Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 2: Kapital und Arbeit

2. Miteigentum und Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 2: Kapital und Arbeit. -- 2. Miteigentum und Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer. -- Fassung vom 2005-11-20. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital0202.htm     

Erstmals publiziert: 2005-10-18

Überarbeitungen: 2005-11-20 [Ergänzungen]; 2005-10-27 [Aufteilung in Kapitel; Ergänzungen]; 2005-10-26 [Ergänzungen]; 2005-10-21 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06

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Bestandteil dieses Kapitels ist auch:

Payer, Margarete <1942 - >: Internationale Kommunikationskulturen. -- 7. Kulturelle Faktoren: Betriebskulturen und Entscheidungsfindung. 3. Teil III: Arbeitnehmerkoalitionen, Mitbestimmung  und Solidaritätsgruppen. -- URL: http://www.payer.de/kommkulturen/kultur073.htm

Miteigentum = co-ownership

Gewinnbeteiligung = profit-sharing

0. Übersicht

1. Miteigentum und Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer
(co-ownership and profitsharing)

Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand.


Deutschland-Bezug


Abb.: Arbeitgeber, die schon in den 1960er-Jahren ihre Arbeitnehmer am Besitz oder Gewinn ihrer Unternehmen beteiligten: Carl Backhaus (1902 - ), Elmar Pieroth (1934 - ), Philip Rosenthal (1916 - 2001)

[Bildquelle: Der Kapitalismus : von Manchester bis Wall-Street / Hrsg. von Diether Stolze u. Michael Jungblut. [Mitarb. an d. Dokumentation: Wolff Eder]. -- München : Desch, 1969. -- 384 S. : Ill. ; 25 cm. -- (Mächte und Kräfte unseres Jahrhunderts). -- S. 336.]

"Wettbewerbsfähigkeit steigern durch Mitarbeiterbeteiligung

Zukunftschance Mitarbeiterbeteiligung

Nicht nur in Großunternehmen spielt die Beteiligung der Mitarbeiter eine immer größere Rolle. Gerade auch Klein- und mittelständischen Unternehmen bietet die Mitarbeiterbeteiligung viele Vorteile, die es zu nutzen gilt.

Die Liste der Unternehmen in Deutschland, die ihre Belegschaft am Kapital beteiligen, wird immer länger.

Das Interesse an der Mitarbeiterbeteiligung ist sprunghaft gestiegen. Nach neuesten Untersuchungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Nürnberg praktizieren bereits 52.000 Betriebe individuelle Modelle der Kapitalbeteiligung.

Dabei geht es vielen Unternehmen längst nicht mehr „nur“ um die weichen Faktoren, wie eine gesteigerte Motivation. Ganz handfeste Gründe, wie eine verbesserte Eigenkapitalbasis und höhere Produktivität, sprechen für die Mitarbeiterbeteiligung.

In einer weiteren Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wird festgestellt, dass Nicht-Beteiligungsbetriebe unter deutlichen Produktivitätsdefiziten gegenüber Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung zu leiden haben. Innovationstätigkeit und höhere Wertschöpfung sind bei mitarbeiterbeteiligten Betrieben stärker ausgeprägt.

Die Vorteile der Mitarbeiterbeteiligung liegen sowohl für Unternehmen als auch für den einzelnen Beschäftigten auf der Hand:

  1. Die Beteiligung der Mitarbeiter fördert den Partnerschafts- und Mitunternehmergedanken. Eine Unternehmens- und Vertrauenskultur wird aufgebaut.
  2. Sie trägt so dazu bei, Beschäftigte in die Entwicklung der Unternehmen einzubinden und ihre Motivation zu erhöhen. Darüber hinaus wird die Eigenkapitalbasis der Unternehmen gestärkt, was in besonderer Weise der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen im globalisierten Wettbewerb zugute kommt, insbesondere in Bezug auf den Rückzug der Geschäftsbanken aus dem reinen Kreditgeschäft für Klein- und mittelständische Unternehmen.
  3. Diese Aspekte sind eng verknüpft mit den sozialpolitischen Zielen der Mitarbeiterbeteiligung, nämlich der Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen, der Verbreiterung der Einkommensbasis der Beschäftigten sowie der gleichmäßigeren Verteilung des Produktivkapitals in der Bundesrepublik Deutschland.
  4. Nicht zuletzt die Diskussion um die Neuordnung und Sicherung der Altersvorsorge und der Nachfolgeregelung der Unternehmen geben der Idee der Mitarbeiterbeteiligung neue Aktualität.

[Quelle: http://www.sozialnetz.de/ca/ee/cif. -- Zugriff am 2005-10-18]


Abb.: So viele Firmen beteiligen ihre Mitarbeiter ...
[Bildquelle: http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%5Casp%5CMitarbeiterbeteiligung.asp?hm=1&um=M. --Zugriff am 2005-10-18]

"Erfolgsbeteiligung

Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre Arbeitnehmer am erwirtschafteten Erfolg zu beteiligen. In diesem Fall setzt sich die Gesamtvergütung des erfolgsbeteiligten Arbeitnehmers aus
  • dem tariflichen Arbeitslohn,
  • den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen und
  • dem Erfolgsanteil zusammen.

Die Erfolgsbeteiligung kann sich an der erbrachten Leistung, dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren. Folgende Formen sind möglich:


Abb.: Erfolgsbeteiligungsformen

Die Unternehmensgewinnbeteiligung orientiert sich am Ergebnis der Handels- bzw. der Steuerbilanz. Im Unternehmensgewinn ist auch das neutrale Ergebnis enthalten, das z. B. durch Gewinne oder Verluste aus der Veräußerung von Beteiligungen entsteht. Soll das neutrale Ergebnis keinen Ein-fluß auf die Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer haben, wählt das Unternehmen die Form der Betriebsgewinnbeteiligung.

Will man die Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer von dem an die Anteilseigner ausgeschütteten Gewinn abhängig machen, wählt man die Form der Ausschüttungsgewinnbeteiligung. Hierbei ist zwischen einer Dividendensummen- und einer Dividendensatzbeteiligung zu unterscheiden. Die Substanzgewinnbeteiligung geht dagegen von der Änderung des Substanzwerts des Betriebes aus.

Die Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer kann als

  1. Barauszahlung,
  2. Kapitalbeteiligung oder
  3. Option auf eine Kapitalbeteiligung erfolgen.

Im Fall der Kapitalbeteiligung, die als

  • Eigenkapitalbeteiligung (Belegschaftsaktien) oder
  • Fremdkapitalbeteiligung (Arbeitnehmerdarlehen)

ausgestalten werden kann, spricht man auch vom Investivlohn. Gegenüber der Barauszahlung hat die Kapitalbeteiligung Vorteile für die Arbeitnehmer und das Unternehmen: Sie stärkt einerseits die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand und sie leistet andererseits einen wichtigen Beitrag zur Finanzierung des Unternehmens. Besonders positiv ist dabei die Eigenkapitalbeteiligung in Form von Belegschaftsaktien zu beurteilen: Einerseits wird hierbei ein Beitrag zur Überwindung des historischen Gegensatzes von Kapital und Arbeit geleistet; andererseits partizipiert der Arbeitnehmer über seine Belegschaftsaktie - wie jeder andere Anteilseigner - am künftigen Gewinn bzw. Verlust des Unternehmens.

Eine Modifikation/Abschwächung der direkten Kapitalbeteiligung stellt die Gewährung eines Wahlrechtes an den Mitarbeiter zum Erwerb einer Kapitalbeteiligung dar. Die in der Praxis am häufigsten verwendete Variante ist die Gewährung von Aktienoptionen.

Aktienoptionen geben dem Optionsnehmer das Recht, durch einseitige Willenserklärung eine gewisse Anzahl von Aktien des Unternehmens innerhalb einer bestimmten Frist zu bereits fest vereinbarten Konditionen zu erwerben.

Die Mitarbeiter müssen somit bei Ausübung des Wahlrechtes die Beteiligung durch eigene Mittel finanzieren. Allerdings stellt bei vielen Unternehmen allein die Möglichkeit, Aktien des betreffenden Unternehmens beziehen zu können, einen geldmäßigen Vorteil dar. Dementsprechend werden die Aktienoptionen als Vergütungstatbestand und monetärer Anreiz1 betrachtet.

Ein solches System der Vermögensbildung über die Ergebnisbeteiligung hat zusammenfassend folgende Vorteile:

  1. Die Arbeitnehmer werden am Erfolg der Unternehmung beteiligt und haben folglich in der Regel ein Interesse an hohen Erträgen des Unternehmens. Das fördert die Leistungsbereitschaft und schafft allmählich statt eines Gefühls der Abhängigkeit das Gefühl einer Partnerschaft. Der Gegensatz zwischen Arbeitnehmern und Kapitaleigentümern wird zunehmend abgeschwächt, da die Arbeitnehmer zugleich Kapitalgeber sind.
  2. Die Arbeitnehmer nehmen anteilsmäßig am Zuwachs des Produktivvermögens ihres Unternehmens teil. Sie werden zu einer Vermögensbildung gezwungen, zu der viele im Fall von Barausschüttungen von Gewinnanteilen nicht bereit wären.
  3. Die Arbeitnehmer erhalten in ihrer Eigenschaft als Anteilseigner - nicht als Arbeitnehmer - Mitbestimmungsrechte und Gewinnanteile auf Grund der ihnen zuwachsenden Anteilsrechte.
  4. Das System ermöglicht eine Mitwirkung der kapitalbeteiligten Arbeitnehmer im Aufsichtsrat. Diese Mitwirkung ist durch Übernahme von Kapitalrisiko legitimiert.
  5. Das System fördert die Tendenz, Arbeitsplätze in besonders ertragreichen Unternehmen zu suchen und ertragsschwache Unternehmen zu meiden. Dadurch tritt ein starker Konkurrenz- und Rationalisierungsdruck für weniger leistungsfähige Unternehmen ein.
  6. Ein vertraglicher Anspruch auf Anteil am Gewinn (und eine Verpflichtung zur Übernahme anteiliger Verluste) begründet ein Recht, an den Entscheidungen, von denen die Höhe der Gewinne bzw. Verluste abhängt, mitzuwirken."

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 181 - 184. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

1.1. Management Buy Out (MBO) und Management Buy In (MBI)


Deutschland-Bezug

"Die Treuhandanstalt entwickelt Modelle, die eigentlich Sache der Wirtschaftspolitik gewesen wären. Das Management Buy Out (MBO), in angelsächsischen Ländern gang und gäbe, wird jetzt im Osten als Modell zum Aufbau eines Mittelstandes eingesetzt. Damit soll den Ostdeutschen die Chance gegeben werden, sich in den Betrieben, in denen sie sich auskennen, fortan als Eigentümer ums Geschäft zu kümmern. Das nötige Engagement ist gegeben. Die nötigen Summen zum Kauf streckt die Treuhand vor, denn von den Banken ist nichts zu erwarten, eben weil die Interessenten keine Sicherheiten bieten können. Der Aufkauf durchs eigene Management geht nicht bei den riesigen Brocken, aber bei kleineren Betrieben wird er zu einer Chance, zumal die Alternative auf der anderen Seite meist Stilllegung, Liquidation, Ende heißen würde. Bis zum Ende des Jahres 1991 sind es bereits rund 800 Mittelstandsbetriebe, die durch MBO entstanden sind, bis zum Ende der Treuhandanstalt 1994 werden es 2000 sein. Achtzig Prozent von ihnen haben schlecht und manche auch ganz recht bis heute überlebt, sich also selbst dann halten können, als Mutter Treuhand ihre schützende Hand abziehen musste.

Was ihnen allen fehlt im Vergleich zu westdeutschen Mittelständlern, die über Jahrzehnte ein Vermögen aufbauen konnten, ist die für längere Durststrecken nötige Kapitaldecke. Selbst der böse Spruch, die Wessis haben uns Karl Marx genommen und das Kapital gebracht, stimmt ja nicht, denn auch das fehlt, das Kapital. Zumindest da, wo es hingehört hätte. Im Schatten der Cashfresser Chemie, Werften, Stahl, Energie etc. werden die Kleinen vergessen. Viele von ihnen müssen deshalb nachverhandeln, um von der Treuhand-Nachfolgerin BvS weitere Hilfen zu bekommen. Immerhin schätzen Experten die Zahl der gesicherten Arbeitsplätze durch Management Buy Outs vor allem im Dienstleistungsgewerbe auf rund 250000. In der Bauindustrie, wo sich auch viele selbständig gemacht haben im Vertrauen auf den Boom der nächsten Jahre, wird es die meisten Pleiten geben. Das liegt zwar an der nachlassenden Konjunktur und nicht am Modell, aber in den Veröffentlichungen drüben liest sich Ende 1994 die Überschrift »Treuhand treibt MBOs in den Ruin« natürlich besser. Hätte man die Zahl von Konkursen bei Neugründungen im Westen mit denen im Osten verglichen, was zwar naheliegt, aber fern der vorgefassten Meinung, hätte man nämlich feststellen können, dass auf diesem ganz besonderen Wirtschaftssektor statistisch gesehen Einheit herrscht.

Die MBO-Variation bekommt einen eingängigen Namen: MBI, Management Buy In. Manager von außen, möglichst aus dem Westen, sollen sich in Ost-Betriebe einkaufen können, um die gemeinsam mit dem Geschäftsführer vor Ort zu leiten. Dieses Modell bleibt eher die Ausnahme in der unendlichen Geschichte der Treuhand-Privatisierungen. Wäre aber für ganz andere, selbst große Unternehmen eine Alternative gewesen, um fähige, aber aufgrund ihrer Biographie noch nicht erfahrene ostdeutsche Manager im Learning-by-doing-Verfahren auszubilden. Nicht Geldtransfer, sondern Wissenstransfer. Lothar Späth ist mit dieser Tandem-Lösung bei Jenoptik gut gefahren, als er Abteilungen jeweils von einem West- und von einem Ostmanager führen ließ."

[Quelle: Jürgs, Michael <1945 - >: Die Treuhändler : wie Helden und Halunken die DDR verkauften. -- München [u.a.] : List, 1997. -- 479 S. : Ill. ; 22 cm. --  ISBN 3-471-79343-7. -- S. 316f.]
"Von Management Buy Out (MBO) spricht man, wenn das bisherige Management eines Unternehmens dieses ganz oder teilweise erwirbt. Es kann sich dabei z.B. um Unternehmen handeln, die wirtschaftlich angeschlagen sind und deren bisherige Inhaber das Unternehmen nicht mehr finanzieren wollen. In diesem Fall spricht man von einem Sanierungs-MBO. Erfolgt die Finanzierung im wesentlichen über Fremdkapital, so kann man von einem Leveraged Management Buyout sprechen.

In der Regel finden MBOs nicht nur aus dem Privatvermögen der Geschäftsführung statt, sondern unter Zuhilfenahme einer Bank oder anderer Finanzinvestoren. Ein wichtiges Finanzierungsinstrument stellt dabei Private Equity dar. Bei einem MBO wird der Principle-Agent Konflikt mehr oder weniger aufgelöst, da nach einem MBO eine Einheit von Management und Eigentum vorliegt. Der MBO hat sich insbesondere bei Unternehmensnachfolgen bewährt. Beim MBO einer Aktiengesellschaft ist es gängig, die Aktiengesellschaft zu re-privatisieren, in diesem Fall spricht man von einem Privatisierungs-MBO. Dies gibt dem Management die Möglichkeit das Unternehmen unabhängig von Zwängen des Aktienmarktes zu entwickeln.

Im Fall fehlender Erben ist es den Alteigentümer oft sympathischer, wenn sie ihr Unternehmen an ihnen langjährig bekannte Personen übergeben können. Dazu ist zur Leitung eines Unternehmens ein fundiertes betriebswirtschaftliches Know-how erforderlich. Das zusammen führt dazu, dass die Alteigentümer ihr Unternehmen oft den eigenen Managern zum Kauf anbieten, da sie ihnen sowohl vertrauen als auch deren kaufmännische Geschicke beurteilen können. Ein weiterer Vorteil ist, dass man nicht sämtliche Unternehmensunterlagen fremden Käufern, z.B. Wettbewerbern, zur Ansicht vorlegen muss und Gefahr läuft auf diese Weise ausspioniert zu werden.

Bei wirtschaftlichen Schieflagen ist es meist so, dass das angestellte Management die Lage des Unternehmens deutlich besser einschätzen kann als externe Investoren oder Sanierer. Daher sind sie in diesen Fällen meist eher bereit, das Unternehmen zu sanieren und anschließend fortzuführen.

Da die Übernahme eines Unternehmens i.d.R. ein hohes finanzielles Engagement abhängig von der Unternehmensgröße erfordert, sind Management buy out - Transaktionen fast ausschließlich bei kleinen und mittleren Unternehmen zu finden."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Management_Buy_Out. -- Zugriff am 2005-10-27]

Zu Kapitel 3: Gewerkschaften