontrolltätigkeiten, für die eigentlich eine andere Abteilung zuständig ist, Sympathie und freundschaftliche Gefühle für einander entwickeln oder sich trickreich darum bemühen, Organisationsvorschriften zu umgehen. Die planabweichenden Aktivitäten können nachträglich von der Organisation begrüßt werden, ihr gleichgültig sein oder aber negativ bewertet werden.

Fragt man danach, warum in so starkem Maße Abweichungen vom Plan zu beobachten sind, warum es also zur Bildung von „informellen Gruppen" kommt, so erhält man in der Regel die Antwort, dass plankonforme Mitgliedschaft oder plankonformes Verhalten nicht in der Lage sei, menschliche Bedürfnisse generell oder doch die Bedürfnisse der Planstelleninhaber spezifisch zu befriedigen. Arbeitende Menschen lassen sich nicht zu einem reinen Produktionsfaktor innerhalb des zweckrationalen Organisationsmodells reduzieren. Sie haben Bedürfnisse nach Abwechslung, nach ganzheitlicher Tätigkeit, nach Entspannung, aber auch nach Zusammengehörigkeit, sozialer Unterstützung oder gar Freundschaft. Dort, wo im Sinne der formellen Gruppe ein reines Zusammenarbeiten vorgesehen war, wird innerhalb der informellen Gruppe die Befriedigung vielfältiger menschlicher Bedürfnisse ermöglicht."

[Quelle: Lutz von Rosenstiel <1938 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 211 - 214. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4. Arbeitsablaufstruktur und Weisungsstruktur

Großbetriebe haben zwei Organisationsnetze:


Abb.: Fertigungs- und Weisungsstruktur in einem Großbetrieb der Automobilindustrie

[Quelle der Abb.: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 14f.]

4.1. Organigramm
(organizational chart, organigramme, organisatieschema)

"Das Organigramm (Organisationsplan, Organisationsschaubild, Stellenplan) ist eine grafische Darstellung der Leitungsorganisation. Organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen werden ersichtlich.

[...]

Bezüglich der grafischen Darstellung gibt es keine allgemein gültige Regelung, allerdings hat sich in der Praxis folgendes etabliert:

 

Des weiteren gibt es folgende Möglichkeiten der Darstellung:

  • In einem Viereck steht nur eine Person, die die jeweilige Stelle inne hat.
  • Vierecke die eine Verbindung nach unten haben, beinhalten die Rolle des Vorgesetzten; z.B. ist Ebene 1 der Ebene 2 vorgesetzt, etc.
  • Querschnittfunktionen sind als unterstützende oder fachlich bestimmende Stellen meist als Stabsstelle neben der Geschäftsführung in Form eines Kreises dargestellt. In der Darstellung ist die Unterstützung zusätzlich durch eine gestrichelte Linie angegeben.
  • Die Organisation kann auch in Form von Kreisen und Ellipsen abgebildet werden. Die Kreise symbolisieren mehr Offenheit, Flexibilität, Kommunikation. Pfeile können zeigen, wie wichtige Prozesse ablaufen, in welche Richtungen Informationen weitergegeben werden etc."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm. -- Zuriff am 2005-11-26]

 


Abb.: Organigramm der Reformierten Landeskirche Aargau (Schweiz)

Schweiz-Bezug
[Bildquelle: http://www.ref-ag.ch/ueber-uns/organigramm/organigramm.html. -- Zugriff am 2005-09-07]

4.2. Unternehmensführung


Abb.: Träger von Führungsentscheidungen

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 71. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 3. Führung. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

5. Organisationsstrukturen


Abb.: Kulturgeprägte Organisationsstrukturen (humoristisch gemeint)

[Quelle der Abb.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 559. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.1. Entscheidungsdelegation
(decision tree)


Abb.: Delegation taktischer und operativer Entscheidungen

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 140. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.2. Anzahl der Stufen und Kontrollspanne
(span of control)

Die Anzahl der Stufen (s) einer Organisation hängt ab:


Abb.: Zusammenhang zwischen Betriebsgröße, Kontrollspanne und Anzahl der Stufen der Hierarchie

[Quelle der Abb.: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 70.]


Abb.: Flache und steile Organisationsstruktur bei gleicher Betriebsgröße (s = Anzahl der Stufen), (K = Kontrollspanne)

[Quelle der Abb.: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 70.]

Zur Zeit Herrscht die Tendenz zur flachen Organisation, d.h. möglichst viele Zwischenstufen werden entfernt.

5.3. Einlinien- und Mehrliniensystem
(functional management)


Abb.. Einlinien- und Mehrliniensystem

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 142. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.4. Stablinienorganisation
(line and staff organization)


Abb.: Stablinienorganisation mit Zentralstellen

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 143. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.5. Funktionale und divisionale Organisation / Spartenorganisation
(division organization)


Abb.: Funktionale und divisionale Organisation

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 136. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Spartenorganisation

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 144. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.6. Matrixorganisation
(matrix organization)


Abb.: Beispiel einer Matrixorganisation

[Quelle der Abb.: Lürssen, Jürgen <1955 - >: Die heimlichen Spielregeln der Karriere : wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen. -- Ungekürzte Taschenbuchausg. -- München [u.a.] : Piper, 2005. -- 223 S. : graph. Darst. ; 19 cm. -- (Serie Piper ; 4454). --ISBN 3-492-24454-8. -- S. 93. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Es scheint, dass die meisten Unternehmen, die eine Matrixstruktur verwirklicht hatten, damit gescheitert sind. Das hindert Betriebswirtschaftler aber nicht daran, die Tensorstruktur (dreidimensionale Matrix) als Glasperlenspiel zu entwickeln. Vielleicht rät eine Consulting-Firma demnächst auch zur Verwirklichung einer Tensorstrukur, es gibt dann bestimmt Manager, die dem folgen und sich mit dem Unternehmen selbst statt mit der Produktion oder Dienstleistung ihrer Firma beschäftigen.

5.7. Netzwerkorganisation


Abb.: Beispiel einer Netzwerkorganisation

[Quelle der Abb.: Wolfgang Scholl <1944 - >. -- In: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 535. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

5.8. Clusterorganisation


Abb.: Clusterorganisation. Sie ist teamorientiert.
Die einzelnen Teams arbeiten über verschiedene Funktionen hinweg. Ein Mitarbeiter kann in verschiedenen Teams und unterschiedlichen Projekten arbeiten

[Quelle der Abb.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 632. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

5.9. Stundenglasorganisation


Abb.: In einer Stundenglasorganisation gibt es nur noch ein kleines Team aus Führungskräften, die die Arbeit vieler Mitarbeiter koordinieren

[Quelle der Abb.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 631. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.10. Organisation ohne Grenzen


Abb.: In einer Organisation ohne Grenzen sind Teams die Basisbausteine.
Die Grenzen klassischer Organisationen werden durchlässig oder verschwinden sogar ganz

[Quelle der Abb.: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 633. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.11. Virtuelle Organisation
(virtual organization)

"Eine Virtuelle Organisation (VO) ist eine Form der Organisation, bei der sich rechtlich unabhängige Unternehmungen und/oder auch Einzelpersonen virtuell (meist über das Internet) für einen gewissen Zeitraum zu einem gemeinsamen Geschäftsverbund zusammenschließen. Gegenüber Dritten bzw. Auftraggebern tritt das Virtuelle Unternehmen wie ein einheitliches Unternehmen auf. Durch die Virtualität ist der physische Standort der einzelnen Teilnehmer nicht von Bedeutung. Es wird hierbei versucht die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen zu optimieren und dadurch besonders kundenorientierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. 1) Der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) kommen in diesem Zusammenhang elementare Bedeutung zu, da sie die geforderte Überwindung von Raum und Zeit erst ermöglichen. 2)


Abb.: Die Teilnehmer an virtuellen Organisationen (A-J) können sich dynamisch gruppieren, um verschiedene Ressourcenkombinationen (z.B. Datenbanken) zu nutzen "

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Virtuelle_Organisation. -- Zugriff am 2005-11-26]

Zum Beispiel PUMA:


Abb.: Soccer- und Lifestyleschuh Puma® Allegro

"Unternehmensstruktur

Auf der Grundlage der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten des 21. Jahrhunderts hat PUMA eine virtuelle Unternehmensstruktur aufgebaut. Diese virtuelle Struktur ermöglicht es PUMA, seine Ressourcen sowohl in vertikaler (funktioneller) als auch in horizontaler (geografischer) Hinsicht zu fokussieren.


Abb.: Virtual headquarters

Vertikaler Fokus:
Die virtuelle Unternehmenszentrale besteht aus dezentralen Kompetenzzentren, die in Deutschland, USA und Hongkong angesiedelt sind. Diese Kompetenzzentren gliedern sich in die sieben Unternehmensfunktionen Produkt, Warenlogistik, Marke, Wachstum, Struktur, Unternehmenswert und Kultur. Jede Funktionseinheit enthält weitere Unterfunktionen, die alle der übergeordneten globalen Ausrichtung folgen. Die einzelnen Funktionen sind strategisch dort angesiedelt, wo Spezialisierung und Management Know-How optimal vorhanden sind und eingesetzt werden können.

Horizontaler Fokus:
Innerhalb der Matrixstruktur erzielt PUMA einen geografischen Fokus durch seine Tochterunternehmen, von denen Deutschland, USA, Hongkong, Österreich und Australien als regionale Satelliten fungieren, um Distributeure und Lizenznehmer, aber auch Töchter in den jeweiligen Regionen zu steuern. Deutschland betreut Westeuropa, USA den amerikanischen Kontinent, Österreich die Gebiete Osteuropa, Afrika und den Mittleren Osten, Hongkong den asiatischen Raum und Australien die Pazifikregion. Damit kann PUMA dynamisch auf regionale und lokale Gegebenheiten reagieren und die Anforderungen der einzelnen Märkte in die globale Unternehmensstrategie integrieren, die in den drei Kompetenzzentren entwickelt wird."

[Quelle: http://about.puma.com/puma.jsp?type=company&parent=10&id=10&lang=de. -- Zugriff am 2005-12-01]

6. Bürokratische Organisation
(bureaucratic organization)

"Zentrale Merkmale der bürokratischen Organisation

Nach dem bürokratischen Modell ist eine Organisation gekennzeichnet durch Spezialisierung, stark formalisierte Regeln und Vorschriften. Aufgaben sind in funktionale Bereiche gruppiert. Sie besitzt ein zentralisiertes Autoritätssystem, eine enge Kontrollspanne (Leistungsverantwortung) und ein Entscheidungssystem von der Spitze der Organisation nach unten.
  1. Spezialisierung und Arbeitsleistung. Ein spezieller Kompetenzbereich wird dafür festgelegt. Dieser
    1. beschreibt die Pflichten des zuständigen Mitarbeiters;
    2. stattet den Träger dieser Pflichten mit der notwendigen Autorität aus;
    3. definiert die notwendigen Zwangsmittel, die unter klar festgelegten Bedingungen ergriffen werden können.
  2. Hierarchisch angeordnete Positionen. Jede niedrigere Abteilung und jedes niedrigere Amt steht unter der Kontrolle einer höheren Abteilung oder eines höheren Vorgesetzten.
  3. System abstrakter Regeln. Weber (1922) war der Ansicht, ein rationaler Organisationsansatz erfordere einen Satz formaler Regeln, um Einheitlichkeit, Gleichförmigkeit und eine Koordination zu gewährleisten. Damit sind Kontinuität und Stabilität gegeben, denn Regeln bleiben bestehen, wohingegen das Personal wechseln kann.
  4. „Ohne Hass und Leidenschaft". Besonderen Wert legt Weber darauf, dass die Beziehungen, die der ideale Amts- oder Rolleninhaber unterhält, im Geiste einer formalistischen Unpersönlichkeit, „ohne Hass oder Leidenschaft und damit ohne Vorliebe oder Leidenschaft" ablaufen sollten. Damit Bürokraten völlig rational entscheiden können, müssen sie Emotionen vermeiden.
  5. Technische Qualifikationen. Sie sind einziges Entscheidungskriterium für die Anstellung von Mitarbeitern.
  6. Keine willkürliche Entlassung. Davor muss eine Organisation ihre Mitarbeiter schützen.
  7. Beförderungen. Sie werden allein auf der Basis von Zugehörigkeit und/oder Leistung vorgenommen."

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 551. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7. Internationale Organisationsstrukturen


Abb.: Grundformen internationales Organisationsstrukturen

[Quelle der Abb.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 488. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Für Einzelheiten verweise ich auf die ausführliche Darstellung im genannten Buch.

8. Suprasysteme


Abb.: Einbandtitel

"Die Idee des Suprasystems

Systeme verlangen volle Pflichterfüllung. „Arbeiten Sie alle hereinkommenden Fälle ab! Dann können Sie nach Hause gehen."

Die Pflichten werden in Arbeitsplatzbeschreibungen und Pflichtenheften niedergelegt. Jeder bekommt Aufgaben, Zuständigkeiten und Budgetmittel, dazu Sekretariatsdienste, eventuelle Mitarbeiter. Nun muss der Mitarbeiter im Rahmen seiner Dienstpflichten die ihm gestellten Aufgaben erfüllen. Das höchste Lob im Arbeitszeugnis lautet: „Er erledigte alle Aufgaben zu unserer vollsten Zufriedenheit." So beurteilt man prachtvolle richtige Menschen.

Es gibt in bestimmten Industriebereichen gefürchtete Akkordarbeitsplätze. Dort werden die Menschen pro Stück erledigter Arbeit bezahlt. Die meisten Vertriebsbeauftragten werden nach ihrem Umsatz bezahlt: Für so viele Verkäufe gibt es so viel Geld. Dies ist ein System für die Haltung von natürlichen Menschen. Sie bekommen keine Aufgabe („Übernehmen Sie die Betreuung dieses Kunden"), sondern nur Lohn für Ergebnisse („Haben Sie etwas verkauft?").

Diesen Unterschied kennen Sie bei der Kindererziehung. Richtige Kinder übernehmen zum Beispiel durchaus die Aufgabe, samstäglich die Brötchen zu kaufen. Natürliche Kinder tun es nur, wenn ihnen jedes Mal erlaubt wird, sich eine Colaschlange oder dergleichen zu kaufen.

Suprasysteme kreuzen diese beiden Formen. Sie teilen die Welt der Arbeit in Aufgaben ein, wie es die Systeme der richtigen Menschen tun. Jeder bekommt eine feste Zuständigkeit zugewiesen, also die Bearbeitung von Einkommensteuererklärungen oder das Verkaufen von Bausparverträgen. Jetzt kommt der große Unterschied: Diese Aufgaben wurden in Systemen immer so zugeschnitten, dass sie ein ordentlich schaffender Mensch gut ausfüllen konnte. Es wurde also nichts Unmögliches gefordert, sondern eine starke Leistung, um die Aufgabenstellung zur vollen Zufriedenheit abzuarbeiten.

Das wird im Suprasystem grundlegend und radikal geändert.

Alle Arbeitsplätze werden nun so gestaltet, dass in ihrem Rahmen nach oben offene Leistungen möglich werden, wie es bei der Akkordarbeit geschieht. Der Finanzbeamte, der vorher für alle Menschen mit Anfangsbuchstaben A bis E zuständig war, wird nun daran gemessen, wie viele Fälle er bearbeitet. Jeder Fall wird nach seinem Finanzvolumen gewichtet. Er arbeitet damit quasi im Akkordsystem. Seine Zuständigkeit ist auf alle Fälle ausgedehnt, also auf viel mehr, als er schaffen kann. Nun kann er wirklich so viel arbeiten, dass er seine Maximalleistung erreichen kann.

Die Versicherungen vertreiben ihre Produkte über Versicherungsagenten. Jeder Agent bekommt einen Versicherungsbezirk zugewiesen. Alle Menschen, die in ihm wohnen, gehören zu seinen potentiellen Kunden. Er kann ihnen nun Versicherungen verkaufen, so viel er kann. Er wird nach Abschlüssen bezahlt. Versicherungsagenten haben einen sogenannten Gebietsschutz. Das bedeutet, dass ihnen die Menschen in diesem Gebiet als potentielle Kunden „gehören",

das heißt, kein Vertreter der gleichen Versicherung darf diesen Menschen eine Versicherung verkaufen. Für jeden Menschen ist genau sein Bezirksvertreter zuständig. So ist die reine Idee. Die Bezirke sind so groß geschnitten, dass die Versicherung sicher sein kann, dass alle Kunden im Bezirk bedient werden können. Die Versicherung möchte also lieber kleine Bezirke, damit der Vertreter am besten jeden von uns besuchen kann. Der Vertreter möchte gerne einen riesigen Bezirk, damit er aus dem Vollen schöpfen kann. Der Zuschnitt der Versicherungsbezirke ist also eine sehr heikle Affäre. Beliebig brisant! So ist das System der Versicherungen. Nun kommt die Suprasystemerweiterung: Die Versicherungen legen am besten nur noch den Sitz des Büros des Versicherungsagenten fest und heben den Gebietsschutz ganz auf. Nun können die Vertreter in den anderen Bezirken wildern gehen. Haben Sie sich in der letzten Zeit schon einmal gewundert, dass Sie von mehreren Agenten der gleichen Versicherung per Call Center „kontaktiert" wurden? Es liegt daran, dass Sie nun nicht mehr exklusiv Ihrem Vertreter gehören, sondern Sie sind als Jagdziel bundesweit freigegeben.

Drittes Beispiel: Die Kassiererinnen im Supermarkt saßen früher oft Minuten lang untätig, wenn niemand an die Kasse kam. Heute bekommen sie zusätzliche Jobs. Wenn keine Kunden da sind, können ja frische Waren in Regale eingeräumt werden. So verschwinden denn die Kassiererinnen sofort, wenn kein Kunde da ist und räumen wie wild ein. Sie werden daran gemessen, wie viel Umsatz sie kassierten und wie viel Waren sie einräumten. Nur noch Arbeit - keine Pause, niemals mehr.

Suprasysteme gestalten die Aufgaben so aus, dass man beliebig viel Arbeit hat. Man ist also niemals mit der Arbeit fertig. Es wird gemessen, wie viel Arbeit von der unendlich vielen jeder Mitarbeiter schafft. Danach wird er bezahlt. Die Arbeit wird also so verteilt, dass viele Mitarbeiter für sie zuständig sind. Jeder Mitarbeiter schnappt sich so viel Arbeit, wie er schaffen kann. Das Suprasystem misst immer begleitend mit, wie viel und was er tut. Die Fehler werden aufgezeichnet und gezählt. Alles wird zu einer Art Punktesumme zusammengefasst. Das ist der Mitarbeiterwert. Diesen Wert muss der Mitarbeiter steigern.

Damit alle Mitarbeiter beliebig schwer arbeiten können, verteilt man die Arbeit grundsätzlich an zu wenige Mitarbeiter, die also in ihrer Gesamtheit die gesamte Arbeit nicht schaffen können. Dann kann es keine Pausen geben und es bleibt stets Arbeit übrig. Diese Arbeit wird nun sehr flexibel an sogenannte freie Mitarbeiter, Aushilfskräfte, Auszubildende oder Hausfrauen/Hausmänner vergeben, die per Handy für einige Zwischenstunden zur Arbeit gerufen werden. Deshalb sitzen an den Supermarktkassen unsere Nachbarn, immer nur für ein paar Stunden. Sie bilden die schlechtbezahlten Puffer, wenn die auf Maximalleistung gehetzten regulären Mitarbeiter die Arbeit nicht allein schaffen konnten. Freie Mitarbeiter ermöglichen also eine flexible Drucksteigerung auf die Regulären. Das System fragt unentwegt: „Wie viel Arbeit mussten wir zusätzlich teuer einkaufen?" Dann erschrecken die Regulären und fürchten um ihren Mitarbeiterwert, obwohl sie ihn Jahr für Jahr steigern konnten.

Ja, sie steigern ihn. Die Arbeitsdichte nimmt in Suprasystemen ständig zu. Da jeder im Prinzip unendlich viel Arbeit vorfindet, arbeiten die Menschen immer dichter und härter. Aber das Suprasystem vermehrt die Arbeit ständig. Sobald die Mitarbeiter die Arbeit zu schaffen drohen, entlässt das Suprasystem Mitarbeiter aus dem schlechtesten Drittel. So bleibt immer für den verbliebenen Rest unendlich viel Arbeit da. Jeder kann sich jederzeit alle Beine ausreißen.

Am Ende eines Tages, einer Woche, eines Quartals oder eines Jahres werden die Zahlen der Mitarbeiter verglichen. Wer ist gut gewesen? Wer durchschnittlich? Wer war mäßig? Die Schlechtesten werden entlassen. Es geht also nicht darum, wer gut oder wer schlecht im absoluten Sinne gearbeitet hat. Es geht darum, wie jeder Mitarbeiter relativ zu den Besten abschnitt. Die Besten stellen eine Art „Norm" dar, deren Erfüllung das Suprasystem anschließend allen zum Maßstab macht. Die Leistung der Besten setzt den Minderwertigkeitsangstpegel für die restlichen.

Bitte verwechseln Sie dieses System nicht mit der klassischen Akkordarbeit. Dort wurden Normen gesetzt, die die Bezahlung pro Arbeitseinheit fest. Man verhandelte zäh, wie viel für eine Arbeitseinheit bezahlt werden könnte. Dann arbeiteten alle los, so gut sie konnten. Je nach Stückzahl Arbeit bekam jeder Lohn. Im Suprasystem werden aber immer die Schlechtesten entlassen! Es hilft nun nichts, wenn Sie eben nur wenig Geld bekommen, wenn Sie nur wenig schaffen! Sie werden trotzdem gefeuert. Früher hatte man also Angst, zu wenig zu verdienen. Heute wird man einfach durch Gleichwertige oder Bessere ersetzt. Und zwar mit System. Das Suprasystem steigert die Leistungen. Bis unendlich."

[Quelle: Dueck, Gunter <1951 - >: Supramanie : vom Pflichtmenschen zum Score-Man. -- Berlin [u.a.] : Springer, 2004. -- XIV, 350 S. : Ill., graph. Darst. ; 24 cm. -- ISBN 3-540-00901-9. -- S. 122 - 124. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

9. Unternehmenszusammenschlüsse
(teils = mergers and acquisitions, M&A, fusion-acquisition, fusioner & förvärv)

Man unterscheidet:

Nach der Art der verbundenen Wirtschaftstufen unterscheidet man:

10. Konglomerat
(conglomerate)


Abb.: Früchte der Gigantomanie: ein Konglomerat (Karikatur aus Time Magazine). -- 1964

[Bildquelle: Der Kapitalismus : von Manchester bis Wall-Street / Hrsg. von Diether Stolze u. Michael Jungblut. [Mitarb. an d. Dokumentation: Wolff Eder]. -- München : Desch, 1969. -- 384 S. : Ill. ; 25 cm. -- (Mächte und Kräfte unseres Jahrhunderts). -- S. 351.]

"A conglomerate is a large company that consists of divisions of often seemingly unrelated businesses.

Conglomerates were popular in the 1960s due to a combination of low interest rates and a repeating bear/bull market, which allowed the conglomerates to buy companies in leveraged buyouts, sometimes at temporarily deflated values. Famous examples of the 1960s conglomerators include Ling-Temco-Vought, ITT, Litton Industries, Textron, Teledyne, and Gulf and Western Industries. As long as the target company had profits greater than the interest on the loans, the overall return on investment (ROI) of the conglomerate appeared to grow.

For many years this was enough to make the company's stock price rise, as companies were often valued largely on their ROI. The aggressive nature of the conglomerators themselves was enough to make many investors, who saw a "powerful" and seemingly unstoppable force in business, buy their stock. High stock prices allowed them to raise more loans, based on the value of their stock, and thereby buy even more companies. This led to a chain reaction, which allowed them to grow very rapidly.

However, all of this growth was somewhat illusory. As soon as interest rates started to rise in order to offset inflation, the profits of the conglomerates fell. Investors also noticed that the companies inside the conglomerate were growing no faster than they had before they were purchased, whereas the excuse for buying a company was often that "synergies" would lead to more efficiency. By the late 1960s they were frowned on by the market, and a major sell off of their shares ensued. In order to keep the companies going, many conglomerates were forced to shed the industries they had purchased recently, and by the mid-1970s most had been reduced to shells. The conglomerate fad was subsequently replaced by newer ideas like focusing on a company's core competency.

Most conglomerates have generally proven unsuccessful. One exception is General Electric, whose huge industrial equipment surplus was turned into a successful rental and leasing business. Cash flush during the 1980s, GE also moved into financing and financial services, which today accounts for half of the company's income. In some ways GE is the opposite of the "typical" 1960s conglomerate: the company was not highly leveraged, and when interest rates went up they were able to turn this to their advantage as it was often less expensive to lease from GE than buy new equipment using loans.

The best known British conglomerate was Hanson plc. It followed a rather different timescale than the U.S. examples mentioned above, as it was founded in 1964 and ceased to be a conglomerate when it split itself into five separate listed companies between 1995 and 1997. It was quite a successful example of a conglomerate.

Advantages of a conglomerate

To modern business analysts, at present the essential advantage of a conglomerate is to reallocate capital in a more efficient way. For example, a hypothetical conglomerate consists of a candy store, an internet website, and a construction company. Say the candy store makes a consistent level of profit which does not grow. Let us also assume that the website is a startup venture which as of yet makes no profit, but has the potential for quick growth. Most investors "buy low and sell high" in the long run, and the main driver of the stock price over the long run is growing profit. Almost all executives in a company are paid to increase earnings and thus the stock price. Now, if the candy store were a standalone business, had it made a great profit, the profit would not grow and the store would thus be under pressure to try and do something potentially risky in its industry to maintain a healthy picture of rising profits. On the other hand, a standalone website startup may have trouble attracting financing because it is rather undeveloped. In the conglomerate, the steady profits of the candy store could be used to develop the website business.

Using the example of the conglomerate above, if no construction jobs can be found in the area for an extended period, the construction company would operate at a loss. However, the steady profits from the candy store and the website balance off this temporary loss and renders it insignificant."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Conglomerate_%28company%29. -- Zugriff am 2005-09-25]

11. Konzern und Holding

"In der Unternehmungspraxis scheinen Konzerne bzw. Holdings bereits seit langer Zeit eine wichtige Organisationsform darzustellen. Es wird darauf hingewiesen, dass mehr als 90% der Aktiengesellschaften (AGs) sowie etwa 50% der Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHs) in Deutschland konzernverbunden sind. Betrachtet man die Gesamtheit der Kapitalgesellschaften, so gelten insgesamt mehr als 50% als in Konzern- oder konzernähnlichen Strukturen organisiert. Ferner wird geschätzt, dass immerhin noch um die 50% der Personengesellschaften konzernverbunden sind. Die meisten Konzerne sind stark internationalisiert. Dies geht nicht nur aus der Tages- und Wirtschaftspresse hervor, sondern kann auch durch eine Analyse der Geschäftsberichte von Konzernen deutlich werden. Wissenschaftliche Studien belegen, dass zumindest die meisten deutschen Konzerne, die als Aktiengesellschaften an der Börse notiert sind, einen hohen Intemationalisierungsgrad aufweisen."

[Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 583. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

11.1. Konzern
(group, concern)

"Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein Konzern ein Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einer einheitlichen Leitung. Die dabei verbundenen Unternehmen nennt man Konzernunternehmen.

Der rechtliche Konzernbegriff

Das Aktiengesetz definiert den Konzern wie folgt: "Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen" (§ 18 AktG). Das zentrale Wesensmerkmal des Konzerns ist die Zusammenfassung rechtlich selbständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung. Die einheitliche Leitung ist ein unbestimmter Rechtsbegriff, bei dem der Gesetzgeber bewusst auf eine Konkretisierung verzichtet hat. Nach herrschender Meinung liegt die einheitliche Leitung dann vor, wenn ein Unternehmen ein anderes Unternehmen tatsächlich beherrscht. Nach der Stellung der Konzernunternehmen unterscheidet das Gesetz weiter in Gleichordnungskonzerne und Unterordnungskonzerne.

Gleichordnungskonzerne

Merkmal des Gleichordnungskonzerns ist die gleichrangige Stellung der Konzernunternehmen. Es gibt in diesem Fall kein herrschendes Unternehmen, sondern die Leitungsorgane werden in gegenseitiger Abstimmung vertraglich geregelt. Dies kann in Form eines Beirates oder einer personellen Verflechtung der Unternehmensleitung der beteiligten Unternehmen sein.

Unterordnungskonzerne

In der Praxis häufiger anzutreffen ist die Form des Unterordnungskonzerns. Dabei unterstehen abhängige Unternehmen der einheitlichen Leitung eines herrschenden Konzerns. Eine Abhängigkeit der untergeordneten Unternehmen liegt vor, wenn das herrschende Unternehmen unmittelbar einen beherrschenden Einfluss auf diese ausüben kann, wobei diese Machtstellung nicht ausgeübt werden muss, sondern ausreichend ist, wenn nur die Möglichkeit dazu besteht. Man unterscheidet weiter drei Formen des Unterordnungskonzerns mit jeweils unterschiedlichem Integrationsgrad:

Eingliederungskonzern

Die Eingliederung ist die intensivste Form der Konzernverbindung. Sie liegt dann vor, wenn eine AG in eine andere inländische AG aufgenommen wird. Die eingegliederte Gesellschaft behält hier zwar nach Außen ihre Selbständigkeit bei, nach Innen fungiert sie jedoch wie eine Betriebsabteilung. Voraussetzung ist ein Mehrheitsbesitz von mindestens 95%. Wirtschaftlich betrachtet kommt die Eingliederung einer Fusion bzw. Verschmelzung sehr nahe.

Vertragskonzern

Ein Vertragskonzern wird durch einen Beherrschungsvertrag i.S.d. § 291 AktG begründet. Ein Beherrschungsvertrag berechtigt das herrschende Unternehmen, dem Vorstand der abhängigen Gesellschaft hinsichtlich der Leitung der Gesellschaft Weisungen zu erteilen. Dieses Weisungsrecht ist umfassend und gilt somit auch für nachteilige Weisungen, es sei denn sie widersprechen dem Konzerninteresse oder stellen eine Existenzbedrohung für das abhängige Unternehmen dar. Voraussetzung für den Abschluss des Vertrages ist eine Drei-Viertel-Mehrheit in der Hauptversammlung. Durch das umfassende Weisungsrecht erlangt das herrschende Unternehmen legal die volle unternehmerische Leitung der abhängigen Gesellschaft.

Faktischer Konzern

Liegen weder ein Beherrschungsvertrag noch eine Eingliederung vor, so spricht man unter folgenden Voraussetzungen von einem faktischen Konzern: Es liegt ein Abhängigkeitsverhältnis i.S.d § 17 AktG vor, das abhängige Unternehmen ist eine AG oder KGaA und das herrschende Unternehmen besitzt die Möglichkeit, Einfluss auf das abhängige Unternehmen zu nehmen. Grundlage für die Einflussnahme des herrschenden Unternehmens bildet dabei grundsätzlich eine Mehrheitsbeteiligung, das bedeutet die Kapital- und/oder Stimmenmehrheit. Dieser Einfluss darf hier jedoch nicht dazu genutzt werden, die abhängige Gesellschaft zu einem für sie nachteiligen Geschäft zu veranlassen, es sei denn die Nachteile werden ausgeglichen.

Betriebswirtschaftliche Konzernformen

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal kann die unterschiedliche Struktur von Konzernen sein.

Man unterscheidet in:

Vertikaler Konzern

Wenn ein Konzern so gestaltet ist, dass die Produktion eines Teilunternehmens von einem anderen Teilunternehmen weiterverarbeitet oder vermarktet wird, spricht man von einem vertikalen Konzern. Allerdings ist diese Konzernform heutzutage zum Teil überholt – sie erweist sich in der modernen Wirtschaft oft als unökonomisch. Rohstoffe für die Weiterverarbeitung, Zulieferungsteile usw. produziert man heute nicht mehr selber, sondern kauft sie bei wechselnden Lieferanten zu den jeweils günstigsten Preisen.

Horizontaler Konzern

Diese Form ist eine alte aber immer noch aktuelle Konstruktion. Durch den Zusammenschluss vieler Unternehmen können im gleichen Wirtschaftsbereich verschiedene Kundenfelder abgedeckt werden. So produziert der Volkswagen-Konzern vom billigen Kleinwagen bis zur Luxuslimousine alles – lediglich der Sektor schwere LKW fehlt noch.

Diagonaler/Anorganischer Konzern

Der Mischkonzern ist heute die modernste und zukunftsträchtigste Form des Konzerns. Man investiert in alle Bereiche, in denen sich Geld verdienen lässt und zieht sich daraus wieder zurück, wenn die Gewinnchancen zurückgehen. Durch die Vielfältigkeit ist der Mischkonzern auch weniger anfällig gegenüber Krisen als der horizontale Konzern. Ein gutes Beispiel dafür ist MAN, der deshalb auch abfällig als "Gemischtwarenladen" bezeichnet wird. Als Multinationaler Konzern werden des weiteren jene Konzerne bezeichnet die Standorte in mehreren Staaten besitzen."


Abb.: Motorenfertigung bei MAN Nutzfahrzeuge im Werk Nürnberg
(Pressefoto MAN)


Abb.: Endmontage eines Druckwerks bei MAN-Roland Augsburg.
(Pressefoto MAN)

"MAN steht für Nutzfahrzeuge, Industriedienstleistungen, Drucksysteme, Dieselmotoren und Turbomaschinen."
 

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Konzern. -- Zugriff am 2005-12-02]

11.2. Holding
(holding company, sociedade gestora de participações sociais, холдинг, 持株会社)

"Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird.

Im Rahmen einer sich global entwickelnden Wirtschaft ist das Ziel des Organisationsmanagements international tätiger Unternehmen die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt, eine solche Organisationsstruktur zu schaffen, die effiziente Arbeitsabläufe im Hinblick auf Qualität, Zeit und Kosten im Unternehmen ermöglicht und zu diesem Zweck konkrete organisatorische Regelungen zu schaffen. Holdingstrukturen stellen seit Jahren eine beliebte Form der Organisation national wie international tätiger Unternehmen dar.

Merkmale

Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen “to hold“).

Die Organisationsform der Holding definiert sich – anders als die Funktionsbereichsorganisation oder die Geschäftsbereichorganisation – weniger über die interne Aufgabenverteilung als vielmehr über die Verteilung der Eigentumsrechte und damit über Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.

Die Leistungserstellung erfolgt in den Tochterunternehmen, den Grundeinheiten des Konzerns. Ob diese vertikalen Teilstufen in demselben Wertschöpfungsprozess operieren und damit eine funktionale Gliederung vorliegt oder ob sie in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen aktiv sind und damit eine Gliederung nach Objektbereichen gegeben ist, ist irrelevant. Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produktorientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.

Vorteile

Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage. Des Weiteren ermöglicht diese Organisationsform die leichte Integration von akquirierten Unternehmen. Steuervorteile können genutzt werden, indem die Holding-Gesellschaft ihren Firmensitz in ein Land verlegt, in dem attraktivere steuerliche Rahmenbedingungen gegeben sind.

Die von den Tochterunternehmen an die Holding-Gesellschaft abgeführten Gewinne unterliegen dann einer günstigeren Steuergesetzgebung. Aus kartellrechtlichen Gründen ist es Unternehmen häufig untersagt, größere Kapitalbeteiligungen an anderen Unternehmen zu halten. In vielen Fällen ist die Überschreitung einer Mindestbeteiligung darüber hinaus mit gesetzlichen Pflichten verbunden. Um dies zu umgehen, werden vielfach Holding-Gesellschaften gegründet.

Holding-Gesellschaften ermöglichen es den betreffenden Unternehmen, direkte in indirekte Kapitalbeteiligungen zu verwandeln. Für den Gesetzgeber und die Aufsichtsbehörden ist es wesentlich schwieriger, indirekte Kapitalbeteiligungen zu untersagen und aufzudecken, zumal durch die Einschaltung von Zwischenholdings die tatsächliche Beteiligungsstruktur nur mit erheblichem Aufwand nachvollzogen werden kann.

Nachteile

Die Nachteile einer Holding liegen ähnlich wie bei der Geschäftsbereichorganisation. Durch die Strukturierung in Tochterunternehmen kann in diesen eine Blindheit gegenüber den Zielen des Gesamtkonzerns entstehen. Durch deren rechtliche Selbstständigkeit entsteht darüber hinaus ein höherer administrativer Aufwand.

Formen der Holding

Es werden verschiedene Formen der Holding-Organisation unterschieden, je nachdem wie viele Funktionen und Entscheidungen von der Konzernzentrale wahrgenommen werden:

  • Operative Holding: traditionelle Organisationsform von Großunternehmen. Hierbei entfaltet die Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitäten, das heißt sie ist direkt am Markt tätig. Die Gründung von Tochtergesellschaften dient der Ergänzung bzw. Unterstützung, z. B. Auslandsniederlassungen. Die Tochtergesellschaften sind daher i. d. R. deutlich kleiner als die Muttergesellschaft und hängen von dieser strategisch, strukturell und personell ab. Die Konzernzentrale übt sehr starken Einfluss auf die Tochterunternehmen aus. Verbreitung: Die operative Holding findet man vor allem bei Konzernen, die durch vertikale und horizontale Diversifikation aus einem dominierenden Geschäftsfeld heraus gewachsen sind. Beispiel: Aldi
  • Managementholding: Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zur Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften, sondern führt diese auch. Zu diesen Führungsaufgaben gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Es ist möglich, dass die Vorstandsmitglieder der Holdinggesellschaft auch die Leitungsfunktionen der Tochtergesellschaften, z. B. als Vorstandsvorsitzende, wahrnehmen. Größter Vorteil dieser Holding ist ihre Flexibilität, da jedes Tochterunternehmen Strategien für sein Geschäftsfeld entwickelt. Diese Holdingform kombiniert die Marktnähe und Flexibilität von KMUs mit der Kapitalkraft und Marktpräsenz großer Unternehmen. Beispiel: Automobil- und Elektrokonzerne
  • Finanzholding (Vermögensholding): Gegenstück der operativen Holding, vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften aus. Durch die Besetzung der obersten Führungspositionen, die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen und die Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur mittelbar Einfluss. Im Vordergrund steht die Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Holding. -- Zugriff am 2005-11-26]

12. Joint Venture
(entreprise commune, 合資公司)

"Unter dem Begriff Joint Venture [ˌdʒɔɪnt ˈvɛntʃə] (deutsch Gemeinschaftsunternehmen) versteht man Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften mit ihrem Kapital beteiligt sind. Neben dem Kapital bringen die Gründungsgesellschaften meist einen wesentlichen Ressourcenanteil an Technologie, Schutzrechten, technischem bzw. Marketing-Knowhow und oder Betriebsanlagen ein. Ein Joint Venture ist durch zwei Aspekte gekennzeichnet, nämlich Kooperation und Autonomie.

Gründungsmotive

Bei den Motiven für die Gründung von Joint Ventures wird zwischen internen, wettbewerbsbezogenen und strategischen Zielsetzungen unterschieden.

Motive aus interner Sicht

Dies sind:

  • die Streuung der Risiken und Kosten
  • die Sicherung von vorhandenen Ressourcen,
  • die Nutzung von Skalenerträgen,
  • der Zugang zu neuen Technologien und Märkten und
  • die Förderung von Mitarbeitern durch die Übernahme von Verantwortung in einem Joint Venture.
Motive aus wettbewerbsbezogener Sicht

Aus wettbewerbsbezogener Sicht sind Joint Ventures vor allem deshalb wichtig, weil man Branchenentwicklungen steuern kann und vor allem Geschwindigkeitsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen kann. Außerdem kann auf die zunehmende Globalisierung schneller reagiert werden.

Strategische Ziele

Als strategische Ziele werden die Schaffung und Nutzung von Synergien, der Technologietransfer und die erweiterte Möglichkeit der Diversifikation gesehen. Ein weiteres Motiv ein Joint Venture zu gründen, kann die rechtliche Lage in einem Land sein. Einige Länder wie die Volksrepublik China erlauben nicht die Gründung von reinen (100%-igen) Tochtergesellschaften ausländischer Firmen in bestimmten Branchen. Hier sind Joint-Ventures mit einheimischen Firmen oft die einzige Möglichkeit für ausländische Firmen auf dem jeweiligen Markt Fuß zu fassen..

Stärken von Joint Ventures

Kooperation und Autonomie sind auch die wesentlichen Stärken von Joint Ventures. Kooperation entsteht dadurch, dass zwei oder mehrere Unternehmen ein Joint Venture gründen und führen, während diese Einheit rechtlich und organisatorisch klar losgelöst von den jeweiligen Partnerunternehmen handelt und zu behandeln ist, sprich autonom ist. Ein Beispiel ist die Kooperation von Fujitsu und Siemens AG, die ihre Computersparten zusammengelegt haben.

Gefahrenpotential von Joint Ventures

Die Gründung von Joint Ventures birgt natürlich auch Gefahren in sich. Dies kann man leicht erkennen, wenn man das Joint Venture-System genauer betrachtet: Im Joint Venture-System unterscheidet man Ebenen. Auf der ersten Ebene befinden sich die Partner und auf der zweiten Ebene befindet sich die Einheit selbst. Konflikte können sich auf der Partnerebene dann ergeben, wenn man zum Beispiel die Zielsetzung nicht klar definiert oder die Joint Venture Einheit eine unterschiedliche Position und Wichtigkeit in der Wertschöpfungskette der einzelnen Partner hat. Aber auch in der Beziehung der Joint Venture-Einheit zu den Gründungsgesellschaften kann es zu Problemen kommen, denn aus der Autonomie der Joint Venture-Einheit erwächst eine hohe Anforderung an Kontroll- und Integrationsmechanismen. Eine wesentliche Gefahr von Joint Ventures liegt darin, dass Firmeninterna indirekt über die gemeinsame Tochter auch dem Joint Venture-Partner offen liegen, der auf anderen Märkten oder in der Zukunft ein potentieller Konkurrent ist.

Joint Venture ≠ Joint Venture-System

Um Irrtümer zu vermeiden und Joint Ventures verstehen zu können, ist es meist notwendig, den Blick nicht nur auf die neu gegründete Gesellschaft zu richten, sondern auch das dahinterstehende Beziehungsgeflecht zu beleuchten. Daher unterscheidet man zwischen den Begriffen „Joint Venture“, das die neue Einheit bezeichnet, und dem Begriff „Joint Venture-System“, welches das gesamte Umfeld der Joint Venture-Einheit und der Gründungsunternehmen meint."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Joint-Venture. -- Zugriff am 2005-11-26]

13. Zum Beispiel: Der Bertelsmann-Konzern

 


Abb.: Grobstruktur des Bertelsmann-Konzerns, 2003
[Bildquelle: http://home.utm.utoronto.ca/~linc/GroupE/Bertelsmann.jpg. -- Zugriff am 2005-09-07]

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"Konzernüberblick.

Bertelsmann ist weltweit das am internationalsten ausgerichtete Medienunternehmen. Zum Konzern gehören Buchverlage, Buch- und Musikclubs, Musikfirmen, Zeitungs- und Zeitschriftenverlage, Fernseh- und Radiosender, TV-Produktionsfirmen, Druckereien sowie Internet-Angebote und Medien- und Industriedienstleistungen. Die Bertelsmann AG selbst ist die geschäftsführende Holding ohne wesentliche eigene operative Geschäfte. Im Rahmen einer dezentralen Struktur operieren die einzelnen Konzernunternehmen weitgehend autonom. In den publizistischen Segmenten bestimmen die kreativen Einheiten ihre Inhalte selbst. Internet und Multimedia wurden inzwischen in alle Stammgeschäfte integriert. Bertelsmann gliedert sich in die sechs Unternehmensbereiche

  • RTL Group,
  • Random House,
  • Gruner+Jahr,
  • BMG, Arvato und
  • DirectGroup.

RTL Group:


Abb.: Logo®

Die RTL Group ist Europas größtes TV-, Radio- und Produktionsunternehmen mit Beteiligungen an 31 Fernseh- und 33 Radiosendern in zehn europäischen Ländern. Zum Fernsehgeschäft gehören die Senderfamilien RTL Television in Deutschland, M6 in Frankreich, Five in Großbritannien, die RTL-Sender im Benelux-Raum, in Kroatien und Ungarn sowie Antena 3 in Spanien. Als Produzent von mehr als 260 Programmen in 39 verschiedenen Ländern gehört die in Luxemburg ansässige RTL Group weltweit zu den führenden nicht-amerikanischen Inhalte-Anbietern. Mit über 85 Marken-Websites ist die Gruppe zudem einer der führenden europäischen Online-Anbieter. Knapp 40% des Umsatzes wird in Deutschland erwirtschaftet.

Die zur RTL Group gehörenden Sender im einzelnen: RTL, RTL 2, Super RTL und VOX (Deutschland), M6, Serie Club, Multivision, TMC, Paris Premiere und RTL 9 (Frankreich), RTL 4, RTL 5 und Yorin (Niederlande), RTL TVi, Plug TV und Club RTL (Belgien), RTL Tele Letzebuerg (Luxemburg), Five, Channel 5 (Großbritannien), RTL Klub (Ungarn) und RTL Televizija (Kroatien).

Die RTL Group kaufte 1998 für 1,2 Mrd. € die Film- und TV-Serienrechte der amerikanischen MCA Television Group bis zum Jahr 2006. Mit der UFA-Gruppe ist die RTL Group Marktführer im deutschen TV-Produktionssektor. Hierzu gehört auch Grundy TV mit den Formaten Daily Soap und Telenovela. Die Produktionstochter FreemantleMedia entwickelte das erfolgreiche Programmformat »Pop Idol«, das in über 50 Ländern mit Spitzenquoten eingesetzt wurde, u.a. in den USA unter dem Titel »American Idol« und in Deutschland unter »Deutschland sucht den Superstar«.

Mitte 2002 wurden vom Holtzbrinck-Konzern dessen 47,3%-Anteil am Nachrichtensender n-tv sowie die Beteiligungen an zwölf Radiosendern übernommen.

In Deutschland gehören zur RTL Group u.a. Hörfunkbeteiligungen an Berliner Rundfunk, 104,6 RTL, Antenne Bayern und Radio NRW. Im Bereich Sportrechtehandel ist die RTL Group mit 25% an Sportfive beteiligt.

Die Bertelsmann AG ist mit mehr als 90% Hauptaktionär der börsennotierten RTL Group. Umsatz 2004: 4.862 Mio. € (Vorjahr: 4.393 Mio. €); Beschäftigte 2004: 8.117 (Vorjahr: 7.254).

Random House:


Abb.: Logo®

Bei Random House sind die weltweiten Buchverlage von Bertelsmann zusammengefasst. Mit mehr als 9.000 Neuerscheinungen pro Jahr ist Random House die größte Buchverlagsgruppe der Welt. Das Portfolio umfasst rund 100 Einzelverlage, darunter in Deutschland C. Bertelsmann, Siedler, Goldmann und Heyne, in Großbritannien Ebury, Century und Arrow und in den USA Bantam, Knopf und Crown. Random House ist das größte englischsprachige Verlagshaus der Welt. Knapp 60% des Umsatzes erzielt die Verlagsgruppe in den USA, 11% in Deutschland. Durch ein Joint Venture mit Montadori entstand 2001 das Gemeinschaftsunternehmen Random House Montadori, das jetzt zweitgrößte Buchverlagshaus im spanischen Sprachraum. Sitz von Random House ist New York. Anfang 2003 gründete Random House mit dem führenden japanischen Verlagshaus Kodansha das Joint Venture Random House Kodansha und ein Joint Venture in Korea. In Deutschland übernahm Random House im Februar 2003 von der Axel Springer Verlag AG den Heyne-Verlag.

Random House gehört zu 100% zur Bertelsmann AG.

 Umsatz 2004:1.777 Mio. € (Vorjahr: 1.755 Mio. €); Beschäftigte 2004: 5.383 (Vorjahr: 5.525).

Gruner+Jahr:


Abb.: Logo®

Gruner+Jahr ist der größte Zeitschriftenverlag Europas. Der Verlag veröffentlicht über 125 Zeitungen und Zeitschriften in neun Ländern. Bei Gruner+Jahr erscheinen u.a. »stern«, »Brigitte«, »Capital«, »Eltern for Family«, »Gala«, »Geo«, »PM«, »Neon«, »Financial Times«, »Essen & Trinken«, »National Geographie« sowie »Telé 2 semaines«, »Femme Actuelle« und »News«. Zahlreiche Titel erscheinen in unterschiedlichen Ausgaben in mehreren Ländern. Allein in Frankreich ist die Gruner+Jahr-Tochtergesellschaft Prisma Presse mit 15 Titeln vertreten. Aus dem US-Magazingeschäft hat sich Gruner+Jahr im Mai 2005 zurückgezogen. Rund 40% des Umsatzes erwirtschaftet die Verlagsgruppe in Deutschland. Gruner+Jahr verfügt über zahlreiche Druckereien und Vertriebsgesellschaften. Das Verlagshaus hält Beteiligungen an den Zeitungen »Chemnitzer Morgenpost«, »Dresdner Morgenpost«, »Sächsische Zeitung« und »Morgenpost zum Sonntag«. Gemeinsam mit der zur englischen Pearson-Gruppe gehörenden Wirtschafts-Tageszeitung »Financial Times« startete Gruner+Jahr im Jahr 2000 die »Financial Times Deutschland«. 2005 übernahm Gruner+Jahr mit 54,9% mehrheitlich die Motor-Presse Stuttgart, zu der rund 100 Zeitschriftentitel in 14 Ländern gehören, in Deutschland u.a. »auto, motor und sport«, »Motorrad«, »Men's Health« und »connect«.

Zur Bertelsmann AG gehören 74,9% der Verlagsgruppe Gruner+ Jahr, 25,1% hält die Hamburger Verlegerfamilie Jahr.

Umsatz 2004: 2.425 Mio. € (Vorjahr: 2.471 Mio. €); Beschäftigte 2004: 11.671 (Vorjahr: n.352).

BMG:


Abb.: Logo®

Die Bertelsmann Music Group bündelt die weltweiten Musikaktivitäten des Konzerns. Seit dem 2004 vollzogenen Joint Venture mit der japanischen Sony Corporation (Sony Music Entertainment) besteht der Unternehmensbereich BMG aus der Sony BMG Music Entertainment und dem Musikverlag BMG Music Publishing. Sony BMG mit Sitz in New York hält einen Weltmarktanteil von etwas über 25%. Knapp 42% des Umsatzes werden in den USA erzielt, 9% in Deutschland. Zu Sony BMG gehören Labels wie Arista, Columbia Records, Epic Records, Ricordi, Funhouse, Jive, 1 Records und RCA Records. BMG verfügt mit BMG Music Publishing über einen der größten Musikverlage der Welt. Für 2,7 Mrd. US $ übernahm die Bertelsmann Music Group im November 2002 das amerikanische Musikunternehmen Zomba Publishing mit dem Musik-Joint-Venture 1 Records.

An Sony BMG hält Bertelsmann einen Anteil von 50%; BMG Music Publishing gehört zu 100% der Bertelsmann AG.

Umsatz 2004: 2.532 Mio. € (Vorjahr: 2.680 Mio. €); Beschäftigte 2004: 4.259 (Vorjahr: 4.880).

Arvato:


Abb.: Logo®

Für den Konzernbereich Media Services steht die Arvato AG (ehemals Bertelsmann Industrie AG), die mit rund 250 Tochterunternehmen zu den größten international vernetzten Mediendienstleistern gehört. Zur Gruppe zählen modernste Offset- und Tiefdruckereien im In- und Ausland. Zu Arvato gehören die Unternehmen von Arvato Print (MohnMedia, Maul-Belser Medienverbund sowie zahlreiche Druckereien in Europa und Amerika) und die Bereiche Arvato Direct Services (Kundenbindungssysteme und Call-Center), Arvato Logistics Services (Logistik und Supply Chain Management), Arvato Storage Media (Produktion von CDs und DVDs) und Arvato Systems (internationale IT-Services). Weitere Bereiche sind Empolis (Content- und Knowledge-Management-Lösungen) und Arvato Mobile mit den Marken »Handy.de« und »TJ.net«. Mitte 2005 wurden die Tiefdruckunternehmen von Arvato und Gruner+Jahr mit denen der Axel Springer AG in das Joint Venture Prinovis GmbH & Co. KG, Hamburg (Arvato und Gruner+Jahr jeweils 37,45%, Axel Springer 25,1%) eingebracht. Betroffen davon sind die Tiefdruckbetriebe in Ahrensburg, Darmstadt, Dresden, Itzehoe und Nürnberg sowie Liverpool/Großbritannien (ab 2006). Eine herausragende Rolle unter den Bertelsmann-Industriebetrieben spielen die Druckerei Arti Grafiche im italienischen Bergamo und die amerikanischen Druckbetriebe. Die US-Tochterfirma Offset Paperback Manufactures (OPM) stellt täglich rund 1 Mio. Taschenbücher her - 40% des gesamten Druckvolumens in den USA in diesem Segment.

Die Arvato AG ist eine 100%ige Tochtergesellschaft der Bertelsmann AG.

Umsatz 2004:3.249 Mio. € (Vorjahr: 3.070 Mio. €); Beschäftigte 2004: 33.813 (Vorjahr: 31.405).

DirectGroup:


Abb.: Logo®

Das Endkundengeschäft ist als dritte Säule von Bertelsmann neben Inhalten (RTL, Random House, Gruner+Jahr, BMG) und Media Services (Arvato) im Unternehmensbereich DirectGroup Bertelsmann zusammengefaßt. Dazu gehören die weltweiten Buch- und Musikclubs in 22 Ländern mit mehr als 32 Mio. Mitgliedern. In diesem Segment ist Bertelsmann Weltmarktführer. Die Clubmitglieder können per Katalog, über persönliche Betreuer, im Internet oder in rund 600 Filialen auf die Angebote der Clubs zurückgreifen. Zu den bekanntesten Marken gehören »Der Club« in Deutschland, »France Loisirs« in Frankreich, »Book-of-the-Month-Club« in den USA und »Circulo de Lectores« in Spanien. Der US-Musikclub BMG Direct mit dem Musikversender BMG Music Service und seinen Spezialclubs sowie dem Online-Musikhändler CDnow ist einer der weltgrößten Direktversender von Musik-CDs. Mitte 2005 übernahm BMG Direct das US-Unternehmen The Columbia House Company. Columbia House ist mit über acht Millionen regelmäßigen Kunden der größte auf Versandhandel spezialisierte Anbieter von Filmen auf DVDs in den USA.

Die Direct Group gehört zu 100% zur Bertelsmann AG.

Umsatz 2004: 2.158 Mio. € (Vorjahr: 2.264 Mio. €); Beschäftigte 2004:12.116 (Vorjahr: 11.893)."

[Quelle: Liedtke, Rüdiger <1947 - >: Wem gehört die Republik? 2006 : die Konzerne und ihre Verflechtungen in der globalisierten Wirtschaft. Namen, Zahlen, Fakten. -- Frankfurt a. M. : Eichborn, 2005. -- 531 S. : Ill. -- ISBN3-8218-5626-2. -- S. 60 - 63. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
"Geschichte des Unternehmens


Deutschland-Bezug

vor 1900


Abb.: Lage von Gütersloh, dem Geburtsort eines Medienimperiums
(©MS Encarta)

Am 1. Juli 1835 gründet der Drucker und Buchhändler Carl Bertelsmann den C. Bertelsmann Verlag mit angeschlossener Druckerei in Gütersloh. Am 17. Dezember 1850 stirbt der Firmengründer im Alter von 59 Jahren. Sein Sohn Heinrich Bertelsmann übernimmt die Geschäftsleitung des nunmehr 14 Mitarbeiter zählenden Verlages. Zunächst auch auf erbauliche christliche Lieder und Texte ausgerichtet, öffnet sich der Verlag 1850 unter dem Sohn Heinrich Bertelsmann auch für Belletristik. 1861 wird der Verlag S.G. Liesching aus Stuttgart erworben. 1868 umfasst das Unternehmen 60 Mitarbeiter und zieht im selben Jahr in ein neues Verlagsgebäude in der Bahnhofstrasse in Gütersloh. 1887 richtet Heinrich Bertelsmann für seine Mitarbeiter eine Invalidenkasse ein, lange vor der staatlichen Sozialversicherung. Am 3. März 1887 stirbt Heinrich Bertelsmann und sein Schwiegersohn Johannes Mohn übernimmt die Leitung des Verlagshauses. 1898 wird die angegliederte Druckerei erweitert.

1900-1945

1921 übernimmt Heinrich Mohn die Geschäftsleitung. Das Unternehmen beschäftigt 80 Mitarbeiter. 1928 erscheinen die ersten Romane aus dem Verlagshaus. Die ersten drei waren in Fortsetzungen zuvor in der von Heinrich Mohn erworbenen Zeitschrift "Der Christliche Erzähler" erschienen. Am 2. November 1930 stirbt Johannes Mohn. 1932 veröffentlicht Bertelsmann die ersten Romane als Volksausgaben. In den folgenden Jahren wächst der Verlag ständig und hat 1939 bereits 400 Mitarbeiter.


Abb.: "Schickt Bücher in's Feld" — Prospekt für die Bertelsmann-Feldausgaben, ca. 1942

Bertelsmann wird im Zweiten Weltkrieg mit den sogenannten "Feldausgaben" zum wichtigsten Buchlieferanten der Soldaten an der Front. Es wurden u.a. Bücher von nationalsozialistischen Autoren wie Will Vesper oder Hans Grimm verlegt. Mit Titeln wie "Mit Bomben und MGs über Polen" und "Wir funken für Franco" erzielte man Millionenauflagen.

1944 verfügen die Nationalsozialisten die Schließung des Bertelsmanns Verlages, wobei nicht, wie noch bis weit in die 1990er Jahre vorgegeben, eine oppositionelle Haltung zum NS-Regime, sondern Wirtschaftskriminalität ausschlaggebend waren. Der Verlag war keineswegs ein Hort des Widerstandes. Von der Schließung 1944 sind jedoch die Setzerei, Druckerei und Buchbinderei nicht betroffen. 1945 werden durch einen alliierten Bombenangriff die Produktionsstätten völlig zerstört. Nach dem Kriegsende beginnt der sofortige Wiederaufbau.

1945-1990

1946 bekommt Bertelsmann in der britischen Besatzungszone eine Verlagslizenz erteilt. Der technische Betrieb, die Mohn & Co. GmbH, heute MohnMedia, wird eine selbständige Firma. 1947 übernimmt Reinhard Mohn in fünfter Generation das Familienunternehmen. Noch im Soldatenmantel spricht er anlässlich des ersten Richtfestes zu seinen Mitarbeitern.


Abb.: Lesering-Illustrierte, 1950-11-15

1950 gründen Reinhard Mohn und sein Mitarbeiter Fritz Wixforth zusammen mit dem Buchhandel den Bertelsmann-Lesering. 1954 wird eine Verlagsgemeinschaft zur Betreuung der nun 1 Million Lesering-Mitglieder gegründet. Am 26. April 1955 stirbt Heinrich Mohn. 1956 gründet Bertelsmann den Schallplattenring. 1958 erfolgt der Eintritt in den Musikmarkt mit der Gründung des Schallplattenlabels Ariola. 1960 feiert Bertelsmann sein 125jähriges Jubiläum. In Anerkennung um die Verdienste der Stadt Gütersloh wird die zum Betriebsgelände führende "Wilhelmstraße" in "Carl-Bertelsmann-Straße" umbenannt. 1963 erfolgt die Übernahme des Europäischen Buchclubs und Europäischen Phonoclubs, der später in "Europäische Bildungsgemeinschaft" umbenannt wird. Es eröffnet die erste Partner-Bücherstube in der Buchhandlung "Fingerhut" in Kleve. 1964 Start des Club-Reisedienstes für Lesering-Mitglieder. Die erste Bücherstube des Leserings wird in Kiel eröffnet. 1964 steigt Bertelsmann in den Filmsektor ein und kauft die Ufa Filmproduktionsgesellschaft. Die Anteile an der gleichnamigen Kinokette werden in den siebziger Jahren wieder verkauft. 1969 werden die Bücherstuben der Verlagsgemeinschaft in Club-Center umbenannt. Im selben Jahr erwirbt Reinhard Mohn eine Beteiligung von 25 % am Hamburger Verlagshaus (Gruner und Jahr), an dem Bertelsmann 1973 die Mehrheitsbeteiligung erwirbt. Von 1965 bis 1970 war Manfred Köhnlechner der Generalbevollmächtigte des Konzerns. Im April 1971 wird Bertelsmann in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. 1974 erfolgt die Grundsteinlegung für ein neues Verlags- und Verwaltungsgebäude der Bertelsmann AG in Gütersloh. 1975 wird der Bertelsmann-Lesering 25 Jahre alt und umfasst 7,5 Millionen Buchclub-Mitglieder, die 25 Buch- und Schallplattengemeinschaften in 18 Ländern angehören. Am 11. April 1976 stirbt der Mitbegründer des Leserings, Fritz Wixforth. Bertelsmann versucht zusehends weiter international an Gewicht zu gewinnen und erwirbt 1977 eine Mehrheitsbeteiligung an Bantam Books, den bis dato größten Verlag der Welt. 1979 kommt es zu einem Großbrand in der Druckerei Mohndruck. Im gleichen Jahr wird das amerikanische Label Arista erworben. Später kommen auch noch das Plattenlabel RCA und das Verlagshaus Doubleday hinzu. Die Musikaktivitäten werden fortan unter dem Label BMG gebündelt. 1980 besucht Bundeskanzler Helmut Schmidt Bertelsmann und spricht vor 3.000 Mitarbeitern. Am 29. Juni 1981 erhält Reinhard Mohn anlässlich seines 60. Geburtstages die Ehrenbürgerschaft der Stadt Gütersloh. 1985 hat Bertelsmann nunmehr 150 Jahre Bücher verlegt und den Buchclubs gehören weltweit mehr als 16 Millionen Mitglieder an.

1990 bis heute

1990, mit der Wiedervereinigung Deutschlands und dem Ende des Kalten Krieges expandiert die Bertelsmann AG auch in Osteuropa. Dem Unternehmen gehören 42.500 Mitarbeiter an und der Jahresumsatz beträgt 13,323 Milliarden DM. 1993 überträgt Reinhard Mohn 68,8% der Unternehmensanteile der AG auf die bereits 1977 von ihm gegründete Bertelsmann Stiftung. Die Familie Mohn kümmert sich bis heute über Sitze und Stimmen in der Bertelsmann-Vermögensverwaltungsgesellschaft (BVG) um die Erhaltung der Unternehmenskultur. In diesem Zusammenhang fiel einmal der Satz Reinhard Mohns: "Die Hauptversammlung bin ich".

1995 tritt Bertelsmann zusammen mit AOL in Europa ins Multimediageschäft ein, die Anteile werden jedoch im Jahr 2000 schon wieder für einen zweistelligen Milliardenbetrag an AOL zurückverkauft. 1997 fusioniert die Ufa Film- und Fernseh-GmbH mit der luxemburgischen CLT. 1998 wird der Verlag Random House mit Sitz in New York City aufgekauft. Im Jahr 2000 entsteht unter dem Namen RTL Group der größte Hörfunk- und Fernsehveranstalter Europas. 1998 übernimmt Thomas Middelhoff den Vorstandsvorsitz von Mark Wössner. Im Jahr 2000 wird der Verkauf der Anteile an AOL Europe für 6,75 Milliarden US-Dollar verkündet. Im Jahr 2002 übernimmt Bertelsmann unter dem neuen Vorstandsvorsitzenden Gunter Thielen Zomba Records und stützt damit seine Musiksparte BMG. 2003 erwirbt die Tochter Random House auch den Heyne Verlag aus München. 2004 fusioniert BMG mit der Musiksparte des Sony Konzerns zu Sony-BMG. Das neue Unternehmen ist ein Joint Venture von Sony und Bertelsmann.

Die Bertelsmann AG ist mittlerweile eines der weltgrößten Medienunternehmen mit Niederlassungen in 63 Ländern und mehr als 76.000 Mitarbeitern. Der Umsatz betrug konzernweit im Jahre 2004 17,0 Milliarden €, der Gewinn vor Steuern 1,4 Milliarden €.

Die Kapitalanteile der Bertelsmann AG verteilen sich Anfang 2004 wie folgt:

  • Bertelsmann Stiftung 57,6%,
  • Groupe Bruxelles Lambert 25%,
  • Familie Mohn 17,3%.

Die Stiftung verfügt aber nur über stimmrechtlose Aktien. Die Stimmrechtanteile liegen zu 25% bei der Groupe Bruxelles Lambert und zu 75% bei der Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft. Letztere wiederum wird von der Familie Mohn kontrolliert. Das stärkste Gewicht fällt dabei auf die zweite Ehefrau Reinhard Mohns, Liz Mohn, die zugleich Mitglied im Aufsichtsrat der Bertelsmann AG ist."


Abb.: Liz Mohn (1941 - ) [Bertelsmann-Pressefoto]

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Bertelsmann. -- Zugriff am 2005-10-21]

Weiterführende Ressource:


Abb.: Einbandtitel

Schuler, Thomas <1965 - >: Die Mohns : vom Provinzbuchhändler zum Weltkonzern: die Familie hinter Bertelsmann. -- Aktualisierte Taschenbuchausg. -- Bergisch Gladbach : Bastei Lübbe, 2005. -- 391, [18] S. : Ill. ; 19 cm. -- (Bastei Lübbe ; Bd. 61572 : Biografie Familienbande). -- ISBN: 3-404-61572-7

Zu Kapitel 4.2.: Grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten