Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

4. Auf Organisationsebene

2. Grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten


von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de


Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 4. Auf Organisationsebene. -- 2. Grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten. -- Fassung vom 2007-11-30. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01402.htm  

Erstmals publiziert: 2005-12-02

Überarbeitungen: 2007-11-30; 2005-12-23 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06; Sommersemester 06

Copyright: Dieser Text steht der Allgemeinheit zur Verfügung. Eine Verwertung in Publikationen, die über übliche Zitate hinausgeht, bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des Verfassers.

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0. Übersicht



1. Einführung: BASF



Abb.: Logo®

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Als Beispiel für grenzüberschreitende Unternehmen soll hier BASF - nach Eigenaussagen das führende Chemieunternehmen der Welt -  genommen werden. Die BASF wurde unter dem Namen Badische Anilin- & Sodafabrik AG 1865 in Mannheim gegründet, dann in das nahe Ludwigshafen verlegt. Ludwigshafen ist noch heute der größte Standort weltweit, obwohl das Unternehmen inzwischen fast in der ganzen Welt vertreten ist.

Die BASF wählt für ihren Ausbau in Deutschland und in anderen Ländern die Standorte nach den Kriterien "World-Scale-Anlagen" und "Verbundstandorte" aus. Bei den World-Scale-Anlagen geht es um Großanlagen vor allem in den Wachstumsregionen der Welt wie z.B. in Brasilien, Mexiko, China und Korea: durch die Menge der dort produzierten Güter werden die Fixkosten pro Tonne Produkt geringer. Bei den Verbundstandorten geht es in erster Linie darum, dass man unterschiedliche Produktionsanlagen so vernetzt, dass unterschiedliche Produkte preiswert hergestellt werden können. Der größte Verbundstandort ist nach wie vor Ludwigshafen.

Ein weiteres Prinzip ist die Nähe zum Kunden bzw. die Beherrschung des Marktes in ausgewählten Regionen. Um das zu erreichen werden

Die BASF stellt sich selbst so dar:

"Mit Kunden in mehr als 170 Ländern, Produktionsstandorten in 41 Ländern und über 81.000 Mitarbeitern ist die BASF das führende Chemieunternehmen der Welt. In Ludwigshafen am Rhein betreibt die BASF Aktiengesellschaft den weltweit größten zusammenhängenden Chemiestandort. Er ist der Hauptsitz der BASF-Gruppe, die aus mehr als 160 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften besteht.
 

Unser Portfolio umfasst:

  • Chemikalien
  • Kunststoffe
  • Veredlungsprodukte
  • Pflanzenschutz & Ernährung
  • Öl & Gas
Im Jahr 2004 hat die BASF-Gruppe einen Umsatz von 37,5 Milliarden Euro und ein Ergebnis vor Sondereinflüssen von etwa 4,9 Milliarden Euro erzielt. Mit intelligenten Systemlösungen sowie hochwertigen Produkten helfen wir unseren Kunden, erfolgreicher zu sein. Durch den Einsatz neuster Technologien sind wir in der Lage, zusätzliche Marktchancen zu erschließen. Wir richten unser Handeln am Leitbild der nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung, Sustainable Development, aus.

Umsatz nach Segmenten
 
Millionen EUR Anteil %
1 Chemikalien 7.020 18,7
2 Kunststoffe 10.532 28,1
3 Veredlungsprodukte 8.005 21,3
4 Pflanzenschutz und Ernährung 5.147 13,7
5 Öl und Gas 5.263 14,0
6 Sonstige 1.507 4,2
    37,537 100,0

BASF ist auf allen wichtigen Märkten der Welt präsent. Die Vorteile unseres Verbunds helfen uns, kosteneffizient zu arbeiten und stärken uns für den harten Wettbewerb. Unser Portfolio haben wir so gestaltet, dass wir gegenüber Konjunktur- und Ölpreisschwankungen stabiler geworden sind.

Wir wollen die Spitzenposition der BASF als weltweit führendes Chemieunternehmen ausbauen. Die bewährten Kernpunkte unserer Strategie haben wir mit neuen Akzenten versehen. Das durch neue Elemente erweiterte Logo der BASF und das neue Corporate-Design sind deutlich sichtbare Zeichen für unseren Aufbruch in die Zukunft."

[Quelle: http://www.corporate.basf.com/de/investor/ueberblick/?id=Ds.Xp7ab9bcp4Oi. -- Zugriff am 2005-10-20]

"Im Rahmen ihrer Strategie setzt die BASF auf:
  • World-Scale-Anlagen: Je mehr eine Anlage produziert, desto geringer sind die Fixkosten pro Tonne Produkt (Economies of Scale). Deshalb betreibt die BASF solche kosteneffizienten Großanlagen in allen Wachstumsregionen - dort, wo ihre Kunden sind.
  • Verbundstandorte: An solchen Standorten stellt die BASF in intelligent vernetzten Produktionsprozessen kostengünstig eine breite Palette von Produkten her und kann so eine Vielzahl von Branchen vor Ort beliefern.
Verbundstandorte befinden sich in:
  • Ludwigshafen (Deutschland)
  • Antwerpen (Belgien)
  • Freeport (Texas, USA)
  • Geismar (Louisiana, USA)
  • Kuantan (Malaysia)
  • Nanjing [南京] (China, geplant)
Weitere wichtige Produktionsstandorte betreibt die BASF unter anderem in:
  • Schwarzheide (Deutschland)
  • Tarragona (Spanien)
  • Port Arthur (Texas, USA, im Aufbau)
  • Altamira (Mexiko)
  • Guarantiguetá (Brasilien)
  • Shanghai (China)
  • Yokkaichi (Japan)
  • Ulsan (Korea)

Durch die Produktion an insgesamt über 100 größeren Standorten weltweit ist die BASF in der Nähe ihrer Kunden in 170 Ländern und kann sie flexibel und zuverlässig mit Produkten versorgen."

[Quelle: http://www.corporate.basf.com/de/ueberuns/global/?id=Ds.Xp7ab9bcp4Oi. -- Zugriff am 2005-10-20]

[vgl.: Liedtke, Rüdiger <1947 - >: Wem gehört die Republik? 2006 : die Konzerne und ihre Verflechtungen in der globalisierten Wirtschaft. Namen, Zahlen, Fakten. -- Frankfurt a. M. : Eichborn, 2005. -- 531 S. : Ill. -- ISBN3-8218-5626-2. -- S. 38f.. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Abb.: Hauptquartier der BASF in Ludwigshafen (Pressefoto BASF)


Deutschland-Bezug


Abb.: Lage von Ludwigshafen (©MS Encarta)


Abb.: BASF Nanjing (南京), China (Pressefoto BASF)


China-Bezug


Abb.: Lage von Nanjing (南京) (©MS Encarta)


Abb.: BASF Pasadena Texas, USA (Pressefoto BASF)


USA-Bezug


Abb.: Lage von Pasadene, Texas (©MS Encarta)


Abb.: BASF Guaratinguetá, Brasilien (Pressefoto BASF)


Brasilien-Bezug


Abb.: Lage von Guaratinguetá (©MS Encarta)


2. Grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten - Einführung


Schon den Handel zwischen Venedig und China über die Seidenstraße im Mittelalter kann man als grenzüberschreitende Unternehmensaktivität bezeichnen. Die Betonung in diesem Kapitel soll aber auf der neuesten Zeit liegen.

Früher waren die unternehmerischen Verbindungen zum Ausland sehr viel personenabhängiger und eher informell. Der Unternehmenschef schickte einen Vertrauten als General Manager in das gewünschte Land, gab ihm genügend Geld mit und ließ den Manager relativ autonom ein Geschäft im fremden Land aufbauen. Die Verbindung zwischen General Manager und dem Unternehmenschef war mehr oder weniger locker und persönlich. Gunnar Hedlund berichtet, dass auch 1980 noch im allgemeinen der Auslandsmanager direkt dem Präsidenten der Muttergesellschaft berichtet.

[vgl. Hedlund, Gunnar zitiert in: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 489. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Je mehr die Globalisierung greift, umso unterschiedlicher werden die verschiedenen Methoden mit dem Ausland bzw. der Welt zusammenzuarbeiten. Man kann die grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten grob danach unterscheiden, wie viel Kapital- und Managementleistung im Stammland erbracht werden und wie viel im Ausland. So ist die Kapital- und Managementleistung beim Export im Prinzip vollständig im Stammland zu erbringen, wohingegen eine Tochtergesellschaft im allgemeinen ihre Kapital- und Managementleistung im Ausland aufbringt. Bei einem Joint Venture kann es je nach Abmachung um gleiche Anteile gehen.

Einige dieser Aktivitäten sollen im Folgenden kurz dargestellt werden.


3. Export / Import
(export, exportation, exportación, exportação, eksport, экспорт / import, importation, importación, importação, invoer, импорт)


Frankreich-, UK- und USA-spezifisch

Mittler im Auslandsgeschäft in Frankreich, Großbritannien und den USA

Frankreich Großbritannien USA
Attaché Commercial
Délégué Commercial
Inspecteur Regional
Agent Commercial
Mandataire Libre
Voyageur, Réprésentant et
Placier (VRP)
Salaried Salesman
Independent Salesman
Commission Agent
Stocking Agent
Delcredere Agent
Confirming House
Jobber
Broker
Commission Merchant
Manufacturer's Agent
Selling/Sales Agent

[Quelle der Tabelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. -- Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 832. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


4. Lizenzierung
(license, licentie, licencja, лицензия, ライセンス)


Für die Lizenzierung kommen vor allem in Frage:

Zum Beispiel Coca Cola (Кока-кола, 可口可乐, コカ・コーラ, 코카콜라, โคคา โคล่า, كوكاكولا, קוקה קולה)

 
Abb.: Schwedische Coca Cola-Dosen mit Aufschrift auf Japanisch, Thai, Urdu (Pakistan), Bulgarisch, Chinesisch, Iwrit (Israel) (von oben links reihenweise)
[Bildquelle: http://xoomer.virgilio.it/davide.andreani/serie/sweden.htm. -- Zugriff am 2005-11-28. - Copyright bei Davide Andreani, dem man eine Freude mit leeren seltenen Coladosen machen kann.]

Die Coca-Cola Company, also die Markeninhaberin, arbeitet im Lizenzsystem, indem sie  über 800 Partnerunternehmen in etwa 200 Ländern der Welt  konzessioniert, die Produktion und den Vertrieb von Coca-Cola-Produkten durchzuführen. Die einzelne Konzession bezieht sich immer nur auf ein bestimmtes Vertriebsgebiet, wobei es in einem Land wie Deutschland auch mehrere Lizenzteilnehmer geben kann.

Die Company beteiligt sich mehr oder weniger oder auch gar nicht an den Lizenzunternehmen, sie unterscheidet zwischen drei Arten von Lizenznehmern:

  1. solchen ohne Beteiligung der Company

  2. solchen mit einer Minderheitsbeteiligung (etwa 58% der Produktion)

  3. solchen mit einem mehrheitlichen Anteil (das trifft allerdings nur in 15% der Produktion zu, z.B. die Tochtergesellschaft Coca-Cola GmbH in Essen)

[vgl.: http://www.coca-cola-gmbh.de/index.jsp. -- Zugriff am 2005-11-28]

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 843. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Zum Beispiel Heckler & Koch:


Baden-Württemberg-Bezug


Abb.: Dank Lizenzen Waffenbelieferung für (fast) die ganze Welt: MP5 von Heckler & Koch
[Bildquelle. http://de.wikipedia.org/wiki/MP5. -- Zugriff am 2005-11-29]

Heckler & Koch ist wohl der bekannteste Hersteller von Schnellfeuergewehren und Faustfeuerwaffen. Die Firma hat ihren Sitz in Oberndorf am Neckar. Ihr für die Bundeswehr entwickeltes Sturmgewehr "G 3" wird inzwischen nicht nur von Streitkräften innerhalb der NATO genutzt, sondern wird weltweit gekauft. Heckler & Koch exportiert aber die Waffen nicht, sondern vergibt zur Produktion Lizenzen an Staaten oder Privatfirmen. Die Lizenzvergabe hat vor allem politische Gründe: die meisten Länder wollen solche Waffen im Inland bauen und nicht abhängig werden von einem Hersteller im Ausland. So gibt es z. B. eine Tochterfirma Heckler & Koch Defense Inc. mit Sitz in Sterling, Virginia, damit von dort aus der behördliche und militärische Markt in den USA abgedeckt werden kann.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 843. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

In den Worten der Firma selbst:

"In fast 100 Ländern sind HK-Produkte bei Militär und Polizei eingeführt. Vertretungen rund um den Globus sorgen für Kundennähe, um Fragen und Probleme schnell und kompetent zu lösen. Produktvorstellungen und Vorführungen vor Ort gehören zur HK-Norm."

[Quelle: http://www.heckler-koch.de/. -- Zugriff am 2005-11-29]


5. Franchising
(franquicia, franquia, frenčízing, franczyza, франшиза, แฟรนไชส์, フランチャイズ)


"Der Begriff Franchising oder Konzessionsverkauf bezeichnet eine Geschäftsmethode (Vertriebssystem im Einzelhandel), bei der ein Franchisegeber einem Franchisenehmer die regionale Nutzung eines Geschäftskonzeptes gegen Entgelt zur Verfügung stellt (Weitergabe eines Geschäftskonzepts). Weitere Bedeutungen: Alleinverkaufsrecht, Konzessionserteilung, Lizenzvergabe, Selbstbehalt, Stimmrecht, Verkaufskonzession

Grundlagen

Das Franchising ist als neuere Vertragsform weder im Bürgerlichen Gesetzbuch noch im Handelsgesetzbuch geregelt. Der Franchisenehmer ist stärker in das Vertriebssystem des Franchisegebers eingebunden, als der bloße Vertragshändler. Franchising wird von Großunternehmen mit einer weit verzweigten Filialstruktur angewendet, um die Filialleiter in eine Scheinselbständigkeit zu überführen. Obwohl völlig vom Zentralunternehmen abhängig, haben diese keinen Arbeitnehmerschutz. Die Angestellten des Franchisenehmers arbeiten durch diese Struktur in einem Kleinbetrieb, was das Geltendmachen von Arbeitnehmerrechten erschwert. Der Franchisenehmer verkauft seine Erzeugnisse oder seine Dienstleistung zwar rechtlich selbständig, zahlt jedoch Gebühren für die Verwendung einheitlicher Ausstattung, eines einheitlichen Namens und Auftretens nach außen, eines Symbols oder zur Nutzung einer Marke und eines einheitlichen Vertriebssystems sowie oftmals für gemeinsame Buchhaltung. Der Franchisegeber bildet den Franchisenehmer aus, er überprüft die Umsetzung des Konzeptes und darf Anweisungen erteilen.

Der Franchisenehmer ist dennoch Händler im eigenen Namen und auf eigene Rechnung." [...]

"Vorteile für den Franchise-Nehmer
  • Der Eintritt in den Markt wird beschleunigt, weil das System bekannt und etabliert ist.
  • Der Franchise-Nehmer hat Gebietsschutz.
  • Der Franchise-Geber stellt ein getestetes Geschäfts-Konzept und dazu ein komplettes Leistungspaket zur Verfügung.
  • Der Franchise-Geber hat durch langjähriges Marketing ein gutes Image aufgebaut und pflegt dieses permanent.
  • Die Kreditwürdigkeit ist bei Banken höher, da das unternehmerische Risiko reduziert ist.
  • Der FN kann Größenvorteile (z.B. bei Werbeaktionen oder Einkäufen) nutzen.
  • Der Franchise-Nehmer ist dennoch selbständiger Unternehmer.
Vorteile für den Franchise-Geber
  • Der Franchise-Geber nutzt insbesondere die Bereitschaft des Franchise-Nehmers als selbständiger Unternehmer.
  • Wenn ein vorhandener Betrieb als Franchise-Nehmer übernommen wird, kann sofort auf ein laufendes Geschäft und einen festen Kundenstamm zurückgegriffen werden.
  • Der Franchise-Geber kann den erheblichen Aufwand eines Filialsystems vermeiden, und ein für sein Unternehmen zugeschnittenes Vertriebsnetz aufbauen.
  • Der Franchise-Geber kann sein marktbewährtes System und Know-how mit einem recht geringen Kapitaleinsatz vermarkten.
  • direkterer und zugleich mittelfristig Kapital schonenderer Marktzugang
  • Rationalisierung, größere Effizienz des Systems am Markt
  • steigenden Attraktivität bei den Lieferanten
  • schnellere Expansionsmöglichkeiten
  • Markt-, Kunden- und Partnernähe
Statistik

Die wichtigsten Franchise-Aktivitäten in Deutschland

  • Einzelhandel 32,5 %
  • Hotellerie und Gastronomie 8,4 %
  • Makeln und Vermitteln 8,3 %
  • Schulung und Beratung 7,2 %
  • Büroarbeit und Geschäftshilfe 6,5 %
  • Personenbetreuung u. -pflege 6,1 %
  • Transport und Zustellung 5,1 %
  • Reparatur und Renovierung 4,8 %
  • Herstellung und Verarbeitung 4,7 %

Quelle: Fachverlag U. Kessler, Erhebung bei 941 Franchise-/Lizenzgebern, (Stand: 8/2002).

Risiken

Trotz praktischer Vorteile kann es vor allem bei kleineren und markenschwachen Franchisegebern (FG) vorkommen, dass die Systempartnerschaft wenig oder nichts wert ist (Adverse Selection). Fälle, in denen der Franchisenehmer einige dutzend Seiten wertlose Marketingsprüche und die Verpflichtung bei einem bestimmten Großhändler einzukaufen teuer erstehen, kommen immer wieder vor. Im Fall langfristiger Abnahmeverpflichtungen ohne präzise Marketing- und Schulungsleistungen beziehungsweise ohne verbindliche Zusage einer Verwaltungsdienstleistung für den Franchisenehmer kann sich die sonst sinnvolle Idee der Arbeitsteilung und Systempartnerschaft somit auch als wenig seriöse Methode einer Distributionspolitik darstellen, die darüber hinaus i.d.R. noch nicht einmal rechtlich beanstandet werden kann. Für den FG ist es immer ein gewisses Risiko, dass er nicht den direkten Kontakt zu seinen Kunden hat, sondern auf die Arbeit und den Umgang seiner FN angewiesen ist. Eine schlechte Kundenbetreuung eines FN könnte Auswirkungen auf das gesamte Produkt haben.

  • Beispiel: Die "Finger im Salat"-Affäre. Eine Kundin in den USA hatte im Juni 2005 die Restaurantkette "Applebee's" (eine der größten Familienrestaurantketten der USA mit 1700 Filialen) verklagt, weil sie angeblich eine Fingerkuppe nebst Fingernagel in ihrem Salat gefunden hatte. Die Börse reagierte, die Applebee's-Aktie an der Nasdaq rutschte nach bekannt werden prompt um 3,2 Prozent ab. (Quelle: Spiegel Online; http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,362812,00.html 10.07.05 1050 Uhr)

Ein Nachteil für den Franchise-Nehmer ist ebenfalls, dass ihr Unternehmensgewinn durch direkte und indirekte Abgaben geschmälert wird. Auch können die Verträge von den FG zu umfangreich und dauerhaft gestaltet sein, was dann im Falle eines nicht aufgehenden Marketingkonzeptes oder eines ungeeigneten bzw. schlechten Produktes des FG's dem FN schadet.

Franchisepartner (Auswahl)
  • Hotel- und Gaststättengewerbe: McDonald's, Burger King, Pizza Hut, Subway, Schnitzel, Hooters, Vapiano,
  • Bildung: inlingua Sprachschulen,
  • Handel: OBI, Goodyear, Aral, Vodafone, Bang & Olufsen, Benetton (Kleidung)
  • Hauslieferanten: Eismann
  • Musik: Musikschule Fröhlich
  • Computer: Vobis

[Quelle: Franchising. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Franchising. -- Zugriff am 2005-11-28]

Zum Beispiel: McDonald's (Макдоналдс, 麦当劳, マクドナルド, 맥도날드, مكدونالدز ,מקדונלד'ס)

McDonalds findet man heute in etwa 122 Ländern mit 3000 Geschäftsstellen und etwa 51 Millionen Kunden je Tag. Weniger bekannt ist wahrscheinlich, dass die Mehrheit dieser Restaurants von Franchise-Nehmern geführt werden. McDonald stellt das schlüsselfertige Restaurant und die Verbrauchsmaterialien zur Verfügung. Das spezielle Geschäftsmodell von McDonald besteht darin, dass abgesehen von den Lizenzgebühren eine monatliche Miete zu bezahlen ist, die sich am Nettoumsatz ausrichtet.

[vgl.: McDonald´s. In Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s. -- Zugriff am 2005-11-28]

"Der Konzern erhält sein Einkommen hauptsächlich aus festen oder prozentualen monatlichen Mieten und aus Lizenzgebühren, die sich jeweils nach dem Nettoumsatz richten. Harry J. Sonneborne, einer der Gründer von McDonald's, brachte es einmal folgendermaßen auf den Punkt:

Eigentlich sind wir ja ein Immobilien-Unternehmen. Der einzige Grund, warum wir Hamburger verkaufen, ist die Tatsache, dass diese am meisten Gewinn abwerfen, von dem unsere Restaurantbesitzer uns Miete zahlen können (Schlosser, 96f.).

Berechnet man die Miete pro Quadratmeter, wird man auch in der "Provinz" auf höhere Preise als im Frankfurter Bankenviertel kommen."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s. -- Zugriff am 2005-11-28]

Wie groß die Company ist, sieht man auch daran, dass sie sich eine Universität für ihre Franchise-Nehmer leisten kann: die Hamburger University in Oak Brook, Illinois.


Abb.: Ausbildung u.a. für Franchise-Nehmer: Inserat der Hamburger University
[Bildquelle: http://www.acsu.buffalo.edu/~cjbanna/photos/hamburger_university.jpg. -- Zugriff am 2005-11-28]

Zum Beispiel The Body Shop, Yum! Brands  und Accor

1976 gründete Anita Roddick in Brighton "The Body Shop". Anita Roddick war damals eine Hausfrau, die versuchte für sich und ihre beiden Kinder Geld zu verdienen, indem sie ein Geschäft für Naturkosmetik gründete, was sie mit ihren Idealen Umweltschutz, Tierschutz, Menschenrechte und Hilfe durch Handel in Entwicklungsländern verband. Inzwischen (2007) hat The Body Shop über 1980 Geschäfte in 50 Ländern mit über 77 Millionen Kunden. [vgl.: Body Shop Homepage. - http://www.the-body-shop.com . -- Zugriff am 2007-06-11] Der Erfolg zeigt, dass man auch mit fairem Handel, Verzicht auf Tierversuche und ökologisch nachhaltiger Produktionsweise eine Menge Geld verdienen kann.

Etwa 80% der Geschäfte werden als Franchiseunternehmen geführt, wobei die Zentrale fordert, dass sich die Geschäfte mit einer Mindestgröße von 60 - 80 Quadratmetern  in sehr guten Geschäftslagen befinden müssen.

Seit 2006 werden die Produkte nicht nur in stationären Geschäften sondern im Direktvertrieb (im sogenannten Partysystem wie bei Tupperware) verkauft.


[Bildquelle: http://www.thebodyshopinternational.com/web/tbsgl. -- Zugriff am 2005-11-29]

Zu Yum! Brands, Inc. [Tricon-Gruppe] gehören die weltweit bekannten Restaurantketten Pizza Hut (etwa 12.000 Restaurants in 84 Ländern), Kentucky Fried Chicken (etwa 11.000 in 74 Ländern) und Taco Bell (7.000 in 17 Ländern), wobei sich etwa 70% in den USA befinden. Die Mehrheit der Restaurants werden von Franchisenehmern nach festen Regeln geführt. Z.B. muss für ein Kentucky-Fried-Chicken-Restaurant eine einmalige Einstandsgebühr von 35.000 US Dollar bezahlt werden. Dazu kommen monatlich etwa 6% des Umsatzes als Franchisegebühr und 3,5% des Umsatzes als Werbegebühr.


Abb.: A typical Yum! Brands co-branded restaurant that offer products from two or more of the company's brands (in this case, Taco Bell and KFC) [Bildquelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Tricon. -- Zugriff am 2005--11-29]

Bei Accor, dem größten Hotelkonzern Europas mit über 3.500 Hotels in 90 Ländern, ist die Methode des Franchising nur ein Mittel, um seine Hotelkette schnell zu erweitern. Accor hat in seinem Portfolio Markenhotels in praktisch jeder Preislage z.B. Etap (1 Stern), Ibis (2 Sterne), Novotel (3 Sterne) bis zu den sehr teuren Marken wie Sofitel und Mercure.



Abb.: Novotel Century Harbour Hotel  Hong Kong
[Bildquelle: http://www.asiatraveltips.com/NovotelCenturyHarbourHotel.htm. -- Zugriff am 2005-11-29]

 Kutschker und Schmid schreiben dazu: "Beachtlich ist, dass das Imperium erst etwa 25 Jahre alt ist. Begonnen hatte die Geschichte von Accor mit der Eröffnung eines Novotels im französischen Lille. Wesentlich für das schnelle Wachstum waren nicht nur Übernahmen bestehender Hotelketten, sondern auch der Rückgriff auf Franchising als Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie. Im Gegensatz zu The Body Shop und Tricon, wo Franchising als dominante Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie gilt, bedient sich Accor des Franchising bisher jedoch nur zur „Arrondierung": Von den 3.500 Hotels werden ca. 2.350 als Filialbetriebe, 500 mit Managementverträgen und 700 im Franchisesystem geführt."

[Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 848f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


6. Vertragsfertigung
(contract manufacturing)


Bei Vertragsfertigung gibt es folgende Modelle:

Als Beispiel für eine Endproduktion im Ausland soll hier Porsche und Valmet, eine finnische Firma, genannt werden:


Finnland-Bezug


Abb.: Lage von Uusikapunki
(©MS Encarta)

Die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG in Stuttgart arbeitet seit 1997 mit der Firma Valmet Automotive Inc. in Uusikaupunki (Finnland). In Finnland werden die Fahrzeuge der Boxster-Baureihe gebaut, weil im Standort Zuffenhausen die Kapazität für diese Fahrzeuge nicht mehr reichte.

"Stuttgart - Die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart, setzt auch langfristig auf die Zusammenarbeit mit der finnischen Firma Valmet Automotive Inc. in Uusikaupunki. Valmet fertigt seit 1997 im Auftrag von Porsche Fahrzeuge der Boxster-Baureihe. Der seinerzeit abgeschlossene Vertrag hat eine Laufzeit - einschließlich einer Option für Porsche über eine einjährige Verlängerung - bis zum Jahr 2004. Beide Partner haben nunmehr einen Anschlussvertrag unterzeichnet; er umfasst weiterhin die Auftragsfertigung von Boxster-Fahrzeugen und läuft bis zum Jahr 2008 mit der Möglichkeit der Verlängerung bis 2011.


Abb.: Porsche 986 Boxster
[Bildquelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Porsche_Boxster. -- Zugriff am 2005-11-29]

Der Boxster ist 1996 als zweite Baureihe neben dem 911 eingeführt worden. Von Anfang an erlebte der Mittelmotor-Roadster eine über Erwarten große Nachfrage. Weil die Porsche AG an ihrem Produktionsstandort Zuffenhausen mit gut 30.000 Einheiten an der Grenze ihrer technischen Kapazität angelangt und zudem um akzeptable Lieferfristen für die Kunden bemüht war, entschied sich das Unternehmen für die zusätzliche Boxster-Fertigung in Finnland. Nur Valmet Automotive konnte damals einen Produktionsbeginn innerhalb weniger Monate zusagen und die Erfüllung der hohen Porsche-Qualitätsanforderungen gewährleisten.

Von bisher insgesamt 111.256 produzierten Boxster-Modellen wurden 61.504 - und damit mehr als die Hälfte - bei Valmet Automotive in Uusikaupunki unter strenger Qualitätsaufsicht von Porsche gefertigt. Allein im abgelaufenen Porsche-Geschäftsjahr 2000/01 (31. Juli) wurden dort von insgesamt 28.457 produzierten Boxster- und Boxster S-Modellen 23.294 Einheiten montiert. Neben der Montage konzentriert sich Valmet Automotive auf den Rohbau, die Lackierung und das Finish. Der Motor für die in Finnland montierten Boxster wird komplett in Zuffenhausen gefertigt und an Valmet geliefert. Auch Unterbaugruppen kommen direkt vom Stuttgarter Standort. Für sämtliche weiteren Teile und Komponenten zur Boxster-Fertigung - auch für die Pressteile - sorgen die bewährten Porsche-Zulieferer, von denen fast 90 Prozent in Deutschland ansässig sind.

Porsche-Chef Dr. Wendelin Wiedeking: "Die Partnerschaft mit Valmet Automotive hat sich bewährt. Wir haben deshalb nicht gezögert, mit einem neuen Vertrag diese Verbindung weit in die Zukunft hinein zu festigen. Von dieser sicheren Basis aus können wir weiter auf Wachstumskurs fahren".

(24.10.2001) "

[Quelle: http://www.autointell.de/News-deutsch-2001/Oktober-2001/Oktober-31-01-p2.htm. -- Zugriff am 2005-11-29]


7. Joint Venture
(entreprise commune, 合資公司)


Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 4. Auf Organisationsebene. -- 1. Organisationsstrukturen. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01401.htm

Zum Beispiel VW und Škoda:


Tschechien-Bezug
 

ŠAbb.: Vom Joint Venture zur Tochtergesellschaft: Der erste Škoda auf VW-Basis: Octavia (2)
[Bildquelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Skoda. -- Zugriff am 2005-11-29]

Der Automobilhersteller Škoda geht auf eine tschechische Firma in Mlada Boleslav, gegründet 1895, zurück, die 1925 mit Škoda fusionierte. Die Firma wurde nach dem Zweiten Weltkrieg verstaatlicht. Die Kapazitäten der Firma wurden so ausgeweitet, dass in den siebziger Jahren etwa eine Million Fahrzeuge jährlich produziert werden konnten (davon gingen 70% in den Ostblock und etwa 30 % in westliche Länder.

Da dieser drittälteste Automobilhersteller der Welt der erfolgreichste im Ostblock war, hatten in den neunziger Jahre westliche Unternehmen starkes Interesse an einer Zusammenarbeit mit diesem Hersteller. Der tschechische Staat verhandelte schließlich mit Renault und Volkswagen, wobei Volkswagen am 10.12.1991 den Zuschlag erhielt. Es handelt sich um ein Joint Venture, bei dem ursprünglich Volkswagen 30 % und der Staat 70 % der Anteile hielten. Volkswagen hat dann aber im Laufe der nächsten vier Jahre alle Anteile des tschechischen Staates übernommen, so dass das Unternehmen heute eher als Tochtergesellschaft bezeichnet werden muss. Allerdings hat sich der tschechische Staat sich 50 % der Stimmrechte vorbehalten, falls Volkswagen die Produktionskapazität herunterfahren sollte.

Volkswagen hat bis zum Jahr 2000 etwa 1,9 Mrd Euro in das Werk investiert.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 866. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


8. Strategische Allianz
(strategic alliance, 策略聯盟)


Von einer strategischen Allianz spricht man, wenn sich mit zwei aber eher mehrere Unternehmen zusammentun, indem sie ihre Strategien absprechen und in bestimmten Bereichen zusammenarbeiten. Die Unternehmen bleiben aber selbstständig und verzichten auf wechselseitige Kapitalbeteiligung. Eins der bekanntesten Beispiele ist sicher die Star Alliance, die Zusammenarbeit mehrerer Fluglinien. Es geht dabei vor allem um Absprachen zu Gunsten des Kunden. Schon 2005 bediente die Star Alliance mehr als 790 Flugplätze in 139 Ländern.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 869. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Zum Beispiel: Star Alliance (星空聯盟, スターアライアンス , 스타 얼라이언스) :


Abb.: Star Alliance®

"Launched on May 14, 1997, the Star Alliance was the first, and remains the largest airline alliance in the world. While code sharing was already widespread, Star represented an unprecedented level of cooperation among its partner airlines:
  • Frequent flyer program integration allows airline miles to be earned and redeemed on all members of the Alliance at the same level
  • Premium customers of the alliance have access to all members' airport lounges.
  • Flight schedules are coordinated to permit almost seamless travel which may include several different carriers within the alliance, on a single ticket
  • Special fares for round-the-world and similar travel on alliance members offer discounts over booking individual itineraries
  • Customer service processes are harmonized in an effort to promote a consistent experience
  • Cooperation in development of a common information technology platform"

[...] "The alliance developed the "regional" concept in 2004, which helps the alliance to penetrate individual markets through regional carriers, which requires sponsorship from existing members.

Star Alliance was voted best airline alliance in the 2005 World Airline Awards for the second time in three years."

[Quelle: Star Alliance. In: Wikipedia. - http://en.wikipedia.org/wiki/Star_Alliance. -- Zugriff am 2005-11-29]


9. Minderheitsbeteiligung
(minority holding)


Bei einer Minderheitsbeteiligung geht es darum, dass ein Unternehmen sich bis zu höchstens 49,9% am Kapital oder den Stimmrechten an einem Unternehmen im Ausland beteiligt, aber dieses nicht beherrscht. Man unterscheidet zwischen

Bekannt für das Eingehen von Minderheitsbeteiligungen ist das Unternehmen DaimlerChrysler (seit 2007 Daimler AG), wobei diese Beteiligungen keineswegs immer positiv für die Firma ausgegangen sind.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 875. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Ein missglückter Versuch: Daimler-Chrysler's Minderheitsbeteiligung an Mitsubishi Motors (MMC):


Japan-Bezug

"11. November 2005 Daimler-Chrysler steigt nach fünf Jahren Engagement endgültig bei dem krisengeschüttelten japanischen Autobauer Mitsubishi Motors (MMC) aus. Der deutsch-amerikanische Konzern verkaufe seine Anteile in Höhe von 12,4 Prozent, teilte das Unternehmen am Freitag in Stuttgart mit. Der vollständige Verkauf der Mitsubishi-Anteile werde das Daimler-Finanzergebnis um etwa 500 Millionen Euro verbessern. Bestehende Projekte mit den Japanern sollen fortgeführt werden."

[...] "Es sei ein guter Zeitpunkt die Anteile zu verkaufen. Es habe sich zuletzt um keine strategische Beteiligung mehr gehandelt, sondern um eine Finanzbeteiligung." [...]

"Projekt-Kooperation soll ausgeweitet werden

Die laufenden Kooperationsprojekte von Daimler-Chrysler und Mitsubishi Motors würden durch den Anteilsverkauf nicht beeinflusst und liefen vertragsgemäß weiter, teilte das Unternehmen mit. Beispiele hierfür seien die gemeinsame Entwicklung und Fertigung von Motoren, die gemeinsame Verwendung von Fahrzeugarchitekturen sowie die gemeinschaftliche Fertigung von Personenwagen und Pick-Up Trucks in Europa, Nordamerika, China und Südafrika. „Darüber hinaus beabsichtigen Daimler-Chrysler und MMC laufende Projekte zu erneuern und auszuweiten, die für beide Partner vorteilhaft sind.”

Daimler-Chrysler hatte im Frühjahr 2000 seinen Einstieg bei den Japanern bekannt gegeben. Vorstandschef Jürgen Schrempp wollte damals das Tor für den zweitgrößten Automarkt der Welt öffnen. Doch über die Jahre hinweg erwies sich das Engagement bei den Japanern als zusätzliche Belastung für den Konzern, der ohnehin in der damaligen Zeit mit der Sanierung seiner Amerikasparte zu kämpfen hatte. Im April 2004 hatten dann Vorstand und Aufsichtsrat von Daimler-Chrysler die Notbremse gezogen und Mitsubishi Motors den Geldhahn zugedreht. Der deutsch-amerikanische Autobauer verweigerte die Teilnahme an einer geplanten Kapitalerhöhung, um Mitsubishi Motors neues Geld zukommen zulassen. Damals hielt Daimler-Chrysler noch 37 Prozent der Anteile.

Die in der Öffentlichkeit bekannteste Zusammenarbeit ist die Kooperation bei Smart. Auf der gemeinsamen Plattform für einen Kleinwagen basiert der Smart ForFour. Milliardenschulden, sinkender Absatz und die Affäre um jahrelang verschwiegene Fahrzeugmängel hatten Mitsubishi Motors in den letzten Jahren massiv unter Druck gesetzt."

[Quelle: http://www.faz.net/s/RubC8BA5576CDEE4A05AF8DFEC92E288D64/
Doc~EA40A97A42A9C411F9C38996C5F435177~ATpl~Ecommon~Scontent.html. -- Zugriff am 2005-11-29]


10. Auslandsniederlassung, Repräsentanz, Betrieb


Bei einer Auslandsniederlassung (Repräsentanz) geht es um eine Abteilung eines Unternehmens im Ausland, deren wichtigste Aufgabe die Kontaktpflege und eventuell die Geschäftsanbahnung ist. Insbesondere internationale Firmen, die so genannten global players, errichten solche Organisationseinheiten im Ausland. Im allgemeinen hat eine solche Firmenvertretung wenige Mitarbeiter, die in einem repräsentativen Büro arbeiten. Die Aufgaben einer solchen Repräsentanz sind:

Um diese Aufgaben zu erfüllen, sollte der Mitarbeiter dieser Repräsentanz die Sprache des Gastlandes beherrschen und Kompetenz in internationaler Kommunikationskultur haben.

[vgl.: Repräsentanz. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Repr%C3%A4sentanz. -- Zugriff am 2005-11-29]


11. Gründung einer Tochtergesellschaft



Abb.: Immer mehr ausländische Töchter
[Bildquelle: http://www.welthungerhilfe.de/403.html. -- Zugriff am 2005-12-22]

Eine Firma kann eine Tochtergesellschaft im Inland oder im Ausland gründen. Das Tochterunternehmen ist rechtlich eigenständig aber wirtschaftlich ist das Tochterunternehmen vom Mutterunternehmen abhängig, denn die Mutter besitzt in der Regel das Kapital der Tochter (sind 100% des Kapitals im Besitz der Mutter, spricht man von "hundertprozentiger Tochter"). Das Verhältnis zum Mutterunternehmen wird häufig über Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge geregelt.

Ist die Tochter eine Aktiengesellschaft, hält die Mutter die Aktienmehrheit. Bei einer Tochter-GmbH besitzt die Mutter die Mehrheit des Grundkapitals.

Vor allem bei Tochtergesellschaften, die im Inland aufgebaut werden, kann der Grund eine Auslagerung von wirtschaftlich kritischen Teilen der Firma sein (man spricht von "Verlagerung der Firmentätigkeit auf das Kerngeschäft"). Die Mutter behält dabei die Kontrolle, aber die wirtschaftlichen Probleme der Tochter sind ausgelagert und - wenn nötig - kann man die Tochter auch verkaufen.

So haben vor einigen Jahren Großkonzerne in Deutschland ihre IT-Abteilungen in eigenständige Töchter ausgegliedert; z.B. Infineon von Siemens.

[vgl.: Tochtergesellschaft. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Tochtergesellschaft. -- Zugriff am 2005-11-28]

Zum Beispiel: DaimlerChrysler Indonesia (DCIna):


Indonesien-Bezug


Abb.: PT DaimlerChrysler Indonesia, Werk Wanaherang
[Bildquelle: http://www.daimlerchrysler.co.id/dc_indonesia/0,,0-484-315816-1-316256-1-0-0-0-0-0-4966-315749-0-0-0-0-0-0-0,00.html. -- Zugriff am 2005-11-29]


Abb.: Lage von Wanaherang-Bogor
(©MS Encarta)

 Die Daimler AG ist seit 1970 in Indonesien vertreten, als PT Star Motors als einziger Agent für Daimler-Benz gegründet wurde. Noch im selben Jahr wurden die Bedingungen zur Herstellung von Daimler-Produkten geschaffen. DaimlerChrysler Indonesia teilt sich auf in die Fabrik in Wanaherang-Bogor (s. oben), den After-Sales Service und das Ausbildungszentrum in Ciputat (Süd-Jakarta) und die Distribution Company im Herzen von Jakarta. Es wird in Indonesien nicht die gesamte Produktlinie von Daimler hergestellt, so werden z.B. die A-Klasse und die M-Klasse aus Deutschland importiert.

Warum es sich für ein Unternehmen auszahlen kann, ein Tochterunternehmen im Ausland zu gründen, zeigt folgender Bericht:

"Wer die hochmodernen Mercedes-Werke von Rastatt bis Tuscaloosa kennt, versteht in Jakarta die Welt des Sterns nicht mehr. Fünf E-Klassen schaffen die Arbeiter am Tag, acht C-Klassen und - rechnerisch - eineinhalb S-Klasse-Limousinen. Zählt man die Nutzfahrzeuge hinzu, liegt der Gesamtausstoß des Werkes Indonesien bei 17 Fahrzeugen - nicht in der Stunde, sondern am Tag. In Sindelfingen rollen in der gleichen Zeit 1.700 Autos vom Band.

„Wir haben hier eine Fertigung in Kleinserie, wie vor dem Krieg", meint Werksleiter Horst Rupp. Der Qualität tut das gut: Wer auf sie Wert legt, sollte erwägen, seine nächste S-Klasse aus Indonesien zu beziehen. „Sie werden mit Sicherheit keinen Unterschied zu den in Deutschland gefertigten Autos feststellen", sagt Rupp, und schluckt das „im Gegenteil" hinunter. ... Stimmen die Konzernprognosen, so werden aus den heute verkauften 3.617 Mercedes-Benz-Fahrzeugen im Jahr 2003 wieder 7.975 Fahrzeuge - so viel, wie schon 1995 erreicht waren.

Aber braucht man für diese Absatzzahl ein Werk, welches 10.000 Fahrzeuge fertigen kann, obwohl es seit Jahren nur zu einem Drittel ausgelastet ist? Unumwunden räumt Werksleiter Rupp ein, dass die 1.253 Mitarbeiter „für das heutige Programm nicht notwendig seien". Doch entlassen wird niemand. „Wir beschäftigen die Leute zur Not mit Gartenarbeit oder dem Recycling", erwähnt Rupp. Denn in Indonesien sei es wichtig, die gut ausgebildeten Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Gemäß Rupp gibt es noch einen zweiten Grund für die Fertigung vor Ort: Nur wer im Lande fertigt, hat die Möglichkeit, die immensen Einfuhrzölle zu sparen. Und nur wer diese Einfuhrzölle spart, kann auch mit den japanischen Konkurrenten mithalten. [...]

Quelle: Hein, Christoph: DaimlerChryslers größtes Werk in Asien ist eine Manufaktur. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 61 vom 13. März 2001, S. 28."

[Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 879. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"DCIna is assembling C-, E- and S-Class Mercedes-Benz passenger cars in its own factory. Models like the A-Class and the M-Class are imported from Germany.
Commercial vehicles and bus chassis are locally assembled for the domestic market. Models like the Mercedes-Benz Actros, SK and Vito are imported.
Market share in the competitive segments are around 40% and over 60% in the OH-bus segment."

[Quelle: http://www.daimlerchrysler.co.id/dc_indonesia/0,,0-484-315816-1-316256-1-0-0-0-0-0-4966-315749-0-0-0-0-0-0-0,00.html. -- Zugriff am 2005-11-29]

History of DaimlerChrysler in Indonesia
History Highlights

June 2000 Company Names were changed PT Star Motors Indonesia became PT DaimlerChrysler Distribution Indonesia

PT German Motor Manufacturing became PT DaimlerChrysler Indonesia

March 2000
PT Star Engine Indonesia was taken by PT German Motor Manufacturing
1999
Official Celebration of the new office located at Deutsche Bank Building in the center of Jakarta
1998
Sales & Marketing moved from Wanaherang to Deutsche Bank Building Jakarta
17 Nov 1998
Merger DaimlerChrysler Indonesia
Daimler-Benz AG merged with Chrysler Corp. USA
1996
  • Launching New E-class (new eyes) Launching S-class
  • Reorganization of Factory (Factory 2000)
  • Acquired ISO 9001 Certification. The first manufacturer accredited in Indonesia
1994
Launching MB 700 and C-Class
1993
PT Star Motor Indonesia moved from slipi to Wanaherang
1985
Start assembling the Mercedes-Benz engines by PT Star Engine Indonesia
1983
PT Star Engines Indonesia in Wanaherang established
1982
Official opening of PT German Motor Manufacturing in Wanaherang
1981
Start of truck manufacturing
1979
  • Bus Manufacturing at Wanaherang Plant started
  • Break the joint cooperation with Volkswagen
1978
Factory manufacturing in Wanaherang, Bogor (50 km from Jakarta)
Official opening of Apprentice Training Center and After Sales Service in Ciputat
1977
After Sales Service Dept. relocated to Ciputat Office
1973
Start Mercedes-Benz passenger cars Assembly (Tanjung Priok)
1971
Relocation of PT Star Motor Indonesia to Slipi, Jakarta
1970
  • Joint cooperation Mercedes-Benz and Volkwagen to assemble vehicles in Jakarta. Start of Mercedes-Benz Commercial vehicles assembly (Tanjung Priok)
  • Established PT Star Motor Indonesia (Sole agent of Daimler-Benz AG for Indonesia) located at Jl. Cik Ditiro, Jakarta.
  • Established PT German Motor Manufacturing (Manufacturer and Assembler of Daimler-Benz products for Indonesia) located at Tanjung Priok, North Jakarta.
1907
First automotive of Daimler-Britse Daimler (4 cylinder 45 hp) owned by Susuhunan Solo
1894
Mercedes-Benz in Indonesia for the first time marked by a Benz-Model phaeton, owned by Susuhunan Surakarta (2000 cc 1 cylinder 5 hp for eight people)

[Quelle: http://www.daimlerchrysler.co.id/dc_indonesia/0,,0-484-315812-1-337232-1-0-0-0-0-0-4966-315749-0-0-0-0-0-0-0,00.html. -- Zugriff am 2005-11-29]


12. Unternehmensübernahme
(takeover, acquisition)


 

Durchaus weitverbreitet im In- und Ausland sind Unternehmensübernahmen. Diese können mit Zustimmung aller Beteiligten geschehen, können aber auch gegen den Willen der Belegschaft und des Managements durchgeführt werden (so genannte feindliche Übernahme). Es geht um das Erlangen von Kontrolle über ein Unternehmen d.h. man will die Geschäftspolitik des übernommenen Unternehmens bestimmen. Als Eigentümer hat man diese Möglichkeit zur Kontrolle.

 Eine Übernahme kann mehrere Gründe haben: u.a. das Unternehmen passt gut zur Abrundung des eigenen Unternehmens; das Unternehmen steht wirtschaftlich schlecht da und braucht dringend neue Investoren oder aber das Unternehmen hat Konkurrenzprodukte, die man ausschalten möchte. Betroffen sind manchmal auch Familienunternehmen, wenn der Gründer stirbt, kein geeigneter Nachfolger vorhanden ist und / oder die Erben sich nicht verstehen. Manche solcher Firmengründer haben ihre Unternehmen zu Stiftungen erklärt, wobei die Stimmrechte bei der Stiftung liegen (Beispiel: Bosch)

Um das Eigentum an einem Unternehmen zu erwerben, gibt es zwei Wege:

Dass eine Übernahme - auch wenn sie keine feindliche war - erhebliche Probleme für das übernommene Unternehmen mit sich bringen kann, beschreiben Kutschker und Schmid (Quelle s. unten). Besonders bei Übernahmen ausländischer Firmen ergeben sich u.a.folgende Probleme:

"Übernahme einer börsennotierten Aktiengesellschaft

Stimmrechtsquote

Grundsätzlich kann auch ein in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft betriebenes Unternehmen mittels Einzelübertragung der Vermögensgegenstände übernommen werden, praktisch bedeutsam ist bei diesem Unternehmenstypus jedoch nur der share deal. Bei einer Übernahme einer Aktiengesellschaft mittels Beteiligungserwerb stellt sich die Frage, wie hoch die quotale Beteiligung sein muss, damit ihr Inhaber die Kontrolle über die Gesellschaft erlangt. Da mit verschieden hohen Beteiligungsquoten ein jeweils unterschiedlicher Umfang von Einflussmöglichkeiten einhergeht, sind grundsätzlich verschiedene Abstufungen denkbar. In der Literatur werden als Kontrollquoten etwa die hundertprozentige Beteiligung, die Eingliederungsbeteiligung ( 95 %), die Dreiviertelmehrheit ( 75 %), die Mehrheitsbeteiligung ( > 50 %) oder die Sperrminorität ( > 25 %) genannt.

Die genannten Quoten stellen aktienrechtlich fixierte Grenzen dar, die für bestimmte wesentliche Entscheidungen der Hauptversammlung mindestens notwendig sind. Dabei ist allerdings zu beachten, dass es für eine Reihe von Entscheidungen bereits genügt, wenn der genannte Prozentsatz am bei der Beschlussfassung vertretenen Kapital erreicht wird, so dass im Einzelfall auch schon ein geringerer Anteil am gesamten Grundkapital ausreicht, um eine geplante Maßnahme durchzusetzen. So eröffnet z.B. eine Mehrheit von ¾ des bei der Beschlussfassung vertretenen Kapitals die Möglichkeit des Abschlusses eines Beherrschungsvertrages, mit dem die Aktiengesellschaft einem anderen Unternehmen weisungsgebunden unterstellt wird. Die einfache Mehrheit in der Hauptversammlung ermöglicht u.a. die Besetzung des Aufsichtsrates, welcher wiederum den Vorstand bestellt. Daneben ist zu berücksichtigen, dass für zahlreiche Hauptversammlungsentscheidungen in der Satzung abweichende Kapitalmehrheiten bestimmt werden können. Das Vorliegen von Kontrolle stellt im betrachteten Fall also keinen binären Zustand dar, sondern ein Kontinuum an mehr oder minder starken Einflussmöglichkeiten des Kontrollinhabers. Welche Quote im Endeffekt erreicht sein muss, damit von Übernahme gesprochen werden kann, ist nicht allgemeingültig zu beantworten, sondern ist vom Zweck der Betrachtung abhängig.

Das Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz z.B. definiert Kontrolle als das Halten von 30 % am Grundkapital. Begründet wird dies unter anderem damit, dass bei dieser Beteiligungsquote unter Berücksichtigung der üblichen Hauptversammlungspräsenzen börsennotierter deutscher Unternehmen in den meisten Fällen eine Hauptversammlungsmehrheit bestehe. Als ausschlaggebende Kontrollintensität wird also offenbar für alle denkbaren Fälle diejenige angesehen, die durch eine Hauptversammlungsmehrheit vermittelt wird, und auch die Umsetzung der Kontrollintensität in eine Quote am Grundkapital erfolgt durch eine Pauschalbetrachtung.

Technik des Beteiligungserwerbs

Hinsichtlich der Technik des Beteiligungserwerbs an einer börsennotierten Aktiengesellschaft kann zunächst danach differenziert werden, ob die Aktien an der Börse oder außerbörslich erworben werden. Für den Fall des außerbörslichen Erwerbs wird zwischen individuell ausgehandelten Käufen und öffentlichen (Übernahme-)Angeboten unterschieden.
 

  • Der Beteiligungerwerb im Rahmen des Börsenhandels setzt ein entsprechendes Angebot von Aktien an den Wertpapierbörsen voraus. Da die im üblichen Verkehr börsentäglich umgesetzten Aktien nur einen geringen Bruchteil des gesamten Aktienbestandes ausmachen, wird man davon ausgehen können, dass der Aufbau einer größeren Beteiligung nur über einen längeren Zeitraum möglich ist. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn der Erwerb stillschweigend erfolgen soll. So wird in der möglichen Geheimhaltung der Erwerbsabsicht bei gleichzeitigem sukzessiven Erwerb häufig ein Mittel zur Bewältigung von möglichen Widerständen gegen die geplante Übernahme gesehen (sog. creeping-takeover). Denkbar ist jedoch auch die öffentliche Mitteilung eines Erwerbsplanes.
     
  • Ein zweiter grundsätzlicher Weg für den Beteiligungserwerb besteht in Individualvereinbarungen mit den derzeitigen Aktionären. Wegen der damit verbundenen Informations- und Verhandlungskosten erscheint dieser Weg nur dann sinnvoll, wenn hierdurch größere Beteiligungen von einzelnen Großaktionären oder Aktionärsgruppen erworben werden können (Paketkauf). Dabei sind mitunter deutlich über dem aktuellen Börsenwert liegende Preise zu zahlen. Die Differenz zum Börsenwert wird in der Literatur vielfach als Paketzuschlag oder Kontrollprämie bezeichnet. Sofern das zu erwerbende Paket groß genug ist, kann allein durch den Paketkauf die Kontrolle erworben werden.
     
  • Als dritte elementare Möglichkeit des Beteiligungserwerbs ist ein öffentliches Angebot zu sehen. Hierunter soll die öffentliche Offerte eines Bieters an die Aktionäre des zu übernehmenden Unternehmens verstanden werden, deren Aktien zu festgelegten Konditionen außerhalb des Börsenhandels innerhalb einer gewissen Frist zu erwerben. Als öffentlich ist das Angebot anzusehen, wenn es sich an eine Vielzahl von potenziellen Verkäufern wendet. Wenn die angestrebte Beteiligung zum Kontrollerwerb ausreicht, kann auch von Übernahmeangebot gesprochen werden. Auch bei Übernahmeangeboten ist davon auszugehen, dass ein über dem aktuellen Aktienkurs liegender Preis geboten bzw. bezahlt werden muss. Die Differenz kann wiederum als Kontrollprämie interpretiert werden.

Die drei beschriebenen Formen des Aktienerwerbs können auch in vielfacher Weise miteinander kombiniert werden. So ist zum Beispiel denkbar, dass ein Übernehmer zunächst anonym Käufe an der Börse tätigt und erst nach Erreichen einer kleineren Beteiligung oder wenn die Übernahmeabsicht ruchbar wird, ein öffentliches Übernahmeangebot macht. Parallel dazu könnten – sofern vorhanden – Pakete von einzelnen Großaktionären außerhalb der Börse gekauft werden."

[Quelle: Unternehmensübernahme. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmens%C3%BCbernahme. -- Zugriff am 2005-11-29]

"Nachteile und Probleme der Akquisition
[...]
  • Akquisitionen weisen, wie bereits erwähnt, einen hohen Ressourcenbedarf auf. Zuweilen muss bei internationalen Akquisitionen ein Preis bezahlt werden, der deutlich über dem Wert einer Unternehmung liegen kann.
  • Akquisitionen werden in manchen Ländern immer noch von Regierung und Öffentlichkeit negativ beurteilt. Es stellen sich Überfremdungsängste und Aversionen gegen ausländische Investoren ein. So kann politischer und gesellschaftlicher Druck zuweilen dazu führen, dass ein ausländischer Investor Abstand von einer Akquisition nimmt.
  • Bei den Mitarbeitern der übernommenen Unternehmung können gerade gegenüber ausländischen Investoren Unsicherheitsgefühle aufkommen, da man das Verhalten ausländischer Manager schwieriger abzuschätzen glaubt. Im Fall der Akquisition der italienischen Zanussi durch die schwedische Electrolux, die in den achtziger Jahren stattfand, zeigten viele Italiener Misstrauen gegenüber den „Wikingern aus dem Norden", die zum „Eroberungsfeldzug" ansetzten.
  • Aufgrund geringer Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einer Akquisition durch eine ausländische Unternehmung kann deren Commitment im Verlauf des Akquisitions- und Integrationsprozesses nachlassen. Relevant ist dabei unter anderem, in welchem Maße die einzelnen Mitarbeiter ihre eigenen Positionen gefährdet sehen.
  • Akquisitionen bringen häufig große Probleme in der Integrationsphase mit sich. Dies kann sich beispielsweise auf die finanzielle, die strategische, die strukturelle und die kulturelle Integration beziehen. Besonders problematisch ist im internationalen Kontext die kulturelle Integration, da innerhalb der unternehmungskulturellen Orientierungen auch landeskulturelle Prägungen berücksichtigt werden müssen
  • Akquisitionen scheitern häufig, wie uns das Beispiel von BMW und Rover  zeigt. In der Literatur ist davon die Rede, dass mehr als 50% aller Akquisitionen nicht erfolgreich sind."

[Quelle: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 893f. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Als Beispiel für eine "freundliche" Übernahme kann die Übernahme von Corus durch die indische Firma Tata Steel Ltd. (TSL) (größte indische Stahlschmiede) genannt werden. Corus ist ein niederländisch-britisches Unternehmen, das Stahl und Aluminium produziert, hat u.a. in Deutschland 17 Werke. Tata Steel gehört zu den größten indischen Unternehmen mit der stärksten internationalen Ausrichtung. In den letzten Jahren hat TSL u.a. Unternehmen in Thailand, Singapur und Südafrika übernommen. Die Corus-Gruppe hatte Tata Steel umworben, da Corus mit zu hohen Kosten und schlechtem Zugang zu Rohstoffen sich als nicht überlebensfähig angesehen hat. Betont wird für die Übernahme, dass die Unternehmensphilosophie der Tatas der von Corus entgegenkommt, und dass die Chemie zwischen den Präsidenten stimmt.

[vgl.: Der Tata-Stern am indischen Firmen-Himmel : Indiens grösste Industriegruppe ist auch die angesehenste. - In: Neue Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 23. Okt. 2006. - S. 9]

Von "feindlicher" Übernahme kann man sicher auch sprechen, wenn z.B. der Internationale Währungsfonds (IWF) Staaten zwingt, Staatsbetriebe zu privatisieren und zu zulassen, dass ausländische private Firmen die Betriebe im allgemeinen sehr preisgünstig und unter besonders guten Bedingungen aufkaufen. Ein Beispiel ist Bechtel, das größte Bauunternehmen in den USA: im Zuge der asiatischen Wirtschaftskrise Ende der neunziger Jahre erhielt Bechtel den Zuschlag für die Wasserversorgung und die Abwasserbeseitigung im Osten Manilas und konnte den Bau einer Ölraffinerie in Sulawesi (Indonesien) übernehmen. Bechtel hatte auch die Wasserversorgung in Cochabamba (Bolivien) übernommen und dort das Wasser so verteuert, dass es zu einem Bürgerkrieg geführt hat.

[vgl.: Klein, Naomi <1970->: Die Schockstrategie : der Aufstieg des Katastrophen-Kapitalismus. - Frankfurt am Main : Fischer, 2007. - 763 S. - Orig.tit: The shock doctrine <dt.> -- ISBN 987-3-10-039611-2. -- S. 383. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Feindliche" Übernahmen finden vermehrt im Irak statt: dabei werden irakische Unternehmen an Unternehmen der USA vergeben. Auch die Firma Bechtel ist am Aufbau der zivilen Infrastruktur des Iraks beteiligt. Die Unternehmen Shell und BP haben die im Staatsbesitz befindlichen Ölreserven übernommen und dürfen diese in den nächsten 30 Jahren ausbeuten. [vgl. Klein, Naomi - s. o. - S. 526 ff.]


 

13. Fusion
(cross-border-merger)


Bei einer Fusion (merger) geht es darum, dass zwei Unternehmen zusammenkommen und eigentlich miteinander verschmelzen sollen. Man geht davon aus, dass eine solche Fusion freiwillig geschieht und  die Shareholder zustimmen, weil sie sich größeren Gewinn nach dem Zusammengehen versprechen. Um zu zeigen, dass es wirklich um eine Fusion und nicht nur um eine Übernahme handelt, wird oft dem neu entstandenen Unternehmen ein neuer Name gegeben z.B. DaimlerChrysler. Man unterscheidet drei Arten von Fusionen:

Da bei Fusionen von großen Unternehmen eventuell ein Monopolunternehmen entstehen könnte, kann in Deutschland das Kartellamt eingreifen und die Fusion ablehnen. Auch die EU oder in den USA das Department of Justice kann eine Fusion blockieren.

Es zeigt sich oft, dass solche Fusionen eher keinen Gewinn einbringen und eventuell schmerzhaft wieder gelöst werden (z.B. DaimlerChrysler). Die Gründe sind ähnlich wie bei den Übernahmen u.a.:

[vgl.: Merger. - In: Wikipedia. -  http://en.wikipedia.org/wiki/Merger. -- Zugriff am 2005-11-29]

Kutschker und Schmid weisen darauf hin, dass bei Fusionen so genannte M&A-Dienstleister (mergers and acquisitions) handfest verdienen, denn solche Dienstleister fädeln Fusionen ein, indem sie passende Partner vorschlagen, Due-Diligence-Analysen (sorgfältige Prüfung des Zielunternehmens) durchführen und vor allem bei den Vertragsverhandlungen helfen. Vor allem große bekannte Investmentbanken wie z.B. Goldman Sachs, Merrill Lynch und J. P. Morgan mischen mit.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl.Verleger: München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 899. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Zum Beispiel: sanofi-aventis


Abb.: "Bei sanofi-aventis können Schüler der gymnasialen Oberstufe selbst mit den Mitteln der Gentechnik arbeiten. Mit seinem Projekt Genomix möchte das Unternehmen möglichst viele Schüler für das Thema Biotechnologie begeistern."
[Bildquelle: http://www.sanofi-aventis.de/live/de/de/layout.jsp?cnt=4AA183DA-C8D8-4FE7-B48F-BE007AAC2480. -- Zugriff am 2005-11-29]

Sanofi-Aventis mit der Zentrale in Paris ist das drittgrößte Unternehmen in der Pharmaindustrie weltweit. Es ist ein interessantes Beispiel, weil es nicht nur um eine Fusion geht sondern um mehrere, darunter aber auch mindestens eine feindliche Übernahme. Sanofi-Aventis betreibt Forschung, Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von in erster Linie verschreibungspflichtigen Medikamenten:

"Sanofi-Aventis (Euronext: SAN, NYSE: SNY)" [...] "covers 7 therapeutic areas: cardiovascular, thrombosis, oncology, diabetes, central nervous system, internal medicine and vaccines.

History

Sanofi-Aventis

Sanofi-Aventis was formed in 2004 when Sanofi-Synthélabo merged with Aventis. In early 2004, Sanofi-Synthélabo made a hostile takeover bid worth €47.8 bn against Aventis. Initially, Aventis rejected the bid because it offered inferior value based on the company's share value. The three-month takeover battle concluded when Sanofi-Synthélabo launched a friendly bid of €54.5 bn in place of the previously rejected hostile bid. Government intervention also played an active role. French government, desiring a local merger solution, put heavy pressure on Sanofi-Synthélabo to raise its bid for Aventis after it became known that Novartis, a Swiss pharmaceutical company, was in the running.

Sanofi-Synthélabo

Sanofi-Synthélabo was formed in 1999 when Sanofi merged with Synthélabo. The merged company was based in Paris, France.

Aventis

Aventis was formed in 1999 when Rhône-Poulenc S.A. merged with Hoechst Marion Roussel, in turn formed merging Hoechst AG with Roussel and Marion Merrell Dow. The merged company was based in Strasbourg, France."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Sanofi-Aventis. -- Zugriff am 2005-11-29]

"Die Unternehmensgeschichte von sanofi-aventis

06. März 2005

Erfolg mit europäischen Wurzeln.

Sanofi-aventis entstand aus der Fusion und Integration einer Vielzahl pharmazeutischer Gesellschaften, meist Familienunternehmen. Dank seiner starken europäischen Wurzeln mit Hauptsitz in Paris ist sanofi-aventis das drittgrößte Pharmaunternehmen weltweit und Nummer eins in Frankreich und Deutschland. Zugleich ist sanofi-aventis ein Global Player, der seine über Jahre gewonnene internationale Erfahrung effektiv auszuschöpfen weiß.


Abb.: Fusionen zu sanofi aventis

Choay, Nattermann, Progil, Pechiney-Saint-Gobain, Rorer, Clin-Midy, Dausse, Roussel Uclaf, Marion Merrell Dow, Delagrange, Delalande, Lafarge, Labaz, Robert & Camières... 

Die Namen dieser Gesellschaften erinnern an bewegte Geschichten, die bereits in den ersten Jahren des 19. Jahrhunderts begannen. Sie erzählen von Innovationen, von der Industrialisierung und von dem leidenschaftlichen Engagement für Forschung und Entwicklung neuartiger Medikamente. Diese Namen stehen auch für die Geschichte der Pharmaindustrie, für ihre Entwicklung über die Integrationen und Fusionen hin zur Moderne. Mit dem beispielhaften Ergebnis: sanofi-aventis. "

[Quelle: http://www.sanofi-aventis.de/index.html. -- Zugriff am 2005-11-29]


14. Managementverträge


Eine Form der grenzüberschreitenden Aktivität kann auch die Entsendung eines Managers oder Spezialisten in ein ausländisches Unternehmen sein. Der Manager wird dabei vom ausländischen Unternehmen bezahlt. Das Interesse des inländischen Unternehmens an diesem Aussenden kann beruhen auf:

Unter Managementverträge könnte man auch die Verträge zählen, die z.B. von deutschen Senioren mit ausländischen Firmen abgeschlossen werden, damit die Senioren ihr gesammeltes Wissen der ausländischen Firma als Hilfe anbieten. Diese Senioren bekommen von der ausländischen Firma die Unterkunft gestellt und ein Taschengeld.

[vgl.: Kutschker, Michael <1943 - > ; Schmid, Stefan: Internationales Management : mit 100 Textboxen. -- 4., bearb. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg. -- 2005. -- LXXIII, 1387 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-486-57643-7. -- S. 900. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


15. Generalunternehmerschaft


 

Bei großen Bauunternehmungen kann ein Generalunternehmer eingesetzt werden. Z.B. eine deutsche Baufirma baut in einem arabischen Land eine Autobahn. Um die nötigen Arbeitskräfte zu bekommen, beauftragt er einen Subunternehmer aus Thailand, der sich auf die Vermittlung von thailändischen Arbeitskräften spezialisiert hat. Der Generalunternehmer ist gegenüber dem Auftraggeber allein verantwortlich, auch wenn er Arbeiten an Subunternehmen delegiert hat.

[vgl.: Generalunternehmer. In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Generalunternehmer. -- Zugriff am 2005-11-28]


16. Konsortium
(consortium)


Ein Konsortium bildet man, wenn man eine bestimmte Aufgabe gemeinsam erfüllen will, eine speziellen Dienst gemeinsam anbieten will oder auch ein Produkt nicht allein herstellen kann. Ein Konsortium kann von vorneherein zeitlich begrenzt sein. Konsortien findet man eher im non-profit-Bereich. Z.B. haben etliche wissenschaftliche Bibliotheken sich zu einem Konsortium zusammengetan, um bei Verhandlungen über Preise elektronischer Zeitschriften einen größeres Gewicht gegenüber den entsprechenden Verlagen zu haben.

Ein Konsortium ist also eine Verbindung von zweien und mehreren Institutionen, Unternehmen usw., die selbständig bleiben und mit einem Vertrag die Rechte und Verpflichtungen jedes Partners festlegen, einschließlich der Verteilung der erreichten Gewinne, wenn es sich um eine kommerzielle Sache handelt. Dass die Organisation insbesondere die Personalentscheidungen bei einem Konsortium sehr schwierig sein können, zeigt zur Zeit die Geschichte des Airbuses.

[vgl.: Consortium. In: Wikipedia. -  http://en.wikipedia.org/wiki/Consortium. -- Zugriff am 2005-11-29]

Zum Beispiel: Airbus (bis 2000):


Abb.: Cockpit Airbus A 320
[Bildquelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus. -- Zugriff am 2005-11-29]

"Airbus ist ein Flugzeughersteller, der 1970 als ein Konsortium nach französischem Recht (GIE) von Aerospatiale (Frankreich) und MBB (Deutschland) als europäischer Flugzeughersteller gegründet wurde. Die spanische CASA trat dem Konsortium 1971 bei, die British Aerospace 1979. Ziel der Gründung war es, zu den US-amerikanischen Herstellern großer Passagierflugzeuge konkurrenzfähig zu werden.

[...]

Bis zum Jahr 2000 hielten Aerospatiale und Deutsche Aerospace je 38 % an Airbus, British Aerospace 20 % und CASA 4 %. Die eher lose Allianz der Konsortiumsfirmen änderte sich 2000, als sich – mit Ausnahme von British Aerospace – alle Teilnehmer zur European Aeronautic, Defence and Space Company (EADS) mit Sitz in den Niederlanden zusammenschlossen. Airbus selbst wurde wiederum in eine eigenständige Gesellschaft umgewandelt, die Airbus SAS [Société par Actions Simplifiée], Paris. Diese Gesellschaft gehört zu 80 % der EADS und zu 20 % der BAE-Systems und trägt deshalb den Untertitel: an EADS joint venture with BAE SYSTEMS."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Airbus. -- Zugriff am 2005-11-29]


17. Betreibermodell
(Build-Operate-Transfer, 民間興建營運後轉移模式)


Im Prinzip geht es bei einem Betreibermodell darum, dass ein Unternehmen für ein anderes Unternehmen im Ausland eine Anlage aufbaut. Bei großen Anlagen können sich auch mehrere Unternehmen zusammentun. Die im allgemeinen neu errichtete Anlage wird für eine bestimmte Zeit vom aufbauenden Unternehmen betrieben und dann an den Kunden übergeben. Es geht im allgemeinen um sehr gewinnträchtige Anlagen wie Raffinerien, Kraftwerke oder Werke der Automobilindustrie.

Die Betreibermodelle werden auch als Build-Operate-Transfer-Modell (BOT-Modell) bezeichnet (also Aufbauen, Betreiben und Übergeben).  Es gibt auch Variationen dieses Modells, z.B. dass das Übergeben an den Kunden nicht vorgesehen ist.

Betreibermodelle findet man u.a. im Zusammenhang mit öffentlichen Projekten (vgl. das anschließende Beispiel zum Kunststoffrecycling in Johannesburg), wobei man dann auch von Public Private Partnership spricht.

[vgl.: Betreibermodell. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Betreibermodell. -- Zugriff am 2005-11-28]

Zum Beispiel: Kunststoffrecycling in Johannesburg (Südafrika)

Baden-Württemberg- und Südafrika-Bezug

"In Südafrika sind Kunststoffabfälle ein großes Problem. Abhilfe soll ein nationales Aktionsprogramm schaffen. Eine erste Recyclinganlage zur Behandlung von ca. 30.000 t Kunststoffabfällen jährlich soll so arbeiten, dass sie unter den regionalen marktwirtschaftlichen Bedingungen erfolgreich finanziert und betrieben werden kann.

Die Firma PSR Industrie- und Verfahrenstechnik GmbH im schwäbischen Winnenden hat verschiedene Technologien zum Kunststoffrecycling entwickelt. Über das Firmenpool- Büro des Umwelt-Area-Manager der AHK [Auslandshandelskammer] Südafrika ist es PSR gelungen, mit der Stadtverwaltung von Johannesburg den Auftrag zur Realisierung des Vorhabens auszuhandeln. Die fachliche Vorbereitung des Projektes wird im Auftrag von PSR durch den Umwelt-Area- Manager organisiert. Das Projekt umfasst nicht nur die Lieferung von Ausrüstungen, sondern auch ein partnerschaftliches Betreibermodell, das langfristig Präsenz auf dem lokalen Markt sichert."

[Quelle: http://www.ahk.de/aufgaben/Innovation_und_Umwelt.html. -- Zugriff am 2005-11-29]


18. Offshoring und Nearshoring
(délocalisation, оффшор)


Offshoring und Nearshoring gehören im weitesten Sinn zum Thema Outsourcing. Der Trend zum Outsourcing - also der Verlagerung von Funktionen und Prozessen einer Firma nach außen - nimmt seit Jahren zu. Man unterscheidet dabei onshoring (Verlagern im Inland), Nearshoring und Offshoring:

Offshoring - das  Verlagern  in entfernte Länder  - wird schon ab den siebziger Jahren zuerst von Firmen der USA, dann Großbritannien und später u.a. auch Deutschland durchgeführt. Es ging in erster Linie um den kostengünstigen Zugang zu Produktionsfaktoren insbesondere um billige Arbeitskräfte, aber auch oft um Vermeidung von Umweltauflagen. In der politischen Auseinandersetzung wird Offshoring wegen des Verlustes von Arbeitsstellen im Inland zum Teil nur negativ belegt, obwohl einige z.B. der IT-Auslagerung inzwischen auch positive Seiten nachsagen und davon ausgehen, dass Arbeitsstellen im Inland nur gehalten werden können durch Offshoring.

Die Standorte für Offshoring befinden sich in erster Linie in so genannten Schwellenländern wie Indien, China und Brasilien, die ein niedriges Lohnniveau haben. In Indien z.B. ist wohl Bangalore  (heutiger Name: Bengaluru), Karnataka,  als Standort für IT-Anwendungen am bekanntesten. Die Anbieter in Indien haben vor anderen Ländern den Vorteil, dass sie sehr gut ausgebildete Mitarbeiter haben, die von Haus aus Englisch sprechen.

 


Abb.: Lage von Bangalore (ಬೆಂಗಳೂರು), Indien 
(©MS Encarta)

Beispiele für Firmen in Bangalore: Infosys, Wipro, Tata Consultancy Services (TCS)), aber auch Töchter von US-amerikanischen (IBM, Microsoft, ...) und europäischen Unternehmen (SAP, Siemens, ...).

Nearshoring - das Verlagern in Nachbarländer mit billigerem Lohnniveau - wird in den USA schon lange durchgeführt (insbesondere nach Mexiko) und nimmt in Deutschland seit dem Ende der Sowjetunion immer mehr zu. Es geht dabei um die Transformationsländer. Vorteile für Nearshoring:

Bei den neueren EU-Ländern Tschechien, Lettland, Polen, Ungarn und Slowakei kommen weitere Vorteile dazu:

Bei Russland hat man zwar auch den Vorteil der gut ausgebildeten Experten (bezüglich des Faches und der Sprachen), ein niedrigeres Preisniveau, aber als Nachteile eine mangelhafte Infrastruktur, Visumspflicht und vor allem politische Instabilität. Firmen beklagen sich u.a. über das Problem der russischen Mafia.

 

Argumente gegen Offshoring und Nearshoring:


Abb.: Einbandtitel
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Argumente für Offshoring und Nearshoring:

[vgl.: Offshoring. In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Offshoring. -- Zugriff am 2005-12-30]

Es empfiehlt sich zwischen der Auslagerung von Produktion und von Dienstleistungen zu unterscheiden:

Offshoring und Nearshoring von Dienstleistungen:

Bei den Dienstleistungen geht es in erster Linie um den IT-Bereich, gefolgt von Callcentern, aber auch um Nachhilfestunden für Schüler in den USA (aus Indien über Chat), um Behandlung in der ersten Klasse in  indischen Krankenhäusern usw. Die größte Nachfrage besteht in den IT-Bereichen Anwendungsentwicklung und -wartung, Softwareentwicklung und Testing. Man geht davon aus, dass im Business Process-Outsourcing das größte Wachstumspotenzial besteht. Vor allem die indischen Dienstleister bieten inzwischen höherwertige IT-Lösungen an, um langfristige Geschäftbeziehungen auf zu bauen und zu erhalten, da die IT-Experten in Indien inzwischen teurer werden. Interessant ist, dass einfache Tätigkeiten wie Lohn- und Gehaltsabrechnungen in billigere Länder verlegt werden, so wird z.B. Guatemala genannt.

[vgl.: Prehl, Sabine: Der Offshore-Trend erreicht Europa : Analysten warnen jedoch vor voreiligen Projekten und einer einseitigen Fixierung auf die Kostenseite. 2006. - In: Computerwoche. - 18 - 2006. - S. 38]

Als Beispiel für Offshoring von IT-Leistungen soll hier die Credit Suisse stehen:

2001 hat die Credit Suisse begonnen Strategien zu Offshoring zu entwickeln. Während in den Abteilungen der Credit Suisse in der Schweiz etwa 4000 interne und externe Mitarbeiter im Bereich IT arbeiten, arbeiten etwa 300 Programmierer in den indischen Standorten Bangalore, Pune und Kolkata für die Bank. Zusätzlich gibt es noch etwa 200 Mitarbeiter in Singapur, wo allerdings die Bank Büro und Management zur Verfügung stellt: Credit Suisse nennt das Captive oder Hybrid Offshoring, weil man bei Offshoring davon ausgeht, dass Arbeitsstätten und Management von der dortigen Firma gestellt werden. Credit Suisse spart etwa 20 bis 30 % der Projektkosten, wobei im November 2006 etwa 25 % der Arbeit aller Entwicklungsprojekte offshore erledigt wurden. Allerdings achtet die Bank darauf, dass sie mindestens 60 % der IT-Arbeiten im Inland selbst machen will, damit genügend Fachleute mit dem entsprechenden Know-how erhalten bleiben.

Was eignet sich  für Offshoring und welche Gefahren sind damit eventuell verbunden:

Was eignet sich nicht für Offshoring:

Neben den eingesparten Kosten werden als Vorteile genannt:

[vgl.: Schafft Offshoring bei uns Arbeitsplätze? Erfahrungen bei der Credit Suisse - Karl Landert im Interview. - 2006. - In: Neue Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 10. Nov. 2006. - S. 30]

Offshoring und Nearshoring von Produkten:

Beim Auslagern von der Herstellung von Produkten geht es neben den schon genannten Gründen wie billiges Personal, das beliebig ausgetauscht werden kann, und geringe Umweltauflagen auch darum mit seinen Produkten in den fremden Markt zu kommen. Genutzt wird dabei das Interesse mancher Länder, die Sonderwirtschaftszonen zur Verfügung stellen (z.B. China und Indien), einen festen Umwechselkurs versprechen und zumindest für den Anfang Steuervorteile einräumen. Auch manche Zulieferfirmen sind praktisch gezwungen, ihre Produktion zu verlagern, um in der räumlichen Nähe zu ihren Kunden zu sein. 

Als Beispiel für Nearshoring sollen hier die Länder, die für die USA in Frage kommen, gezeigt werden: Mexiko, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua und die Dominikanische Republik


Abb.: Lage der genannten mittelamerikanischen Länder
(©MS Encarta)

An 1970 verlagerten einige Firmen der USA ihre gesamte Produktion nach Mexiko, indem sie ihre Unternehmen in den USA schlossen, ihre Mitarbeiter entließen und neue Firmen - die so genannten Maquiladoras - in Mexiko aufbauten.


Abb.: Lage von Maquiladoras
[Bildquelle: http://www.cnime.org.mx/english/about/associations.htm. -- Zugriff am 2005-12-01]

Offshoring aus Sicht der USA:

"Offshore outsourcing is the practice of hiring an external organization to perform some or all business functions in a country other than the one where the product or service will be sold or consumed. It can be contrasted with offshoring, in which the functions are performed in a foreign country, whether by the foreign subsidiary of the same company or a third-party. Opponents point out that this sends work overseas, thereby reducing domestic employment and domestic investment. Many jobs in the infotech sectors - such as data entry, and customer support - have been or are potentially affected.

The general criteria for a job to be offshore-able are:

The driving factor behind this development has been the need to cut costs during the recession that began before the events of September 11, 2001 and deepened since then, while the enabling factor has been the global electronic network that allows digital data to be accessed and shipped instantly, from and to anywhere in the world.

Some of the major countries that provide such services are India (Programming and IT), Russia (Programming and R&D), Ukraine (Programming and Design), Romania (Programming and IT), the Philippines (Data Entry and Customer Support), China (Programming), and many others.

The Trusted Pipe architecture is a preferred approach to offshore outsourcing. It relates to the field of management of a business and economical enterprise operation that is directed toward creating a communications system of infrastructure and communications networks that will enable management and engineering personnel (“intelligent middlemen”) located in offshore areas to facilitate the exchange of economic type assets and information among themselves. Such economic assets should include: cultural, technical and legal rights and remedies, software engineering and various other business skills, from buyer to seller.

Primarily, the Trusted Pipe will manage a network of global enterprises seeking to outsource software development and operations offshore. There are two major types of control points, at least one GECP that operates in the U.S. and manages the network of global enterprises seeking to outsource software development and operations offshore and at least one OVCP that operates in the target country and manages the network of outsource vendors.

The object is to minimize the risks and maintain the benefits of an economic globally-based, enterprise that deals with software producers in off shore nations that would otherwise be barred by adverse risks associated with such global enterprises.

The advent of the Internet has enabled individuals and small businesses to contract freelancers from all over the world to get projects done at a minimum cost. This trend runs in parallel with the tendency towards big corporations' outsourcing, and may in the future serve to strengthen small business' capacity to compete with their bigger competitors capable of setting up offshore locations or of arriving at major contracts with offshore companies. See Freelancing on the Internet.

There are different views on the impact on society, which reflects the attitude of Protectionism versus Free Trade. Some see it as a potential threat to the domestic job market and ask for government protective measures, while others (and not just corporations) see it as an opportunity."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Offshore_outsourcing. -- Zugriff am 2005-12-30]


18.1. Zum Beispiel: Callcenter
(call centre, call center)



Abb.: Call Center in Indien
[Bildquelle: http://yaleglobal.yale.edu/display.article?id=3406. -- Zugriff am 2005-12-30]

"Offshoring sichert Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Call-Center-Branche - Betreiber erwarten deutlich mehr Arbeitsplätze auch für heimische Agenten

Pressemitteilung von: medienbüro.sohn

(openPR) - Hannover – Im vergangenen Jahr erhitzte das Thema Offshoring die deutschen Gemüter. Zurzeit ist die Verlagerung von Geschäftsfeldern ins Ausland gerade für Call-Center-Betreiber relevant. Sie versprechen sich davon mehrheitlich Kostensenkungen, die Erschließung ausländischer Märkte und langfristig auch mehr Arbeitsplätze in Deutschland. In anderen Ländern gab es die Tendenz zur Verlagerung schon früher. Der Grund: Englisch, Französisch und Spanisch sind verbreiteter als Deutsch, so Manfred Stockmann, Präsident der Branchenvereinigung Call Center-Forum (CCF) und Inhaber der Unternehmensberatung Cmbs gegenüber dem Fachmagazin TeleTalk. Doch in den mittel- und osteuropäischen Staaten, der Türkei oder in afrikanischen Ländern wie Botswana, Namibia und Südafrika stehen mittlerweile genügend deutschsprachige Menschen zur Verfügung, die als potenzielle Mitarbeiter in Frage kommen.


Abb.: Kostenvergleich (US-$ pro Stunde) eines Call Centers in Mumbai (मुंबई, Bombay), Indien und Kansas City, USA, 2002
[Bildquelle: http://yaleglobal.yale.edu/display.article?id=3406. -- Zugriff am 2005-12-30]

Stockmann hält die niedrigeren Lohnkosten, größere Flexibilität bei den Arbeitszeiten und weniger Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer für die größten Vorteile beim Offshoring. Die oft genannten 60 Prozent Einsparpotenzial seien zwar illusorisch. Aber im Schnitt könnten die Kosten um 20 bis 30 Prozent reduziert werden. Doch Experten warnen vor zu hohen Erwartungen. "Offshore per se als kostengünstige Lösung anzusehen, würde bedeuten, bei Investitionsentscheidungen einer Milchmädchenrechnung zu folgen", erklärt Mark Brown, Managing Director von Sitel Deutschland und Polen. So müssen zunächst anfallende Zusatzkosten für administrative und organisatorische Aufgaben sowie den Aufbau der Infrastruktur berücksichtigt werden. Städte wie Bratislava seien keine arme Region mehr. In Universitätsstädten erwarteten gut ausgebildete Arbeitskräfte generell ein höheres Salär.

Laut TeleTalk ist die Koordinierung und Qualitätssicherung bei den Dienstleistungen die größte Herausforderung. Zumindest in der Anfangsphase eines Projektes sollten die lokalen Manager durch deutsche Führungskräfte unterstützt werden. Würden 100 Prozent der Dienstleistungen ins Ausland verlagert, so würde man auf Dauer das gesamte Know How verlieren. Doch Forderungen nach einer generellen Absage an Offshoring oder danach, jede Hotline und jeden Anruf dahingehend zu identifizieren, ob sie aus dem Ausland kommen, sind nur vereinzelt zu hören. Stockmann verweist auf Großbritannien, wo trotz der Auslagerung nach Irland und Indien die Anzahl der heimischen Agenten gestiegen sei. CFF-Präsident Stockmann erwartet denn auch für die nächsten fünf Jahre einen Stellenzuwachs in Deutschland von 50.000 auf 100.000 in der Call-Center-Branche."

[Quelle: http://openpr.de/news/40244-offshoring-sichert-wettbewerbsfaehigkeit-der-deutschen-call-center-branche-
betreiber-erwarten-deutlich-mehr-arbeitsplaetze-auch-fuer-heimische-agenten.html . -- Zugriff am 2005-12-01]


Großbritannien-Bezug

"Many call centres in the UK have been built in areas that are depressed economically. This means that the companies get cheap land and labour, and can often benefit from grants to encourage them to improve employment in a given area.


Indien-Bezug

There has also been a trend to move call centres to India, where there is a large pool of cheap English-speaking labour. This phenomenon has led to media reports of poor telephone connections and operators with insufficient local knowledge to do their job. But, call centres in India may be more professionally managed than their counterparts elsewhere in the world. Whereas a typical call centre employee in the developed world may be a high school drop out, the typical employee in an Indian call centre is a graduate.


Philippinen-Bezug

Another popular call centre site is the Philippines. Owing to its abundant English speakers that are college graduates and Americanized when it comes to accent and culture. The Philippines was an American colony for almost 50 years. Filipinos are said to be the best outsourcing site outside North America since the accent is nearer to that of American Consumers.


Kanada-Bezug

Canada is also a popular call centre site, with the relatively low Canadian dollar and low telecommunication rates. SITEL Corporation, which operates call centres in Ottawa and St. Catharines, Ontario is one such company. Minacs is a good example of a Canadian owned and operated call centre that exploits the Canadian U.S. dollar exchange rate to its advantage. So is also ClientLogic, operating around the world."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Call_centre. -- Zugriff am 2005-12-30]


19. Multinationale /transnationale Unternehmen
(multinational corporation, multinational enterprise, transnational corporation , multinationale, multinacional, multinacionális vállalat, multinationellt företag, perusahaan multinasional, 多国籍企業, 跨國公司, תאגיד רב-לאומי)


Multinationale oder transnationale  Unternehmen (MNU/TNU) - also die Unternehmen, die grenzüberschreitende Unternehmungen durchführen - haben sich im Zuge der Globalisierung in den letzten Jahren stark vermehrt. Laut Koopmann und Franzmeyer geht man z.B. für das Jahr 2003 von etwa 65 000 Muttergesellschaften und 850 000 dazu gehörenden ausländischen Tochtergesellschaften aus.

Die vorherrschenden Formen der Unternehmensexpansion sind zur Zeit Fusion und Übernahmen von großen Unternehmen. Die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind weniger beteiligt, sie bevorzugen eher zwischenbetriebliche Kooperationen und Joint Ventures.

Man kann die Strategien der Multis zusammenfassend unterscheiden in

Um die eigenen Strategien durchzusetzen, setzt man in erster Linie auf grenzüberschreitende Direktinvestitionen, weil man damit größeren Einfluss auf das Unternehmen im Ausland ausüben kann. Zwischen 1980 und 2001 sind die Bestandswerte dieser Direktinvestitionen viermal so schnell gestiegen wie die Warenexporte. Noch stammen die meisten Direktinvestitionen aus Industrieländern, auch weil man dadurch den Export stützen will.

Wie schon (z.B. bei Unternehmensübernahme) schon erwähnt sind die Auswirkungen von Multis auf die Empfängerländer - also meistens Entwicklungsländer - umstritten. Positiv lässt sich u.a. folgendes aufzählen:

[vgl.e: Koopmann, Georg ; Franzmeyer, Fritz: Weltwirtschaft und internationale Arbeitsteilung. -- In: Informationen zur politischen Bildung. -- Heft 280. -- 2003. -- http://www.bpb.de/publikationen/ET1XFA,4,0,Weltwirtschaft_und_internationale_Arbeitsteilung.html#art4. -- Zugriff am 2005-10-31] 


20. Grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten, um Steuern zu sparen


Ein wesentlicher Grund für grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten soll in diesem getrennten Abschnitt behandelt werden.

Zusammenschlüsse und Firmenaufkäufe (mergers and acquisitions) sind eine ausgezeichnete Möglichkeit, um langfristig Gewinne und Verluste durch Scheingeschäfte u.ä. zu manipulieren. Weitere Möglichkeiten sind z.B. die Umwandlung von Vertriebsfirmen in Servicegesellschaften, Errichtung eine Koordinationszentrums in Belgien, Briefkastenfirmensitze in Steueroasen usw. usw.

Eine hoch qualifizierte, international erfahrene Steuerberaterindustrie steht zur Verfügung: die wichtigsten Firmen sind:

Eine gute Einführung in die Kulturen der Steuertricksereien ist:


Abb.: Einbandtitel

Weiss, Hans <1950 - > ; Schmiederer, Ernst <1959 - >: Asoziale Marktwirtschaft : Insider aus Politik und Wirtschaft enthüllen, wie die Konzerne den Staat ausplündern . -- 3. Aufl. -- Köln : Kiepenheuer und Witsch, 2005. -- IV, 341 S. ; 19 cm. -- (KiWi ; 914 : Paperback). -- ISBN 3-462-03643-2. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}. -- Webpräsenz: http://www.asoziale-marktwirtschaft.com/. -- Zugriff am 2005-12-23

Einige Definitionen aus dem Insiderlexikon dieses Buches (a.a.O., S. 324f.):

"Firmenumgründung:

Einmal hin, einmal her, rundherum, dann krieg ich mehr.

Holding:

Ein Firmendach, das errichtet wird, um Zinsen und Lizenzen zwischen Niedrigsteuer- und Hochsteuerländern zu verschieben; um die Verluste der einen Tochter gegen die Gewinne der anderen aufzurechnen; um ausländische Steuern im Inland oder Steuergutschriften im Ausland anzurechnen; um Steuern zu sparen.

Konzernstruktrierung:

Aufgliederung eines Konzerns in zahlreiche Einzelgesellschaften, um Geld- und Gewinnströme zu verschleiern.

Koordinationszentrum:

Belgische Spezialität, erlaubt es Konzernen, den Steuersatz in Promillebereiche zu drücken.

Produktionsstandort:

Heute hier, morgen dort.

[Quelle. Weiss, Hans <1950 - > ; Schmiederer, Ernst <1959 - >: Asoziale Marktwirtschaft : Insider aus Politik und Wirtschaft enthüllen, wie die Konzerne den Staat ausplündern . -- 3. Aufl. -- Köln : Kiepenheuer und Witsch, 2005. -- IV, 341 S. ; 19 cm. -- (KiWi ; 914 : Paperback). -- ISBN 3-462-03643-2. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}. -- S. 324f.]

Beliebte Steueroasen sind:


Abb.: Lage von Steueroasen
[Bildquelle: http://www.afu-net.de/. -- Zugriff am 2005-12-23]

Einige der Steueroasen

Fürstentum Liechtenstein

Gibraltar

Republik Singapur
Republic of Singapore
新加坡共和国
Republik Singapura
சிங்கப்பூர் குடியரசு

Sonderverwaltungszone Hongkong der Volksrepublik China
中華人民共和國香港特別行政區

Hong Kong Special Administrative Region of the People's Republic of China

Großherzogtum Luxemburg
Grand-Duché de Luxembourg
Groussherzogtum Lëtzebuerg

Fürstentum Monaco
Principauté de Monaco

Fürstentum Andorra
Principat d'Andorra

Commonwealth von Puerto Rico
Estado Libre Asociado de Puerto Rico

Commonwealth der Bahamas
The Commonwealth of The Bahamas

Bermuda

Kaimaninseln
Cayman Islands

Bailiwick of Jersey
Bailliage de Jersey
Kanalinseln

Channel Islands


Bailiwick of Guernsey
Bailliage de Guernesey
Kanalinseln

Channel Islands
 

Kanarische Inseln
Comunidad Autónoma de
Canarias

Niederländische Antillen
Nederlandse Antillen

Turks- und Caicosinseln
Turks and Caicos Islands

الإمارات العربيّة المتّحدة
Vereinigte Arabische Emirate

Kanton Zug (Schweiz)

Freienbach (Kanton Schwyz, Schweiz)

Wollerau (Kanton Schwyz, Schweiz)
usw.

 


Abb.: Die Karibik — ein Zentrum von Firmensitzen
(Bildquelle CIA)


Zu Kapitel 4.3.: Betriebskultur und Globalisierung