Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

2. Auf individueller Ebene

3. Arbeitszufriedenheit

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 2. Auf individueller Ebene. -- 3. Arbeitszufriedenheit. -- Fassung vom 2006-05-18. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01203.htm   

Erstmals publiziert: 2005-11-15

Überarbeitungen: 2006-05-18; 2005-11-25 [Ergänzungen]; 2005-11-21 [Ergänzungen]; 2005-11-18 [Ergänzungen]; 2005-11-17 [Ergänzungen]; 005-11-16 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06

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0. Übersicht

1. Mottos

Sokrates, der alte Greis,
Sagte oft in tiefen Sorgen:
»Ach, wie viel ist doch verborgen,
Was man immer noch nicht weiß.«

Und so ist es. – Doch indessen
Darf man eines nicht vergessen:
Eines weiß man doch hienieden,
Nämlich, wenn man unzufrieden. –

Dies ist auch Tobias Knopp,
Und er ärgert sich darob.

Wilhelm Busch (1832 - 1908): Abenteuer eines Junggesellen (1875).


Abb.: Ludwig Knaus (1829 - 1910): Der Unzufriedene, 1877


Abb.: Zufrieden mit seinem Arbeitsplatz (©MS Office)

2. Zufriedenheit
 (contentment)

Arbeitszufriedenheit überschneidet sich mit Motivation, deshalb ist vieles, was hierher gehört schon im Kapitel "Motivation" behandelt worden.

 

1. Was frag' ich viel nach Geld und Gut,
Wenn ich zufrieden bin!
Gibt Gott mir nur gesundes Blut,
So hab' ich frohen Sinn
Und sing' mit dankbarem Gemüt
Mein Morgen- und mein Abendlied.

2. So mancher schwimmt im Überfluss,
Hat Haus und Hof und Geld
Und ist doch immer voll Verdruss
Und freut sich nicht der Welt.
Je mehr er hat, je mehr er will,
Nie schweigen seine Klagen still.

3. Da heißt die Welt ein Jammertal
Und deucht mir doch so schön,
Hat Freuden ohne Maß und Zahl,
Lässt keinen leer ausgeh'n.
Das Käferlein, das Vögelein
Darf sich ja auch des Maien freu'n.

4. Und uns zu Liebe schmücken ja
Sich Wiese, Berg und Wald,
Und Vögel singen fern und nah,
Dass alles widerhallt;
Bei Arbeit singt die Lerch' uns zu,
Die Nachtigall bei süßer Ruh'.

5. Und wenn die gold'ne Sonn' aufgeht,
Und golden wird die Welt,
Und alles in der Blüte steht,
Und Ähren trägt das Feld,
Dann denk' ich alle diese Pracht
Hat Gott zu meiner Lust gemacht.

6. Dann preis' ich Gott und lobe Gott
Und schweb' in hohem Mut
Und denk': Es ist ein lieber Gott,
Der meint's mit Menschen gut.
Drum will ich immer dankbar sein
Und mich der Güte Gottes freu'n.

Text: Johannes Martin Miller (1750 - 1814)
Melodie: Christian Gottlob Neefe (1748 - 1798), 1776

Wenn Sie hier klicken, können Sie die Melodie von "Was frag" hören

Quelle der midi-Datei: http://ingeb.org/Lieder/wasfragn.html. -- Zugriff am 2005-11-15


Abb.: Gleichung für Zufriedenheit (Peter Robert Hofstätter  <1913 - 1994>)

"Zufriedenheit ist ein emotionaler Zustand des Menschen, in dem seine Bedürfnisse von ihm als befriedigt angesehen werden. Das Bedeutungswörterbuch des Duden definiert ebenso trefflich wie kurz und bündig: zufrieden a) innerlich ausgeglichen und nichts anderes verlangend als man hat; b) mit den gegebenen Verhältnissen, Leistungen o.ä. einverstanden, nichts auszusetzen habend. "Zufriedenheit" als Vorsatz wird auch mit Genügsamkeit bezeichnet - als Weltanschauung ist sie oft religiös abgestützt.

Zufriedenheit, Krankheit und Psychotherapieerfolg

Zufrieden sein ist ein wichtiger Zustand des bio-psycho-sozialen Wohlbefindens, der im Allgemeinen für die Gesundheit wichtig ist, ganz sicher aber auch zur Lebensqualität gehört. Zufriedene Menschen bilden im Allgemeinen keine oder kaum Symptome aus. So gesehen kann Zufriedenheit auch als Kriterium für erfolgreiche Psychotherapien herangezogen werden (Erfolgskontrolle, Evaluation, Qualitätssicherung; Sponsel (1984)).

Probleme bei Erhebungen

Das Hauptproblem bei Erhebungen und Umfragen zum Thema Zufriedenheit beruht in der Subjektivität der Definition respektive in der Subjektivität der Empfindung "Zufriedenheit". Deshalb definieren viele Forscher(innen) im Bereich der Kunden- oder der Arbeitszufriedenheit diese der Einfachheit halber als "(Abwesenheit von Unzufriedenheit) + a", wobei die Unzufriedenheit ihrerseits als "Nichterfüllung der gestellten Erwartungen" definiert wird. Gefragt wird nach den Erwartungen des Individuums sowie dem Grad der Erfüllung dieser Erwartungen. Werden die Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen, stellt sich ein Gefühl der Zufriedenheit ein.

Selbstverständlich muss bei Erhebungen zum Thema Zufriedenheit auf die Einhaltung der grundsätzlichen Anforderungen von Wissenschaftlichkeit bei qualitativen oder quantitativen Forschungsmethoden geachtet werden, damit die Ergebnisse aussagekräftig sind. Die meisten solcher Umfragen im Internet oder Zeitschriften können diesen Anforderungen nicht gerecht werden.

Materieller Wohlstand und Zufriedenheit

Man darf Wohlbefinden und (Lebens-) Zufriedenheit nicht mit materiellem Wohlstand gleichsetzen. Ein gewisser materieller Wohlstand, der über den Reproduktionskosten liegen muss, ist eine meist notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Wohlbefinden und Zufriedenheit. Zu einseitige materielle Orientierung oder gar allzu starkes Streben nach Geld und Besitz kann einer echten inneren Zufriedenheit sogar entgegenstehen. Das wussten schon die Alten:" [...]

"Vermutlich gilt für den Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Zufriedenheit auf der einen Seite und materiellem Wohlstand auf der anderen Seite eine nicht lineare, eher umgekehrt kurvenlineare (Gauß'sche 'Glockenkurve') Beziehung, wonach ein mittlerer materieller Wohlstand günstig ist, aber zu viel auch schaden kann (Verwöhnung, Unterforderung, Trägheit, Langeweile, mangelnde Ausbildung von Lebenstüchtigkeiten)."


Abb.: Mögliche Zusammenhänge zwischen materiellem Wohlstand und Zufriedenheit

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Zufriedenheit. -- Zugriff am 2005-11-09]

3. Engagement am Arbeitsplatz


Abb.: Arbeitsfrust
[Bildquelle: http://www.s-versicherung.at/cgi-bin/direkt.pl?docu=sversicherung. -- Zugriff am 2005-09-06]

Laut einer Gallup-Untersuchung (2002) ist das Engagement von Mitarbeitern in Deutschland eher gering, denn nur 15 % der Mitarbeiter engagieren sich tatsächlich für und in ihrer Arbeit. Die Folgen für die gesamte Wirtschaft in Deutschland sind gravierend, denn je weniger die Mitarbeiter engagiert sind,

Die Gründe sind u.a. ein schlechtes Betriebsklima, das wiederum mit einem schlechten Management zusammenhängt.

Gallup hat noch einige interessante Beobachtungen zum Thema gemacht:

Da die Einteilung in "Engagierte" und "Nicht-Engagierte" zu einseitig wäre hat Gallup drei Kategorien von Mitarbeitern unterschieden:


Deutschland-spezifisch

"Von je 100 Arbeitnehmern in Deutschland waren/sind:

  2001
2002
engagiert 16 15
unengagiert
 69 69
aktiv unengagiert
15
16

Der aus dem in Deutschland fehlendem Engagement am Arbeitsplatz resultierende gesamtwirtschaftliche Schaden — aufgrund schwacher Mitarbeiterbindung, hoher Fehlzeiten und niedriger Produktivität — lässt sich auf 211,4 bis 221,1 Milliarden Euro pro Jahr taxieren. Diese Größenordnung entspricht fast dem gesamten Bundeshaushalt 2003 (246,3 Milliarden Euro),2 (...)" [...]

"Von je 100 Arbeitnehmern in Deutschland waren/sind:
 
 
 Männer Frauen 18-29 Jahre 30-44 Jahre 45 Jahre  und älter
engagiert 11 19 16 14 14
unengagiert
73
 66 74 72 65
aktiv unengagiert
 16 15 10 14 21
 
 
 Hauptschule mittlere Reife Abitur/ Studium Vollzeit Teilzeit
engagiert 15 16 13 15 15
unengagiert
 63 70 75 71 64
aktiv unengagiert
 22 14 12 15 21
[...] " kann Gallup Mitarbeiter in drei Kategorien einteilen:
  • Engagierte — loyal, sehr produktiv, empfinden ihre Arbeit als befriedigend (15%);
  • Unengagierte — machen „Dienst nach Vorschrift" und fühlen sich ihrem Unternehmen gegenüber nicht wirklich verpflichtet (69%);
  • Aktiv unengagierte — sind verstimmt und zeigen ihre negative Einstellung zu ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber oftmals sehr deutlich (16%). Sie können schlicht unproduktive Angestellte sein oder haben aufgrund ihres schlechten Verhältnisses zu ihrem Vorgesetzten die innere Kündigung bereits vollzogen (Mitarbeiterfluktuation)." [...]
"Quelle: http://www.gallup.de"

[Zitiert in: Manfred Nedler. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 170 - 173. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4. Typen der Arbeitszufriedenheit
 (job satisfaction)

Das Institut für Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum hat den Öffentlichen Personen-Nahverkehr in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter untersucht und sechs verschiedene Typen ausgemacht. Man vergleiche diese Typen mit den im Anschluss zitierten 20 wichtigsten Aspekte guter Arbeit in Büroberufen.


Abb.: Arbeitszufriedenheitstypen am Beispiel des ÖPNV

[Bildquelle: Heiner Minssen <1951 - >. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 54. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Erklärung der Begriffe:

  • "Progressive Arbeitszufriedenheit: „Die Stelle hat meine Wünsche bisher erfüllt, und ich kann mich in Zukunft noch verbessern";

  • stabile Arbeitszufriedenheit: „Die Stelle entspricht meinen Wünschen und ich möchte, dass alles so bleibt wie bisher";

  • resignative Arbeitszufriedenheit: „Die Stelle entspricht zwar nicht meinen Wünschen, aber es könnte viel schlimmer sein";

  • progressive Arbeitsunzufriedenheit: „Die Stelle entspricht nicht meinen Wünschen. Ich versuche aber, durch eigene Anstrengungen und mit Hilfe der Kollegen und Kolleginnen daran etwas zu verbessern";

  • resignative Arbeitsunzufriedenheit: „Die Arbeit entspricht zwar nicht meinen Wünschen. Es gibt aber keine Möglichkeit, etwas dagegen zu tun und meine Lage zu verbessern";

  • verfestigte Arbeitsunzufriedenheit: „Die Arbeit entspricht nicht meinen Wünschen. Wenn sich nicht bald etwas ändert, suche ich mir eine andere Arbeit aus".

[Quelle: Heiner Minssen <1951 - >. -- In: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck ... (Hg.). -- München [u.a.] : Hampp, 2003. -- 265 S. : Ill., graph. Darst. ; 21 cm. -- ISBN 3-87988-771-3. -- S. 55. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
"Die 20 wichtigsten Aspekte guter Arbeit (von 57) – aus der Sicht von abhängig Beschäftigten in Büroberufen: 
 

  1. Festes, verlässliches Einkommen

  2. Sicherheit des Arbeitsplatzes

  3. Arbeit soll Spaß machen

  4. Unbefristetes Arbeitsverhältnis

  5. Behandlung "als Mensch" durch Vorgesetzte

  6. Vielseitige/abwechslungsreiche Arbeit

  7. Arbeit soll als sinnvoll empfunden werden

  8. Einfluss auf die Arbeitsweise

  9. Förderung kollegialer Unterstützung und Zusammenarbeit

  10. auf Arbeit stolz sein können

  11. Gesundheitsschutz bei Arbeitsplatzgestaltung

  12. Verantwortungsvolle Arbeitsaufgaben

  13. Eigene Fähigkeiten weiterentwickeln können

  14. Vorgesetzte vermitteln Lob/Anerkennung, konstruktive Kritik

  15. Vorgesetzte kümmern sich um fachliche/berufliche Entwicklung

  16. Einfluss auf das Arbeitstempo/-pensum

  17. Nichtraucherschutz im Betrieb, Raucherbereiche

  18. Weiterqualifizierungsmöglichkeiten

  19. Mitspracherechte bezüglich Arbeitsplatz

  20. Betrieb unterstützt Qualifizierungswünsche"

[Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Initiative/Veranstaltungen/Fachveranstaltungen/Anlagen/
aua-pps1,property=blob,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.ppt. -- Zugriff am 2005-11-15]

Arbeitszufriedenheit im europäischen Vergleich:


EU-Bezug


Abb.: Arbeitsmerkmale und Arbeitszufriedenheit in EU-Ländern

"Im Hinblick auf die Arbeitsbedingungen und die Zufriedenheit mit der Arbeit können drei Länder genannt werden, die sich fast durchgehend positiv von den übrigen Ländern abheben: Dänemark, Luxemburg und die Niederlande (vgl. Abb.). Vergleichsweise negativ stellt sich die Situation dagegen in Griechenland, Spanien und Portugal dar. In Griechenland findet man beispielsweise die höchste faktische Wochenarbeitszeit und entsprechend den höchsten Anteil der Erwerbstätigen, der häufig Überstunden leistet. Im Durchschnitt arbeiten Männer in Griechenland 50 Stunden in der Woche, während in Luxemburg und in den Niederlanden die Wochenarbeitszeit nur 39 bzw. 40 Stunden umfasst. Verschiedene Merkmale der Arbeit wie Entscheidungsmöglichkeiten, Abwechslung und Interessantheit, werden insbesondere in Dänemark und darüber hinaus in Finnland und in Luxemburg positiv beurteilt, während die Erwerbstätigen in Spanien, in Portugal und auch in Belgien häufiger Defizite in diesen Aspekten wahrnehmen. Entsprechend ist die Zufriedenheit mit der Arbeit insgesamt in Dänemark, in den Niederlanden und in Luxemburg am höchsten, während sie in allen südeuropäischen Ländern, aber auch in Frankreich vergleichsweise gering ist. Deutschland nimmt bei den meisten Aspekten eine im europäischen Vergleich mittelmäßige Position ein."

[Quelle: Datenreport 20004 : Auszug / Statistisches Bundesamt. -- http://www.bpb.de/files/85TRVG.pdf. -- Zugriff am 2005-11-24]

4.1. Zum Beispiel: Reinhold Würth (Adolf Würth GmbH & Co. KG)


Abb.: Würth, Künzelsau, Luftbild (Pressefoto Würth)

Sehr starken Wert auf die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter legt Reinhold Würth, da ihm klar ist, dass ohne diese Grundbedingung keine erfolgreiches Geschäft möglich ist. In der Firma wurde u.a. ausgerechnet, dass die Einstellung eines Neuverkäufers einem Investitionskapital von etwa 500.000 DM entsprach. Eine häufige Fluktuation muss also vermieden werden.

Da die Verkäufer im Außendienst einen harten Job, den nicht jeder gut verkraften kann, ausführen, galt es verschiedene Maßnahmen zu entwickeln, die zur Zufriedenheit dieser Mitarbeiter beitragen. Neben den Gehaltsstrukturen (Grundgehalt und leistungsbezogenes Gehalt) legte man Wert auf das Verhalten der  Vorgesetzten (nicht nur Eintreiben von Umsätzen, sondern Führung und Hilfestellung), auf längere Schulungen (bis zu 3 Monaten) für die Einsteiger, auf Fort- und Weiterbildung und sonstigen Belohnungen (Incentives).

Auch im Innendienst bemühte man sich um zufriedene Arbeitskräfte, unter dem Schlagwort Selbstverwirklichung und Lebensqualität wurde z.B. Gleitzeit ohne Zeiterfassungsgerät eingeführt. Auch hier sind zusätzlich Prämien und Incentives vorgesehen. [vgl. Grau / Guttmann s. unten]

Zu Reinhold Würth siehe auch:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 3: Kapitaleignerkulturen. -- 2. Unternehmer. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital0302.htm

 

"Ein externer Berater, der sich zu Beginn der achtziger Jahre während einiger Trainingstage mit den Außendienstmitarbeitern bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG befasst hatte, kam zu dem Schluss, dass nur etwa die Hälfte der Verkäufer wirklich hervorragend waren. Das bestätigte auch Reinhold Würth, der seinerseits immer wieder direkt in die Verkaufsarbeit hineinschaute.  Sicher waren die Verhältnisse nicht überall gleich, doch bei den Untersuchungen war herausgekommen, dass manche Außendienstmitarbeiter unter psychischem Druck standen und infolgedessen bei den Betroffenen Misserfolge und auch gesundheitliche Schäden nicht ganz ausblieben. Die Verkäufer empfanden vor allem das Verhalten vieler Vorgesetzter als wenig hilfreich. Nicht wenige Bezirksleiter begnügten sich mit dem Eintreiben von Umsätzen, anstatt die Verkäufer zu führen und ihnen zu helfen. Anstatt motiviert zu werden, fühlten sich viele beschimpft und ständig kritisiert. Karl Specht sah es dagegen immer als eine seiner Aufgaben an, seinen Verkäufern den Weg zu mehr Erfolg, zu mehr Umsatz und zu mehr Neukunden, aufzuzeigen und sie zu ermutigen.

„Eine erfolgreiche Außendienstmannschaft lässt sich auch niemals aus dem warmen Heimatbunker steuern und zur Arbeit motivieren", daher bestand Reinhold Würth auf eine bessere Überwachung vor allem der Bezirksleiter, „um der Außendienstorganisation der Würth KG mehr Kontur, geordnete Strukturen und auch ein angemessenes Maß an Kontrolle zu vermitteln."

[Quelle: Grau, Ute ; Guttmann, Barbara: Reinhold Würth  : ein Unternehmer und sein Unternehmen. -- Künzelsau : Swiridoff, 2005. -- 335 S. : Ill. ; 24 cm + 1 CD. -- ISBN: 3-89929-057-7. -- S. 178 - 181. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4.2. Innere Kündigung

Je unzufriedener ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz wird, um so mehr wird er sich von seiner Pflichterfüllung distanzieren. Man spricht von "innerer Kündigung". Das ist ein schleichender Prozess: man distanziert sich einfach immer mehr von der Arbeit, man interessiert sich nicht mehr am Wohlergehen des Betriebs. Es gibt eine Bandbreite bei innerer Kündigung: man tut nur noch,was man muss ("Dienst nach Vorschrift") oder tut nur das Allernötigste bis zu völliger Arbeitsverweigerung.

Dazu kommt, dass viele Mitarbeiter sich in einer solchen Situation nicht leisten können, echt zu kündigen. 

[vgl.  Staute, Jörg <1964 - >: Das Ende der Unternehmenskultur : Firmenalltag im Turbokapitalismus. --  Frankfurt a. M. [u.a.] : Campus, ©1997. -- ISBN 3593357909. -- S. 141. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Ursachen der inneren Kündigung

Auslöser dieses bewussten wie unbewussten Prozesses können sein:

  • dass sich berufliche Erwartungen nicht erfüllen (Übergangen-Werden bei Beförderungen, fehlende Anerkennung, mangelnde Aufstiegschancen, schlechte Bezahlung);
  • dass die Tätigkeit als nicht erfüllend erlebt wird (Erstarren in Routinen);
  • Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten, in denen sich der Betroffene als Verlierer erlebt;
  • Auseinandersetzungen mit Kollegen (Mobbing);
  • das Modell der inneren Kündigung bei anderen Mitarbeitern ("wenn die das nicht machen, mache ich das auch nicht");
  • Wandlungsprozesse in Organisationen oder im Arbeitsprofil, die nicht akzeptiert werden können oder als Gefährdung des bisherigen Berufslebens erlebt werden;
  • Unzufriedenheit des Arbeitnehmers, die ihre Wurzeln auch in einer Fehleinschätzung der eigenen Person und Leistungsfähigkeit haben kann;
  • bewusste Distanzierung von der beruflichen Tätigkeit und Schwerpunktsetzung auf das Familien- und Freizeitleben (Arbeit als notwendiges Übel zum Geldverdienen);
  • charakteristisches Phänomen in der Phase des Übergangs in den Ruhestand.

Eine wirkliche Kündigung der Arbeitsstelle wird deshalb nicht erwogen, da keine vergleichbare oder bessere Stellung in Aussicht steht, vielmehr Einbußen oder sogar Arbeitslosigkeit in Kauf genommen werden müssten.

Charakteristische Kennzeichen

Von innerer Kündigung Betroffene können die folgenden Charakteristika aufweisen:

  • häufiges krankheitsbedingtes Fehlen am Arbeitsplatz, besonders aufgrund von Bagatellerkrankungen;
  • sarkastische Kommentare der beruflichen Situation und Perspektive, Klagen und Jammern;
  • mangelnde Initiative, Rückzug, kein Einbringen neuer Ideen;
  • Zurückfahren des dienstlichen Einsatzes auf ein unabdingbares Mindestmaß ("Dienst nach Vorschrift");
  • Passivität, Wegträumen, "Absitzen" während des Arbeitstages;
  • Desinteresse an beruflichen Fortbildungen, keine Planungen beruflicher Weiterentwicklung;
  • Durchsetzen des Arbeitsalltages mit privaten Interessen."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innere_K%C3%BCndigung. -- Zugriff am 2005-11-10]

4.3. Das BGW-Betriebsbarometer

Ein verantwortlicher Manager wird sich um die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter kümmern. Dazu muss er den Grad der Zufriedenheit erst mal feststellen. Dazu eignet sich das Instrument der Mitarbeiterbefragung. Als Beispiel folgt hier das sogenannte Betriebsbarometer, das die Berufsgenossenschaft für Gesundheitssdienst und Wohlfahrtspflege entwickelt hat:

"Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) hat daher zusammen mit IGES das "BGW-Betriebsbarometer" entwickelt. Das "Betriebsbarometer" ist ein preisgünstiges Instrumentarium zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, das speziell auf die Situation von Einrichtungen des Gesundheitswesens zugeschnitten ist. Derzeit stehen spezialisierte Mitarbeiterberfragungen für Krankenhäuser, Einrichtungen der stationären Altenpflege und Werkstätten für behinderte Menschen zur Verfügung.

Was sind die Inhalte der Mitarbeiterbefragung?

Das BGW-Betriebsbarometer beinhaltet ein breites Fragen-Spektrum aus verschiedenen Themenbereichen, die insgesamt die Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten einer Einrichtung abbilden. Die einzelnen Fragen werden hierbei zu Skalen zusammengefasst. Im Folgenden sollen die erfragten Bereiche und die dazugehörigen Skalen kurz skizziert werden:

Fragen zu den Arbeitsaufgaben

Die Beschäftigten werden gebeten, ihre unmittelbare Arbeitssituation, d.h. ihre persönlichen Arbeitsaufgaben, zu bewerten. Neben den Arbeitsbelastungen werden auch die Ressourcen erfasst, durch die Belastungen aufgefangen und ausgeglichen werden können.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zu den Arbeitsaufgaben:

  • Höhe des Entscheidungsspielraums bei den Arbeitsaufgaben
  • Aufgabenvielfalt der Tätigkeit
  • Ausmaß des Zeitdrucks und möglicher Überbelastungen
  • Überforderung bzw. Unterforderung der Beschäftigten
Fragen zum Arbeitsbereich

Die Rahmenbedingungen eines Arbeitsbereiches sind ein Faktor für die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation der Beschäftigten. Im BGW-Betriebsbarometer werden daher Fragen zu den Arbeitsabläufen und zu Kommunikationsstrukturen (Kollegen, Vorgesetzte) im jeweiligen Arbeitsbereich gestellt.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zum Arbeitsbereich:

  • Ausmaß des Lobes von Vorgesetzten
  • Höhe der sozialen Unterstützung durch Kollegen
  • Führungsverhalten der Vorgesetzten
  • Qualität der Arbeitslogistik
Fragen zur Einrichtung

Auch die Rahmenbedingungen in der Einrichtung können die Arbeitsbedingungen für jeden einzelnen Beschäftigten entscheidend prägen. Das BGW-Betriebsbarometer erhebt u.a., in welchem Maße Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Beschäftigten von der Leitung gefördert werden, welchen Stellenwert Anregungen der Beschäftigten haben und welche Kommunikationsstrukturen in der Einrichtung vorhanden sind.

Für einen gut organisierten Arbeitsablauf in einer Einrichtung ist auch eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Berufsgruppen unerlässlich. Das BGW-Betriebsbarometer enthält daher auch Fragen zur Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zur Einrichtung:

  • Möglichkeiten der Beschäftigten zur Mitsprache und Beteilung
  • Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Güte der Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen
Fragen zur Ausstattung und zum Arbeitsschutz

Die Vermeidung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren spielt bereits in vielen Einrichtungen eine große Rolle. Wesentliche Faktoren sind in diesem Zusammenhang die Schaffung ergonomischer Arbeitsbedingungen, eine angemessene Ausstattung des Arbeitsbereiches und die Einhaltung von Sicherheitsmaßnahmen.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zur Ausstattung und zum Arbeitsschutz:

  • Sicherheits-Kultur
  • Ausstattung der Räume und Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln
  • Ergonomische Arbeitsbedingungen
Fragen zur Arbeitszufriedenheit

Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist nicht nur für die Gesundheit der Beschäftigten, sondern auch für die Qualität der Arbeit von großer Bedeutung. Im BGW-Betriebsbarometer wird daher zusammen fassend nach der Arbeitszufriedenheit insgesamt gefragt. Als weiterer Indikator für die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten wird deren Neigung, die Stelle zu wechseln oder den Beruf ganz aufzugeben, ermittelt.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zur Arbeitszufriedenheit:

  • Arbeitszufriedenheit
  • Fluktuationsneigung der Beschäftigten
Fragen zur Gesundheit

Der Schwerpunkt des BGW-Betriebsbarometers liegt auf einer genauen Erhebung der mit der Arbeit verbundenen Belastungsfaktoren. Eine mögliche Folge dieser Arbeitsbelastungen können gesundheitliche Beeinträchtigungen sein, die besonders unter starker Stressbelastung auftreten können. Das BGW-Betriebsbarometer erfasst deshalb auch das Ausmaß psychosomatischer Beschwerden unter den Beschäftigten.

Skalen des BGW-Betriebsbarometers zur Gesundheit:

  • Ausmaß psychosomatischer Beschwerden "

[Quelle: http://www.iges.de/e1176/e2252/index_ger.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

4.4. Der Arbeitsklimaindex der Kammer für Arbeiter und Angestellte Oberösterreich


Österreich-spezifisch

"Gemeinsames Produkt

Der Österreichische Arbeitsklima-Index ist ein gemeinsames Produkt der Arbeiterkammer Oberösterreich und der beiden Sozialforschungsinstitute IFES (Institut für empirische Sozialforschung) und SORA (Institute for Social Research and Analysis).

Der Arbeitsklima-Index dient als "Mess-Sonde" für Veränderungen in der Arbeitswelt. Indem er direkt beim Erleben und Empfinden der Erwerbstätigen ansetzt, kann er Veränderungen in den Einstellungen früher diagnostizieren als so manche Wirtschaftsindikatoren.

Die Erhebungsmethode

Der Arbeitsklima-Index beruht auf Befragungen von Stichproben unselbständig erwerbstätiger Personen in ganz Österreich. Zur Erhebung der Daten werden vierteljährlich jeweils 900 Arbeitnehmer/-innen in ganz Österreich befragt. Diese Befragung wird von Mitarbeiter/-innen des IFES mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens in persönlichen Gesprächen durchgeführt. Der Fragebogen umfasst 26 Themengebiete inklusive Arbeitszeitregelungen, Betriebsgröße, Zufriedenheit mit betrieblichen Sozialleistungen usw.

Jeweils zwei Erhebungswellen, also insgesamt 1800 Interviews, werden zur Neuberechnung des Index herangezogen, die halbjährlich (Mai und November) stattfindet. Dazwischen (Februar und September) gibt es Sonderauswertungen zu besonderen Aspekten des Index.

Die Berechnung und Interpretation der Daten wird von SORA durchgeführt. Die Ergebnisse werden vierteljährlich bei Pressekonferenzen in Wien präsentiert und in Form des Arbeitsklima-Index-Newsletters publiziert."

[Quelle: http://www.arbeiterkammer.com/www-387-IP-6194-IPS-2.html. -- Zugriff am 2005-11-21]

Der Index stellt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden:

  • "Zufriedenheit mit
    • der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung,
    • den Rechten der Arbeitnehmer gegenüber den Arbeitgebern,
    • dem Ansehen des Unternehmens,
    • dem Führungsstil der Vorgesetzten,
    • den betrieblichen Sozialleistungen,
    • der beruflichen Tätigkeit insgesamt,
    • dem Leben insgesamt,
    • der Arbeitszeitregelung,
    • dem Einkommen,
    • den Beziehungen zu den Kollegen,
    • den Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten,
    • den Weiterbildungsmöglichkeiten und
    • der Vereinbarkeit der Berufstätigkeit mit privaten Interessen und familiären Verpflichtungen
  • Belastung durch
    • Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz,
    • Zeitdruck,
    • seelisch belastende und aufreibende Arbeit,
    • schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz,
    • Unfall- und Verletzungsgefahr,
    • technische und organisatorische Veränderungen und
    • ständigen Wechsel der Arbeitsablaufe und -anforderungen
  • Erwartungen bezüglich
    • der wirtschaftlichen Zukunft Osterreichs,
    • wirtschaftlichen Zukunft des Betriebes und
    • Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden."

[Quelle: Erich Kirchler <1954 - > ; Erik Hölzl. -- In: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 281. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Beispiel: Der Arbeitsklima-Index-Newsletter 4/2005:

"10.11.2005

Index bleibt stabil - Druck am Arbeitsplatz nimmt aber zu

Seit Herbst 2004 liegt der Arbeitsklima-Index unverändert bei 108 Punkten. Arbeitnehmer/-innen, die nur die Pflichtschule absolviert haben, fallen aber weiter zurück.
Die Arbeitszufriedenheit ist seit Herbst 2004 unverändert
 
 

Trotz der Stabilität des Arbeitsklima-Index insgesamt sind in den einzelnen Unterkategorien seit vergangenem Frühjahr unterschiedliche Entwicklungen messbar. Diese betreffen einerseits den Druck am Arbeitsplatz, Beziehungen zu Kollegen/-innen, Einkommenszufriedenheit und Jobchancen.

Jede(r) Vierte betroffen

Arbeitnehmer/-innen, die nach der Pflichtschule keine weitere Ausbildung absolviert haben, fallen bei der Zufriedenheit mit dem Einkommen weiter zurück. Während im Frühjahr jede(r) Fünfte dieser Gruppe angab, das Einkommen reiche nicht aus, so ist es im Herbst bereits jede(r) Vierte. Bei den übrigen Arbeitnehmer/-innen hat sich der Index Einkommen seit dem Frühjahr nur wenig verändert.

Ältere abgeschlagen

Ältere Arbeitnehmer/-innen bewerten derzeit ihre Chancen auf einen neuen Job zwar leicht besser als noch im Frühjahr, sie liegen aber immer noch abgeschlagen hinter den jüngeren Beschäftigten. Nur rund ein Viertel der älteren Arbeitnehmer/-innen schätzt seine Chancen am Arbeitsmarkt als gut ein. Generell sind 48 Prozent aller Arbeitnehmer/-innen der Meinung, über gute Chancen zu verfügen, 52 Prozent sind der gegenteiligen Ansicht – im Frühjahr waren noch 53 Prozent pessimistisch gewesen.

Stress nimmt zu

Die Belastung durch Innovationen am Arbeitsplatz hat im vergangenen Halbjahr zugenommen. Vor allem Mitarbeiter/-innen im öffentlichen Dienst fühlen sich durch technische und organisatorische Veränderungen betroffen. Auch die Belastung durch sich ständig ändernde Arbeitsabläufe und Anforderungen ist gestiegen – und zwar um fünf Prozentpunkte im Halbjahresvergleich. Es sind jeweils die Männer, die sich mehr Stress ausgesetzt fühlen.

Soziales Klima abgekühlt

Die Zufriedenheit mit den Beziehungen zu den Kolleg/-innen am Arbeitsplatz ist seit dem Frühjahr gesunken. Äußerten sich damals noch 62 Prozent als sehr zufrieden, so sind es im Herbst nur noch 57 Prozent. Besonders betroffen sind Akademiker/-innen, ältere Arbeitnehmer/-innen sowie Beschäftigte im öffentlichen Dienst. Den größten Rückgang verzeichnen die Beschäftigten mit Hochschulabschluss – die Zufriedenheit mit den Beziehungen zu den Kolleg/-innen ist um 15 Prozentpunkte gesunken – nur mehr 40 Prozent geben an, sehr zufrieden zu sein. Im öffentlichen Dienst beträgt der Rückgang 9 Prozentpunkte (von 59 auf 50), bei den Älteren beläuft sich der Rückgang ebenfalls auf 9 Prozentpunkte (von 62 auf 53)."

[Quelle: http://www.arbeiterkammer.com/www-387-IP-24910.html. -- Zugriff am 2005-11-21]

5. Leistung und Arbeitszufriedenheit

Ein Betrieb, in dem nicht auf Leistungserbringung geachtet wird, ist auf längere Sicht hin nicht überlebensfähig, d.h. dass jeder Chef darauf achten muss, dass die Aufgaben erbracht werden. Leistung kann auch durch Unterdrückung oder Ausnützung der Mitarbeiter erbracht werden (man vgl. Firmen in den chinesischen Sonderwirtschaftszonen oder das Beispiel Schlecker).  Die gewünschte Arbeitszufriedenheit kann und darf nicht erreicht werden, indem man den Leistungsaspekt hintanstellt, denn letzten Endes leiden die Mitarbeiter, wenn ihr Betrieb mangels Leistung aufgeben muss.

Lutz von Rosenstiehl weist darauf hin, dass sich ein Unternehmen für Arbeitszufriedenheit einsetzen soll, auch wenn das nicht unmittelbar zu erhöhter Leistung führt. Die Gesichtspunkte, die bei diesem Vorhaben zu beachten sind, sind u.a. das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten, die eigentliche Tätigkeit, die Arbeitsbedingungen,  die persönliche Entwicklung (Aufstieg), die Bezahlung und die Arbeitszeit (Frage der Schichtarbeit). 

"Ein Betrieb ist einerseits eine Leistungsorganisation, zum anderen — ob er sich nun als solche verstehen will oder nicht — eine soziale Organisation. Er sollte entsprechend zwei Ziele anstreben:
  • Leistung im Sinne der Aufgabenstellung
  • Zufriedenheit der Betriebsangehörigen."

[...] " so lassen sich die wichtigsten Aspekte einer guten und motivierenden Arbeitssituation so zusammenfassen:

  1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
  2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)
  3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
  4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
  5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
  6. Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit (Transparenz)"

[Quelle: Lutz von Rosenstiel <1938 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 211 - 214. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Wie hängen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung zusammen?

In den letzten Jahren ist in vielen Studien der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung untersucht worden. Hierzu wurden unterschiedliche Ergebnisse gefunden:
  • Einige Forscher glaubten feststellen zu können, dass hohe Arbeitszufriedenheit ein hohes Maß an Arbeitsleistung bewirke.
  • Andere Forscher glaubten herausgefunden zu haben, dass hohe Arbeitszufriedenheit von niedriger Arbeitsleistung begleitet ist.
  • Wieder andere fanden überhaupt keinen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen.

Diese drei Varianten der Ergebnisse traten auch dann häufig auf, wenn sowohl zur Messung der Arbeitszufriedenheit als auch zur quantitativen Bestimmung der Arbeitsleistung dieselben Messinstrumente in den verschiedenen Studien angewandt wurden."

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 45. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

6. Satisfaktoren und Frustratoren
(satisfiers and dissatisfiers, motivation factors and hygiene factors)

Ein Satisfaktor ist eine Bedingung der Zufriedenheit und ein Frustrator ein Anlass zum Frust. Diese Begriffe werden benutzt, wenn man das Betriebsklima unersucht: unter welchen Bedingungen ist man gern am Arbeitsplatz? Untersuchungen haben gezeigt, dass die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes, das Verhalten der Vorgesetzten und die Einstellung des Mitarbeiters zur Firma vor dem Gehalt genannt werden, wenn es um Zufriedenheit geht. Die Bezahlung wird eher dann als Frustrator genannt, wenn man sich ungerecht behandelt fühlt. Zu diesen Fragen wird jeweils Frederick Herzberg zitiert, der umfangreiche Befragungen zum Thema durchgeführt hat.


Abb.: Die Besonderheiten und die Umstände der eigenen Arbeit werden in zweierlei Weise erlebt, als befriedigend („Satisfaktoren") und als störend („Frustratoren").

[Quelle: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 94f.]

 

"Let us summarize briefly our answer to the question "What do people want from their jobs?" When our respondents reported feeling happy with their jobs, they most frequently described factors related to their tasks, to events that indicated to them that they were successful in the performance of their work, and to the possibility of personal growth. Conversely, when feelings of unhappiness were reported, they were not associated with the job itself but with the conditions that surround the doing of the job. These events suggest to the individual that the context in which he performs his work is unfair or disorganized and as such represents to him an unhealthy psychological work environment. Factors involved in these situations we call factors of hygiene, for they act in a manner analogous to the principles of medical hygiene. Hygiene operates to remove health hazards from the environment of man. It is not a curative; it is, rather, a preventive. [...] The factors that lead to positive job attitudes do so [lead to satisfaction] because they satisfy the individual's need for self-actualization in his work. [...] These effects on the individual can be conceptualized as actuating approach rather than avoidance behavior. Since it is in the approach sense that the term motivation is commonly used, we designate the job factors as the "motivators", as opposed to the extra-job factors, which we have labeled the factors of hygiene."

[Quelle:  Herzberg, Frederick <1923 - 2000> ;  Mausner, Bernard <1920 - > ;  Snyderman, Barbara Bloch:  The motivation to work. -- New York : Wiley, ©1959. --  xv, 157 S.  : Ill. ; 24 cm. -- ISBN 0471373893. -- S. 113f. -- Zitiert in: Arbeits- und Organisationspsychologie / Erich Kirchler (Hrsg.). -- Wien : Facultas, ©2005. -- 662 S. : Ill. ; 22  cm. -- (UTB ; 2659). -- ISBN 3-8252-2659-X. -- S. 105. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]
"Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg ist eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit und zur Arbeitsmotivation. Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen hier nicht die beiden äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft dar, sondern sind als zwei unabhängige Eigenschaften zu betrachten: Die "Hygienefaktoren" (unzufrieden – nicht-unzufrieden) sowie die "Motivatoren" (zufrieden – nicht-zufrieden) repräsentieren diese beiden Bereiche. Zufriedenheit besteht also nicht, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen.

Hygienefaktoren

Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg Faktoren, die die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht unbedingt zur Zufriedenheit beitragen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt bzw. als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere

  • Entlohnung
  • Personalpolitik
  • zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten
  • Führungsstil
  • Arbeitsbedingungen
  • Gehalt
  • Sicherheit der Arbeitsstelle
Motivatoren

Motivatoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und betreffen schwerpunktmäßig den Arbeitsinhalt. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt. Zu den Motivatoren zählen insbesondere

  • Leistung und Erfolg
  • Anerkennung
  • die Arbeit selbst
  • Verantwortung
  • Aufstieg und Beförderung
  • persönliche Entfaltung und Selbstbestätigung
Zusammenspiel der Faktoren

Die Kombination von Hygienefaktoren und Motivatoren erzeugt vier mögliche Situationen:

  • Hohe Hygiene / Hohe Motivation: Die Idealsituation, in der Mitarbeiter hoch motiviert sind und wenig Beschwerden haben.
  • Hohe Hygiene / Geringe Motivation: Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert. Söldner-Mentalität.
  • Geringe Hygiene / Hohe Motivation: Die Mitarbeiter sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind nicht so gut.
  • Geringe Hygiene / Geringe Motivation: Die schlechteste Situation. Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden.

Motivatoren können leicht zu Hygienefaktoren, also zu Selbstverständlichkeiten werden. Umgekehrt können Hygienefaktoren an Bedeutung gewinnen und Motivatoren werden, wenn sie länger gefehlt haben. Die Einordnung von einzelnen Faktoren in die Gruppe der Hygienefaktoren bzw. Motivatoren hängt also in Teilen auch von der spezifischen Situation sowie dem Erfahrungshintergrund des Einzelnen und der Gesellschaft insgesamt ab."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie. -- Zugriff am 2005-11-08]

7. Satisfaktor und Frustrator Lohn
(salary, salaire, salário, loon, 給与)


Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): "So, heute sind Sie 25 Jahre bei mir, nun denken Sie mal, wieviel Geld Sie mir schon haben weggeschleppt."

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 2. Auf individueller Ebene. -- 2. Motivation. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01202.htm

8. Frustrator Arbeitsplatz
(working conditions)

Ein äußerst wichtiges Element der Arbeitszufriedenheit ist die Gegebenheit des Arbeitsplatzes. Wöhe und Döring unterscheiden dabei die Bereiche Arbeitsablauf, Arbeitsmitte, Räumlichkeiten und Arbeitsumfeld, und Arbeitssicherheit. Die einzelnen Punkte sollen hier angesprochen werden.


Abb.: Bereiche der Arbeitsplatzgestaltung

[Bildquelle: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 168. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

8.1. Physische Arbeitsbedingungen

8.1.1. Beleuchtung
(light, lighting)

Die Frage der Beleuchtung wird oft nur unter dem Aspekt des genügend Sehens diskutiert. Dabei weiß man inzwischen, was alles von gutem und richtig eingesetzten Licht abhängt, vor allem dass zu wenig oder zu viel Licht Einfluss auf die Gesundheit haben kann; vgl. die abgebildete Tabelle über Beschwerden über Beleuchtung und über Verringerung der Gesundheitsprobleme.

Neben der Frage, wie viel Licht in einem Arbeitsraum sein soll, sollte man das Anbringen der Leuchtquellen gut überlegen. Bei Büros sollte der Arbeitstisch gut ausgeleuchtet sein. Es wird zusätzlich zur Deckenbeleuchtung eine Tischlampe empfohlen: es hilft zur Konzentration auf die eigene Arbeit; wirkt, wenn Kunden kommt, freundlicher und spart eventuell auch Geld, da ja nicht immer der ganze Raum ausgeleuchtet sein muss.

Die Berufsgenossenschaftliche Zentrale für Sicherheit und Gesundheit betont die Wichtigkeit des Tageslichtes (s. unten)


Abb.: Auswirkung verbesserter Beleuchtung
 [Bildquelle: http://www.buero-forum.de/. -- Zugriff am 2005-09-24]

"Dem Tageslicht soll künftig der Vorrang eingeräumt werden. Neben einer Grundbeleuchtung ist zudem einer arbeitsplatzbezogenen Beleuchtung der Vorzug zu geben. Nicht zuletzt soll die Ermittlung und Beurteilung der Beleuchtung am Arbeitsplatz von den Betrieben, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, praxisnah durchgeführt und geprüft werden können. Insgesamt soll das bisherige Beleuchtungskonzept durch ein einfacheres und schlankeres Konzept abgelöst werden."

[Quelle: http://www.hvbg.de/d/bgz/bgz_info/veranst/archiv_vera/beleucht/. -- Zugriff am 2005-11-15]

8.1.2. Akustik
(acoustics)

Besonders aus Großraumbüros kennt man das Lärmproblem (man gehe nur in einen unserer Computerpools!): Drucker, Rauschen der Klimaanlage und lautes Telefonieren gehören zu den üblichen Lärmquellen. Da man die gesundheitlichen Folgen von zu viel Lärm (ab 55 Dezibel fühlt man sich unter Stress) kennt, bemühen sich die Krankenkassen um Aufklärung. Die folgenden Vorschläge zur Lärmreduzierung stammen von der Techniker Krankenkasse. Auch gute Büroplaner kümmern sich um eine entsprechende Ausstattung.

In den USA habe ich als Maßnahme gegen den Lärmpegel in einem Großraumbüro die Wirkung von "White noise" erfahren: ständiges Kopfweh. Bei white noise wird der Lärmpegel zu einem gleichmäßigen Lärm, indem man einen Ton im nicht hörbaren Bereich darüberlegt - man kann das vergleichen mit der Musik in Cafes, wodurch verhindert wird, dass man das Gespräch am Nachbartisch mitverfolgen kann.


Abb.: Raumgliedernde Stellwände: Mit schallabsorbierenden Stellwänden, Unterdecke und Teppichboden bekommt man Akustikprobleme in den Griff!
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/. -- Zugriff am 2005-09-24]

"Folgende Maßnahmen können zur Lärmminderung beitragen:
  • Spezielle Wandverkleidungen (Putz, Tapete), Vorhänge, Bilder an den Wänden, Teppiche und Pflanzen "schlucken" Lärm.
  • Beim Kauf von Büromaschinen auf Lärmpegel achten.
  • Kopierer oder Drucker hinter Stellwänden "verstecken". Schalldämpfung ist nah an der Schallquelle am wirkungsvollsten.
  • Filzunterlagen unter Geräten auf Tischen verhindern die Resonanzverstärkung.
  • Computer gehören wegen des lauten Gebläses unter den Schreibtisch.
  • Das Telefonklingeln nicht auf die lauteste Stufe einstellen."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/04__beruf__und__karriere/04__raumklima/03__laerm/laerm__.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

8.1.3. Raumklima

Wichtig für das Wohlfühlen in einem Raum  und damit für die Gesundheit ist die Temperatur, die Feuchtigkeit, die Luftgeschwindigkeit und das  Nichtrauchen. Zusätzlich wird auf die Gefahren von Strahlung und Elektrosmog hingewiesen.  Das Wichtigste, was bezüglich des Raumklimas zu beachten ist, hat die Techniker-Krankenkasse zusammengestellt.


Abb.: Stoßlüftung ist immer noch die angenehmste und kostengünstigste Klimaanlage
[Bildquelle: http://www.gewoge-aachen.de/service/ratgeber/heizen.html. -- Zugriff am 2005-09-24]

"Um sich im Büro wohl zu fühlen, sind Faktoren wie die Raumtemperatur, die Raumluftfeuchtigkeit sowie die Luftgeschwindigkeit im Raum relevant.

Frische Luft

Moderne Fenster erfüllen Wärmeschutzverordnungen und sparen Energie. Frischluft von außen dringt durch die Fugen nicht mehr ein. Wird die Raumluft aber nicht durch Frischluftzufuhr verdünnt, können Unwohlsein und Kopfschmerzen die Folge sein. Regelmäßiges Lüften in Arbeitsräumen ist deshalb unbedingt erforderlich. Im Winter sollte stündlich jeweils fünf bis zehn Minuten, bei abgestellter Heizung, mit ganz geöffneten Fenstern gelüftet werden.

Die richtige Raumtemperatur

Ein gutes Raumklima hängt auch von der Raumtemperatur ab. Nach der Arbeitsstättenverordnung muss in Arbeitsräumen eine für die Mitarbeiter zuträgliche Raumtemperatur herrschen. Je nach Arbeitsverfahren und körperlicher Beanspruchung sind folgende Raumtemperaturen ideal:

  • bei überwiegend sitzender Tätigkeit 19 Grad Celsius
  • bei überwiegend nicht sitzender Tätigkeit 17 Grad Celsius
  • bei schwerer körperlicher Arbeit 12 Grad Celsius
  • in Büroräumen 20 Grad Celsius

Im Sommer ist es in nichtklimatisierten Räumen meistens heißer. Trotzdem sollten auch dann nicht mehr als 26 Grad Celsius herrschen, sonst lässt die Konzentration zu stark nach.

Die richtige Luftfeuchtigkeit

Trockene Luft in Arbeitsräumen ist vor allen Dingen im Winter ein Problem. Qualitativ hochwertige Luftbefeuchter, noch besser Pflanzen, sorgen zusätzlich für genügend Wasserdampf in der Luft, damit die Atemwege nicht gereizt werden. 50 bis 65 Prozent Luftfeuchte gelten als Optimum, bei (gut gewarteten) Klimaanlagen 70 Prozent (bei 22 Grad Celsius) - was auch elektrostatischen Aufladungen entgegenwirkt. Für Allergiker gelten unter Umständen andere Bedingungen, die im Einzelfall überprüft werden sollten.

Bei Luftbefeuchtern sollte bedacht werden, dass Wasser mit Staub und Schmutzteilen vermischt einen guten Nährboden für verschiedene Mikroorganismen darstellt. Nur wenige Luftbefeuchter haben eine ausreichende Leistung. Für einen Raum von 20 bis 30 Quadratmeter Größe sind je nach Außentemperatur und Lüftungsverhältnissen bis zu 10 Liter Wasser pro Tag erforderlich.

Klimaanlagen

Klimaanlagen sind nur bei regelmäßiger Wartung unbedenklich. Doch viele Menschen reagieren auch dann auf den steten Luftzug mit geröteten Augen und laufender Nase. Außerdem verbrauchen Klimaanlagen Unmengen an Strom. Die richtige Wartung und Einstellung der Anlage hilft, die Gesundheitsbelastung und den Energieverbrauch zu reduzieren. Oft lässt sich die Ventilatorenleistung drosseln, ohne dass die Luftqualität leidet. Regelmäßiger Filterwechsel (etwa alle drei Monate) verringert die Gefahr von Infektionen durch Keime und Mikroorganismen.

Stand: Februar 2002"

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/
04__beruf__und__karriere/04__raumklima/raumklima__.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

"Büros sind heute in der Regel mit künstlichen Materialien eingerichtet. Giftige Ausdünstungen aus Klebstoffen und Kunststoffen in Möbeln, an Wänden und in Bodenbelägen belasten den gesamten Organismus. Außerdem verbreiten Büromaschinen wie PCs, Drucker und Fotokopierer Giftstoffe im Raum.

Strahlung und Elektrosmog

Stromleitungen, Handys, Radios, Fernseher und andere Elektrogeräte erzeugen permanent Magnetfelder, die auch auf den menschlichen Körper wirken. Die gesundheitlichen Risiken dadurch sind noch nicht wissenschaftlich geklärt. Ein Einfluss auf das Zellwachstum und den Hormonhaushalt scheinen möglich.

Folgende Maßnahmen helfen, eventuelle Risiken zu reduzieren:

  • Strahlungsarme Geräte benutzen und Büros antistatisch ausstatten (Holz statt Kunststoff, spezielle Teppichböden).
  • Abstand halten von elektrischen Geräten. Drucker, Kopierer und Faxgeräte sollten nicht direkt in Ihrer Nähe stehen, Stromkabel nicht unter Ihrem Schreibtisch verlaufen
  • Achtung: Ringförmig liegende Leitungen verstärken die elektromagnetischen Felder.
  • Räume regelmäßig lüften, da elektrische Geräte die Staub- und Ozonbelastung erhöhen.
  • Geräte abschalten, sobald sie nicht mehr gebraucht werden.

Tabakrauch

Eine der größten Schadstoff-Quellen auch in Innenräumen ist das Rauchen. Die gesundheitsschädliche Wirkung auch für Nichtraucher ist vielfach nachgewiesen. Besonders schädigend am Passivrauchen ist der so genannte Nebenstromrauch. Er entsteht durch die niedrigen Verbrennungstemperaturen am Rande der Zigarette. Das Glimmen setzt eine noch höhere Menge an schädlichen Substanzen frei als das vollständige Verbrennen des Tabaks. Und schädliche Substanzen gibt es reichlich im Tabakrauch: etwa 2.000 chemische Verbindungen sind nachgewiesen.

Als Gegenmaßnahme helfen nur rauchfreie Büros und zunächst Lüften. Doch die Gerüche sind hartnäckig und können oft nur durch tagelanges Lüften wieder aus dem Zimmer entfernt werden."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/04__beruf__und__karriere/
04__raumklima/04__schadstoffe/01__allgemein/schadstoffeallgemein.html. -- Zugriff am 2005-11-14]


Deutsches Recht!

"Rauchfreie Arbeitsplätze - Wie können sie gefördert werden?

Seit Oktober 2002 gilt eine auch im internationalen Vergleich fortschrittliche rechtliche Regelung, durch die der Anspruch auf rauchfreie, gesunde Luft am Arbeitsplatz eindeutig festgeschrieben ist.

Andere europäische Länder, wie Finnland oder Schweden, machen seit einigen Jahren mit der Beschränkung des Rauchens im Betrieb auf begrenzte Raucherzonen sehr gute Erfahrungen: die im Betrieb gerauchten Zigaretten werden weniger, die Anzahl der Raucher nimmt ab, das Betriebsklima, die Zufriedenheit und die Gesundheit aller verbessern sich.

Höchstrichterliche Urteile haben in den letzten Jahren auch in Deutschland den Vorrang des Nichtraucherschutzes am Arbeitsplatz vor den "Freiheitsinteressen" der Raucher bestätigt. Aber um ihr Recht auf gesunde Luft im Betrieb durchzusetzen, mussten Nichtraucher häufig den für sie mühsamen Klageweg beschreiten. Mit der neuen Arbeitsstättenverordnung ist betrieblicher Nichtraucherschutz nun jedoch aus der Privatsphäre der direkt Betroffenen herausgehoben und ausdrücklich dem Bereich der Fürsorgepflicht der Arbeitgeber zugeordnet worden. Die Kontrolle obliegt den hierfür zuständigen Behörden, den Gewerbeaufsichtsämtern bzw. Ämtern für Arbeits- und Emissionsschutz. Sie müssen zukünftig mit dafür sorgen, dass Betriebe sich ihrer Verantwortung nicht entziehen.

Bei der Formulierung von Paragraf 3a der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) hat der Gesetzgeber darauf geachtet, den Unternehmen ausreichend Gestaltungsspielraum zu lassen. An der grundsätzlichen Forderung, Nichtraucher am Arbeitsplatz vor Tabakrauch zu schützen, ändert diese Tatsache jedoch nichts.

Verantwortlich für die Definition und Umsetzung geeigneter betrieblicher Maßnahmen zum Nichtraucherschutz sind in erster Linie die Unternehmensleitung (Behördenleitung) und der Betriebsrat (Personalrat), soweit vorhanden. Die Erfahrung zeigt, dass wichtige Initiativen und Anregungen auch gerade von Betriebsärzten und den Beauftragten für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit ausgehen können.

Seit dem 2. Oktober 2002 ist mit § 3a folgende Änderung der Arbeitsstättenverordnung in Kraft (BGBI. I S. 3777).

§ 3a Nichtraucherschutz

(1) Der Arbeitgeber hat die erforderlichen Maßnahmen zu treffen, damit die nichtrauchenden Beschäftigten in Arbeitsstätten wirksam vor den Gesundheitsgefahren durch Tabakrauch geschützt sind.

(2) In Arbeitsstätten mit Publikumsverkehr hat der Arbeitgeber Schutzmaßnahmen insoweit zu treffen, als die Natur des Betriebes und die Art der Beschäftigung es zulassen.

Autorin: Michaela Goecke - Bundesvereinigung für Gesundheit e.V."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/
04__beruf__und__karriere/10-rauchfreie-arbeitspl/rauchfrei-nav.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

"Eine gute Alternative zu künstlichen Luftbefeuchtern sind Grünpflanzen. Es gibt einige, die viel Wasser absondern und auf natürliche Weise die Luft ausreichend befeuchten. Viele für den Mensch ungesunde Stoffe, die sich in der Luft befinden, werden von den Pflanzen gefiltert. Sie lagern Kohlenstoff ein und setzen Sauerstoff frei. Deshalb sind sie die beste Klimaanlage.

Hier einige pflegeleichte Beispiele:

Ficus

Die meisten Ficuspflanzen sind sehr gut fürs Büro geeignet, da sie attraktiv, robust und genügsam sind. Hierzu gehören so unterschiedliche Gewächse wie Gummibaum, Mistelfeige, Feigenbaum, Geigenfeige und Ficus benjamina. Für gutes Wachstum brauchen fast alle Ficus-Arten mindestens 15 Grad Celsius, viel Licht, aber keine direkte Sonne, sowie temperiertes Wasser - doch nicht zu viel.

Drachenbaum

Der Drachenbaum hat große Widerstandsfähigkeit und ist deshalb eine ideale "Bürobesetzung". Er gedeiht an einem hellen bis halbschattigen Standort, benötigt normale Wassergaben und von März bis Ende August alle zwei Wochen Dünger.

Grünlilie


Abb.: Sekretärinnenblume
[Bildquelle: http://www.todohurones.com/Imagenes/Chlorophytum.jpg. -- Zugriff am 2005-11-14]

Die Grünlilie (Chlorophytum) wächst und gedeiht unermüdlich - egal, ob sie warm steht oder kühl, sonnig oder schattig, feucht oder trocken. Wegen ihrer Robustheit wird sie im Volksmund auch "Sekretärinnenblume" genannt. Ihre oft meterlang herabhängenden Triebe kommen am besten in einer Blumenampel zur Geltung.

Dieffenbachie

Die Dieffenbachie stammt aus Südamerika. Deshalb braucht sie das ganze Jahr Temperaturen von 20 Grad Celsius sowie einen hellen bis halbschattigen Standort. Mit ihren schön gemusterten Blättern bietet sie gestressten Zeitgenossen immer wieder wohltuende grüne Entspannungspausen. Die Vertreter der Gattung Dieffenbachia zählen zu den häufigsten Zimmerpflanzen in Deutschland, obwohl sie giftig sind. Teile der Pflanzen oder der Saft dürfen nicht in den Körper (oral aufgenommen) oder ins Auge gelangen. Bei Kontakt mit der Pflanze, sollte man sich vorsichtshalber die Hände waschen.

Palmlilie

Die Palmlilie (Yucca) stammt aus dem Süden der USA und Mittelamerika und lebt dort meist in Trockengebieten. Die damit verbundene Robustheit macht sie ideal fürs Büro. Die überwiegend in Deutschland angebotenen Arten Yucca aloifolia und elephantipes sind gegenüber Pflegefehlern hart im Nehmen. Vorsicht ist bei den langen Blättern geboten. Sie können unangenehm spitz sein."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/04__beruf__und__karriere/04__raumklima/
06__gesunde__bueropflanzen/gesunde__bueropflanzen.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

"Führt das Klima in Innenräumen zu gesundheitlichen Beschwerden, sprechen Ärzte vom Sick-Building-Syndrom (SBS) - vom Gebäude, das krank macht. Experten gehen davon aus, dass etwa 20 Prozent der Menschen, die in Büroräumen arbeiten, von diesem Phänomen betroffen sind. Eine Ursache für ihre Beschwerden kann häufig nicht gefunden werden. Nur eines ist auffällig: Sobald die Betroffenen ihren Arbeitsplatz oder Wohnraum verlassen, geht es ihnen besser. Als erster Hinweis auf ein Sick-Building-Syndrom gilt, wenn mehrere Menschen, die in einem Haus leben oder arbeiten über dieselben Symptome klagen.

Symptome beim SBS

  • Kopfschmerzen
  • akute Atembeschwerden
  • allergische Hautreaktionen
  • depressive Zustände
  • allgemeines Unwohlsein
  • verminderte Leistungsfähigkeit

Ursachen des SBS

Als Ursachen angenommen werden in der Regel Schadstoffe, die in Innenräumen vorkommen. Dazu zählen giftige Ausdünstungen aus neu angebrachten Materialien, wie etwa Kleber aus Bodenbelägen, Gifte aus Möbeln und Mineralstoffe aus Dämmmaterialien. Zudem können Bürogeräte wie Drucker Ozon freisetzen. Klimaanlagen führen bei unsachgemäßer Wartung ebenfalls zu Unwohlsein am Arbeitsplatz. Sie tragen Pollen, Pilzsporen und Keime aus der Außenluft nach innen - insbesondere bei schlechten Filtersystemen oder seltenem Filterwechsel.

Maßnahmen gegen das SBS

Treten Anzeichen für ein SBS auf, sollten Sie zu einem Arzt für Umweltmedizin gehen. Seine Aufgabe ist es, einen Zusammenhang zwischen den Symptomen und den Schad- oder Giftstoffen im Wohn- oder Büroraum zu finden. Dazu gehören auch Fragen zur Stimmung in der Familie und zum Betriebsklima. Denn auch psychische Spannungen werden oft dem Sick-Building-Syndrom zugeschrieben.

Sind andere Ursachen auszuschließen, beauftragt der Umweltmediziner in der Regel einen Fachmann, Proben aus der Wohnung oder dem Büro zu nehmen und im Labor zu untersuchen. Stellt sich heraus, dass Schadstoffe den Innenraum belasten, sollte zunächst versucht werden, ob einfache Maßnahmen helfen. Dazu gehören häufiges Lüften in neuen oder frisch renovierten Gebäuden und das Beachten der richtigen Luftfeuchtigkeit (zwischen 50 und 65 Prozent in Büroräumen, bei Klimaanlagen 70 Prozent). Zudem sollen bestimmte Grünpflanzen Luftschadstoffe und Möbelgifte filtern."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/04__beruf__und__karriere/04__raumklima/
05__sick__building__syndrom/sick__building__syndrom.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

8.1.4. Farben und Materialien
(colours and materials)

Wie wichtig Farben und Materialien für ihre Arbeitsräume sind, wissen vor allem Chefs, deren Räume ja auch zur Präsentation dienen, bzw. dazu dienen, dass man sofort sieht, in welcher hierarchischen Stufe sich der Zimmerbewohner befindet. Ein Raum in grau, mit abgewetzten Möbeln, braunem Kunststoffboden und ohne Vorhänge verhilft nicht zum Wohlfühlen. Farben und Materialien unterliegen der Mode, so war es lange Zeit modern mit grauem Sichtbeton und viel Glas zu arbeiten, wobei Architekten manchmal verboten haben, irgendetwas Buntes aufzuhängen, damit das ganze nicht so trist aussah.

Dass Farben Menschen beeinflussen, ist bekannt. Psychologen haben untersucht, welche Wirkungen die einzelnen Farben haben:

 

"Licht und Farbe

[...] "Jede Farbe hat eine ,,Temperatur" - Gelb steht für Wärme, Blau für Kälte - und eine seelische Wirkung. Wie der Maler Kandinsky in seinen Bauhaus-Seminaren darlegte, ist Gelb eine exzentrische Farbe: es sprengt die Grenzen, ist aggressiv, aktiv, flüchtig, ein Ausdruck von Seelenzuständen, ,,die farbliche Darstellung des Wahnsinns". Blau als typische Himmelsfarbe zieht „den Menschen in das Unendliche", es steht für Ängstlichkeit und Passivität, für Sanftmut und Unterwerfung. Auf ähnliche Weise verglich Kandinsky Weiß und Schwarz sowie Rot und Grün miteinander. Seiner Ansicht nach stellen die Farben eine visuelle Sprache dar, mit der sich die Gefühle letztlich klarer ausdrücken lassen als mit Worten."

[Quelle:  Pélegrin-Genel, Elisabeth: Büro : Schönheit - Prestige - Phantasie. -- Köln : DuMont, 1996. -- 240 S. : Ill. ; 26 cm. -- Originaltitel: L' art de vivre au bureau (1995). --  ISBN 3-7701-3815-5. -- S. 116 - 118]

8.2. Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz / Ergonomische Arbeitsbedingungen
(human factors, ergonomics, ergonomie, ergonomía, ergonomi, эргономика, 工效学, 人間工学)


Abb.: Büroarbeit im Stehen, Sitzen, Gehen: Arbeitswissenschaftler empfehlen, die Arbeit im Büro zu 60% im Sitzen, zu 30% im Stehen und zu 10% bei gezieltem Umhergehen zu erledigen.
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/. -- Zugriff am 2005-09-24]

"Ergonomics (or human factors) is the scientific discipline concerned with the understanding of interactions among humans and other elements of a system, and the profession that applies theory, principles, data and methods to design in order to optimize human well-being and overall system performance (definition adopted by the International Ergonomics Association in 2000).

Ergonomists contribute to the design and evaluation of tasks, jobs, products, environments and systems in order to make them compatible with the needs, abilities and limitations of people (IEA, 2000).

Domains

The IEA divides ergonomics broadly into three domains:

  1. Physical ergonomics deals with the human body's responses to physical and physiological loads. Relevant topics include manual materials handling, workstation layout, job demands, and risk factors such as repetition, vibration, force and awkward/static posture as they relate to musculoskeletal disorders (see repetitive strain injury).
  2. Cognitive ergonomics, also known as engineering psychology, concerns mental processes such as perception, attention, cognition, motor control, and memory storage and retrieval as they affect interactions among humans and other elements of a system. Relevant topics include mental workload, vigilance, decision-making, skilled performance, human error, human-computer interaction, and training.
  3. Organizational ergonomics, or macroergonomics, is concerned with the optimization of sociotechnical systems, including their organizational structures, policies, and processes. Relevant topics include shift work, scheduling, job satisfaction, motivational theory, supervision, teamwork, telework and ethics.
History

[...] Later in the 19th century, Frederick Taylor pioneered the "Scientific Management" method, an approach that sought the single best method to perform a job and its tasks. By incrementally reducing the size and weight of coal shovels until the optimum shoveling rate was reached, Taylor tripled the amount of coal that workers could shovel in a day. Frank and Lilian Gilbreth, in the early 1900s, expanded Taylor's methods to develop "Time and Motion Studies" that aimed to improve efficiency by eliminating unnecessary steps and actions. By applying this approach, the Gilbreths reduced the number of motions in bricklaying from 18 to 4.5, allowing bricklayers to increase their pace of laying bricks from 120 to 350 bricks per hour.


Abb.: Die Körperhaltung in einigen Frauenberufen und ihre Folgen. -- Wandbild im Deutschen Hygiene Museum Dresden

World War II marked the advent of highly sophisticated machines and weaponry, creating previously unseen cognitive demands on operators in terms of decision-making, attention, situational awareness and hand-eye coordination. It was observed that perfectly working aircraft, flown by the best-trained pilots, still crashed. In 1943, Alphonse Chapanis, a lieutenant in the U.S. Army, showed that "pilot error" could be greatly reduced when more logical and differentiable controls replaced confusing designs in airplane cockpits.

In the decades following the war and leading to today, ergonomics has continued to flourish and diversify. The Space Age created new human factors issues such as weightlessness and extreme G-forces. To what extent could these environments be tolerated and what effects would they have on the mind and body? The Information Age has spawned the field of human-computer interaction (HCI) while the growing demand for and competition among consumer goods and electronics has resulted in more companies heeding human factors in product design. [...]

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Ergonomics. -- Zugriff am 2005-11-09]

 

"Human factors is a term used mainly in the United States. In Europe and the rest of the world, the term ergonomics is more prevalent.

Human factors is an umbrella term for several areas of research that include human performance, technology, design, and human-computer interaction. It is a profession that focuses on how people interact with products, tools, procedures, and any processes likely to be encountered in the modern world.

Human factors practitioners can come from a variety of backgrounds; though predominately they are Psychologists (Cognitive, Perceptual, and Experimental) and Engineers. Designers (Industrial, Interaction, and Graphic), Anthropologists, and Computer Scientists also contribute.

Where as ergonomics tends to focus on the anthropometrics for optimal human-machine interaction, human factors is more focused on the cognitive and perceptual factors.

Areas of interest for human factors practioners include the following: workload, fatigue, situational awareness, usability, learnability, attention, vigilance, human performance, control and display design, stress, visualization of data, individual differences, aging, accesibility, shift work, work in extreme environments, and human error.

Simply put, human factors involves work to make the environment work in a way that seems natural to people. Although the terms human factors and ergonomics have only been widely known in recent times, the field's origin is in the design and use of aircraft during World War II to improve aviation safety."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Human_factors. -- Zugriff am 2005-11-09]


Abb.: Arbeitssicherheit: "Tragt Kopfhauben!". -- Plakat des Verbandes der deutschen Berufsgenossenschaften. -- um 1929

"Arbeitssicherheit ist eine notwendige Voraussetzung des Ausführens von jeglicher Arbeit. Es werden die technischen, organisatorischen und persönlichen Voraussetzungen (TOP) der Arbeit berücksichtigt um sicheres Arbeiten zu gewährleisten. Kann eine Arbeit nicht sicher ausgeführt werden, bestehen gesundheitliche Risiken bei der Arbeitsausführung, so ist in aller Regel von nicht fachmännischer Arbeit zu sprechen, d.h. das Arbeitsergebnis kann nicht gewährleistet werden und es muss darüberhinaus mit weiteren Schäden gerechnet werden.

Derjenige, der als Unternehmer oder als vom Unternehmer Beauftragter (betrieblicher Vorgesetzter, Meister, Betriebsleiter, bis herauf zur Geschäftsführung und zum Aufsichtsrat) Arbeit beauftragt oder zulässt, die nicht den Regelwerken und Normen der jeweiligen Branche entspricht, muss darauf rechnen, persönlich straf- und zivilrechtlich belangt zu werden.

Die Rechtliche Grundlage zur Wahrung der Arbeitssicherheit bietet das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Im Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) ist die Bestellung und die Aufgaben der Fachkräfte für Arbeitssicherheit und der Betriebsärzte (Arbeitsmedizin) geregelt.

In Deutschland wird Arbeitssicherheit von den staatlichen Gewerbeaufsichtsämtern bzw. den Ämtern für Arbeitschutz und von den Berufsgenossenschaften überwacht. Als staatliche Unfallversicherung haben die Berufsgenossenschaften, ein hohes Interesse an unfall- und schadensfreier Arbeitsausführung und dürfen Unfallverhütungsvorschriften erlassenen, die zum Teil den Charakter einer Rechtsnorm (Duales System) besitzen. Falls sie durch ähnlichlautende Gesetze ersetzt oder ergänzt werden, gelten sie zumindest als "gängige Praxis" bzw. Stand der Technik.

Trotzdem ist nicht nur in einem betrieblichen, sondern in jedem wirtschaftlichen Zusammenhang unbedingt anzustreben, die Erfordernisse der Arbeitssicherheit zu achten: auch ein Hobbyist kann verantwortlich gemacht werden, wenn er eine Arbeit ohne Beachtung von Sicherheitsvorkehrungen durchführt, und sei es nur, dass seine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall wegen Verstoßes gegen Sicherheitsregeln ausgesetzt wird mit der Einrede "Grob fahrlässig gehandelt".

In den letzten Jahren entwickelt sich die Arbeitssicherheit weg von der reinen technischen Verhinderung von Unfällen hin zu einer umfassenden Prävention. Dies bedeute auch, das die psychologischen Faktoren der Arbeit immer mehr an Bedeutung gewinnen. Arbeitssicherheit verbindet sich mit den Erfordernissen der Ergonomie, der Qualitätssicherung und des Umweltschutzes. Dies wird deutlich durch die bereits in den Normen vorgesehene Verknüpfung der Qualitäts-, Umweltschutz- und Arbeitsschutzmanagementsysteme (Integriertes Managementsystem)." [...]

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitssicherheit. -- Zugriff am 2005-11-09]


Österreich-spezifisch

In Österreich ist durch das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG)  Arbeitsplatzevaluierung vorgeschrieben. UnternehmerIn sind durch das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz dazu verpflichtet, für jeden Arbeitsplatz die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der ArbeitnehmerInnen sicherzustellen und dies auch zu dokumentieren und auf Verlangen des Arbeitsinspektors diese Dokumente auch vorzuweisen.

Beispiel:: Grundevaluierung Bildschirmarbeitsplatz (Büro):

"Grundevaluierung

Bildschirmarbeitsplatz (Büro)

Dieser Arbeitsplatz umfasst administrative Tätigkeiten, alle Arbeiten am PC und die Kundenbetreuung. [...mehr]

Der auf den ersten Blick harmlose Bildschirmarbeitsplatz in einem Büro bietet auch zu beachtende Gefahrenquellen: die falsche Sitzposition führt zu körperlichen Schäden, Blendung/Reflexionen am Bildschirm können zu Augenschäden führen, Kopierer und Drucker enthalten chemische Arbeitsstoffe und frei liegende Kabel sind eine Sturzgefahr. Aber auch das falsche Raumklima, bzw. die durch technischen Geräte entstehende Wärme ist gesundheitsschädlich.

Mensch-Technik

  • Brandgefahr
    • Brandschutzordnung einhalten
    • Zigarettenstummel nie in den Papierkorb werfen
  • Sehbedingungen
    • Bildschirm blendfrei aufstellen (siehe Merkblatt M 026 der AUVA und ÖNORM A 2630)
    • Wenn erforderlich: geeigneten Lichtschutz anbringen (z.B. Filterrollos)
    • Beleuchtungsstärke nach ÖNORM 0 1040 (Allgemeinbeleuchtung 300 bis 500 Lux)
    • Spiegelungen im Bildschirm vermeiden (siehe Merkblatt M 026 der AUVA und ÖNORM A 2630)
    • Möglichkeit zur Augenuntersuchung
    • Sehhilfe, wenn erforderlich
  • Physische Belastung
    • Bürostuhl individuell einstellen (siehe Merkblatt M 026 der AUVA)
    • Bedienungsanleitungen (Bürostuhl,...) den Mitarbeitern zur Verfügung stellen
    • wenn erforderlich Fußstütze verwenden
    • Beim Bildschirm richtigen Sehabstand (ca. 50 - 70 cm) und richtige Höhe (oberste Zeile nicht über Augenhöhe)
    • Geräteanordnung am Arbeitsplatz optimieren (siehe M 026 der AUVA)
  • Elektrizität
    • Beschädigung an Installationen sofort melden und durch einen Fachmann instandsetzen lassen
  • Sturz von Personen
    • Kabel im Kabelkanal verlegen
    • Schubladen immer schließen
    • Aufstiegshilfen und genormte Leitern verwenden
  • Blendung und Reflexionen
    • Bildschirmaufstellung mit Blickrichtung parallel zum Fenster

Mensch-Umwelt

  • Raumklimafaktoren
    • Lufttemperatur 19-25°C Luftfeuchte 30 bis 70% Luftströmung
  • Strahlung und Felder
    • Strahlungsarme Bildschirme (Prüfzeichen) verwenden
  • Chemische Arbeitsstoffe
    • Toner-Wechsel: Sicherheitsdatenblatt und Wartungsvorschrift beachten
    • Sicherheitsdatenblätter beachten
    • Ozonfilter gemäß Betriebsanleitung wechseln (Kopierer und Laserdrucker)
  • Lärm
    • Laute Geräte (z.B. Nadeldrucker) in Nebenräumen aufstellen oder mit Schallschutzhauben versehen"

[Quelle: http://www.eval.at/. -- Zugriff am 2005-11-09]

8.2.1. Bildschirmarbeit: ISO 9241
(display workplace)

Während man sich bei Beginn der Einführung von Computerarbeitsplätzen in Bezug auf gesundheitliche Probleme sehr viel bewußter war und man nach Vorschriften fragte, werden nach meiner Beobachtung heute die Vorschriften eher mißachtet. Z. B. stellen die wenigsten ihren ergonomisch gebauten Computerstuhl auf sich ein. Oder man hat keine Lust, die Computerbrille aufzusetzen. So ist es ganz wichtig, darauf zu verweisen, dass es zu diesem Komplex die Internationale Norm ISO 9241 gibt. Eine gute Aufzählung dessen, was man am Computer beachten soll, bringt die Techniker-Krankenkasse. Sie muss letztendlich zahlen, wenn die Mitarbeiter sich die entsprechenden Krankheiten geholt haben.


Abb.: Ergonomie-Tipps Bildschirmarbeitsplatz
[Bildquelle: http://www.rz.hochschule-reutlingen.de/index.php?/tipps/ergonomie.php. -- Zugriff am 2005-11-09]

"ISO 9241 ist ein internationaler Standard, der Richtlinien der Interaktion zwischen Mensch und Computer beschreibt. Die Standardreihe trägt den Titel "Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten". Ziel der Richtlinie ist es, gesundheitliche Schäden beim Arbeiten am Bildschirm zu vermeiden und dem Benutzer die Ausführung seiner Aufgaben zu erleichtern. Die ISO 9241 gilt nach EU-Rechtsprechung auch als Standard zur Bewertung der Forderung nach Benutzerfreundlichkeit aus der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV). Die Normenreihe beschreibt Anforderungen an die Arbeitsumgebung, Hardware und Software.

Teile der Normenreihe

Die Normenreihe ISO 9241 besteht zur Zeit aus insgesamt 17 Teilen:

  • Teil 1: Allgemeine Einführung
  • Teil 2: Anforderungen an die Arbeitsaufgaben - Leitsätze
  • Teil 3: Anforderungen an visuelle Anzeigen
  • Teil 4: Anforderungen an Tastaturen
  • Teil 5: Anforderungen an die Arbeitsplatzgestaltung und Körperhaltung
  • Teil 6: Anforderungen an die Arbeitsumgebung
  • Teil 7: Anforderungen an visuelle Anzeigen bezüglich Reflexionen
  • Teil 8: Anforderungen an Farbdarstellungen
  • Teil 9: Anforderungen an Eingabegeräte - außer Tastaturen
  • Teil 10: Grundsätze der Dialoggestaltung
  • Teil 11: Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit - Leitsätze
  • Teil 12: Informationsdarstellung
  • Teil 13: Benutzerführung
  • Teil 14: Dialogführung mittels Menüs
  • Teil 15: Dialogführung mittels Kommandosprachen
  • Teil 16: Dialogführung mittels direkter Manipulation
  • Teil 17: Dialogführung mittels Bildschirmformularen


Die Teile 5 und 6 umfassen den Themenbereich Arbeitsumgebung. Die Teile 3, 4, 7, 8 und 9 beschäftigen sich mit Anforderungen an Hardware, während die Teile 10-17 Aspekte der Software-Ergonomie behandeln. Vor allem in den Teilen ISO 9241-10 "Grundsätze der Dialoggestaltung" und ISO 9241-11 "Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit" finden sich einige Kriterien für die ergonomische Gestaltung interaktiver Systeme.

Weitere Teile befinden sich in Vorbereitung."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/ISO_9241. -- Zugriff am 2005-11-10]

"Richtiges Sitzen und Sehen

20 Millionen Deutsche sitzen bei der Arbeit am PC. Fast ebenso viele nutzen den PC zu Hause. Doch langes Verharren vor dem Bildschirm kann der Gesundheit schaden. Rückenschmerzen, Muskelverspannungen, Gelenkbeschwerden, Durchblutungsstörungen in den Beinen oder Fingern können folgen. Außerdem arbeiten Atmung und Verdauung nicht richtig, wenn langes Sitzen innere Organe einengt. Fließt das Blut nicht ungehindert durch die Venen, können Krampfadern entstehen. Die Bandscheiben werden nicht ausreichend mit Nährstoffen versorgt und verlieren ihre Elastizität. Die Rückenmuskulatur erschlafft und kann die Wirbelsäule nur noch ungenügend stützen.

Hilfe durch ergonomisches Sitzen

Auch ohne höhenverstellbaren Schreibtische können folgende Sitzregeln helfen, Gesundheitsschäden zu vermeiden:

  • Beide Füße sollten den Boden berühren
  • Beine nicht übereinander schlagen
  • Unterarme während des Arbeitens abstützen
  • Bei angewinkelten Armen sollte die Arbeitsfläche auf Höhe der Unterarme sein
  • Die Lendenwirbelsäule wird entlastet, wenn Ober- und Unterschenkel beim Sitzen einen rechten Winkel bilden und die Fußballen dabei den Boden berühren.

Hilfe durch richtiges Sehen

Bildschirmarbeit ist anstrengend für die Augen: Durch stundenlanges Starren auf den Monitor können Sehstörungen und Bindehautreizungen entstehen. Deshalb sollten alle, die viel am Computer arbeiten, eine regelmäßige Kontrolluntersuchung beim Augenarzt durchführen lassen.

Blendlicht und Lichtreflexe auf dem Bildschirm stören zusätzlich und belasten die Augen. Ständiges Blinzeln kann ebenso wie ein stark flimmernder Bildschirm zu Kopfschmerzen führen. Auch Brillenträger benötigen eventuell eine besondere Bildschirmbrille, da normale Lesebrillen auf die Sichtweite zum PC nicht eingestellt sind. Folgende Tipps helfen, die Augen zu schonen:

  • Ein Blick aus dem Fenster entspannt die Augen.
  • Mit den Händen für zwei bis drei Minuten die Augen bedecken - die Dunkelheit und die Wärme sind wohltuend für die Augen.
  • Gähnen entspannt die Gesichtsmuskulatur und befeuchtet die Augen.
  • Massieren der Schläfen und der Nasenwurzeln entspannt ebenfalls die Augen
  • Ein guter, flimmerfreier und strahlungsarmer Bildschirmhilft, Augenproblemen vorzubeugen.
  • Für Menschen, die am PC arbeiten ist eine regelmäßige Kontrolluntersuchung beim Augenarzt per Bildschirm-Verordnung vorgeschrieben.

Bewegung bringt den Ausgleich

Wer bei der Arbeit oder zu Hause häufig lange vor dem PC sitzt, sollte seinem Körper einen Ausgleich bieten. Sport, Ausflüge und Entspannung - möglichst häufig an der frischen Luft - beugen Beschwerden vor. Denn jede Bewegung aktiviert Nervenzellen und stärkt die Abwehrkräfte; beanspruchte Gelenke und Organe werden besser durchblutet.

Je einseitiger die Arbeitsbelastung ist, desto umfangreicher sollte der Ausgleich sein. Auch die Pause kann gesund gestaltet werden. Auf jeden Fall sollte man den Arbeitsplatz verlassen. Mit einem Spaziergang an der frischen Luft oder entspannenden Minuten auf der Parkbank lässt sicht wieder neue Energie tanken.

Tipps für den Arbeitsalltag:

  • Öfter die Treppe statt den Aufzug benutzen.
  • Mit dem Fahrrad statt mit dem Auto zur Arbeit fahren.
  • Regelmäßig die Sitzposition wechseln. Zwischendurch einige Zeit auf einem Sitzball zu sitzen, bringt Entlastung und Bewegung in den Rücken.
  • Gegen Übergewicht: Lieber Obst oder Gemüse während der Arbeit knabbern, statt Schokoriegel oder Kartoffelchips.
  • Während der Arbeit regelmäßige Entspannungspausen einlegen."

[Quelle: http://www.tk-online.de/centaurus/generator/tk-online.de/02__lust__aufs__leben/
04__beruf__und__karriere/03__fit__am__pc/fit__am__pc__.html. -- Zugriff am 2005-11-14]

8.2.2. Berufsgenossenschaften
(employer's liability insurance association)

Wie oben schon erwähnt spielen im Rahmen der Arbeitssicherheit in Deutschland die Berufsgenossenschaften die entscheidende Rolle.


Abb.: Plakat der Bergbau-Berufsgenossenschaft


Deutschland-spezifisch

"Die deutschen Berufsgenossenschaften sind die für die gesetzliche Unfallversicherung zuständigen Sozialversicherungsträger. Sie versichern Berufstätige gegen die Risiken, Arbeitsunfall und Berufskrankheit. Die Berufsgenossenschaften sind Körperschaften des öffentlichen Rechts.

Man unterscheidet zwischen den so genannten gewerblichen Berufsgenossenschaften und den landwirtschaftlichen Berufsgenossenschaften.

Aufgaben

Die Berufsgenossenschaften haben die Aufgabe,

  • Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren mit allen geeigneten Mitteln zu verhüten (Prävention). Dies geschieht durch das Erlassen von Unfallverhütungsvorschriften und die Überwachung deren Einhaltung.
  • Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Versicherten nach einem Arbeitsunfall oder dem Eintritt einer beruflich bedingten Erkrankung mit allen geeigneten Mitteln wiederherzustellen (Rehabilitation)
    • Heilbehandlung (Arzt, Medikamente, Krankenhausaufenthalt,...)
    • Verletztengeld (bei Verdienstausfall)
    • Berufshilfe (Wiedereingliederung ins Berufsleben, eventuell Umschulung)
  • Versicherte oder deren Hinterbliebene gegebenenfalls finanziell durch Geldleistungen zu entschädigen (Kompensation).
    • Verletztenrente (bei Erwerbsunfähigkeit)
    • Hinterbliebenenrente (Witwen-, Witwer-, Waisenrente)
    • Sterbegeld (Finanzieller Zuschuss zur Bestattung)

Nach Eintritt des Versicherungsfalles (Arbeits-, Wegeunfall oder Berufskrankheit) entschädigt die Berufsgenossenschaft den Versicherungsfall durch Übernahme der Kosten für die Heilbehandlung, Hilfsmittel, Medikamente und bei Verbleib einer Minderung der Erwerbsfähigkeit (MdE) in rentenberechtigender Höhe (ab 20 %) auch durch eine Rente und andere Geldleistungen an den Geschädigten oder an dessen Angehörige.

Berufsgenossenschaften erzielen keinen Gewinn. Die wesentlichen Entscheidungen werden durch paritätisch mit Arbeitgeber- und Versichertenvertreter besetzte Gremien, den Vorstand und die Vertreterversammlung getroffen.

Finanzierung

Die Berufsgenossenschaften finanzieren sich aus den Beiträgen der Unternehmer/Arbeitgeber in Form der nachträglichen Bedarfsdeckung (Umlageverfahren). Arbeitnehmer zahlen im Gegensatz zu den anderen Sozialversicherungen (Rentenversicherung, Arbeitslosenversicherung, Krankenversicherung, Pflegeversicherung) keine Beiträge. Die Unternehmer tragen die Lasten zur Unfallversicherung nach dem Haftungsersetzungsprinzip in Gänze selbst, weil sie von der Unternehmerhaftpflicht grundsätzlich freigestellt sind (Ausnahme bei vorsätzlicher Schädigung des Versicherten, §§ 104 ff. SGB VII).

Die Höhe der Beiträge richtet sich dabei nach der durchschnittlichen Unfallgefahr in der jeweiligen Branche, in der ein Unternehmer dem Schwerpunkt seiner Tätigkeit nach tätig ist. In den Gefahrtarifen der Berufsgenossenschaften werden von den Vertreterversammlungen Gefahrklassen für alle Gewerbezweige festgesetzt, für die eine Berufsgenossenschaft nach § 122 SGB VII zuständig ist und die im Verhältnis zueinander der Unfallgefahr der Gewerbezweige entsprechen. Die Finanzierung auf der Grundlage gefahradäquater Gefahrklassen dient der Prävention von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, weil es sich so für den Unternehmer merklich auszahlt, Gefahren vorzubeugen.

Die Beiträge sind, mit Ausnahme der 1990er Jahre (Einführung der Umlage der DDR-Altlasten), stetig gefallen. Sie belaufen sich zur Zeit auf durchschnittlich ca. 1,4% der Bruttolohnsumme. Eine Überwachung der Berufsgenossenschaften findet durch das Bundesversicherungsamt sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit statt.

Erst seit 2003 zeichnet sich ein Anstieg ab, der auf die sinkende Zahl der Beschäftigten in der gewerblichen Wirtschaft zurückgeht. Die Beitragsbelastung pro Beschäftigtem erhöht sich, weil die Gesamtlasten auf weniger Beschäftigte umzulegen sind.

Geschichte

Kaiser Wilhelm I. hatte am 17. November 1881 in seiner sog. »Kaiserlichen Botschaft« vor dem Deutschen Reichstag die Einführung einer Sozialversicherung verlangt, insbesondere eine Versicherung der Arbeiter gegen »Betriebsunfälle«.

Rechtsgrundlage für diese neue Unfallversicherung war ursprünglich das von Bismarck im Rahmen der Sozialen Gesetzgebung initiierte Unfallversicherungsgesetz von 1884, welches nicht zuletzt aufgrund der Kaiserlichen Botschaft, aber auch aus Sorge vor einer Revolution durch unzufriedene Arbeiter erlassen worden war. Ziel war der Ablösung der Unternehmerhaftpflicht. Betriebsunfälle sollten unabhängig von der Verschuldensfrage von einer gut organisierten staatlichen Behörde entschädigt werden.

Es folgte die Reichsversicherungsordnung von 1911. 1997 wurden die Vorschriften über die gesetzliche Unfallversicherung von der Reichsversicherungsordnung in das Sozialgesetzbuch VII überführt.

Die Überführung der zentral organisierten DDR-Unfallversicherung in das gegliederte System der westdeutschen Sozialversicherungsträger (also auf alle Unfallversicherungsträger, nicht nur auf die gewerblichen Berufsgenossenschaften) führte zu erheblichen Belastungen, die sich in einem starken Anstieg des durchschnittlichen Beitragssatzes der Berufsgenossenschaften niederschlugen. Rechtsgrundlage war der Einigungsvertrag.

Derzeit gibt es 28 gewerbliche Berufsgenossenschaften. Die bisher regional gegliederten Metall-Berufsgenossenschaften befinden sich zurzeit in der Fusionsphase, weitere wirtschaftlich schwache Berufsgenossenschaften wie die Bergbau- und die Steinbruchs-BG werden auf absehbare Zeit mit "größeren" Berufsgenossenschaften zusammengeschlossen werden.

Eine weitere Reduzierung der Anzahl der Berufsgenossenschaften ist von Seiten der Politik angestrebt, stößt aber vermehrt auf Gegenwind bei den Selbstverwaltungsorganen der Berufsgenossenschaften mit Hinweis auf die Homogenität der Versicherten- und Mitgliedergruppen, auf die effektive, zielgerichtete und kundenorientierte Prävention und nicht zuletzt auf das System an sich, das sich - insbesondere im internationalen Vergleich - bewährt hat. Politische Gegenargumente beschränken sich bisher im Wesentlichen auf allgemeine Sparzwänge.

Für den Bereich des öffentlichen Dienstes übernehmen Eigenunfallversicherungsträger (der Länder und Gemeinden, meist in Form von Gemeindeunfallversicherungsverbänden oder Feuerwehr-Unfallkassen) die Aufgaben der Berufsgenossenschaften. Dort sind auch ehrenamtlich Tätige und Schüler versichert)."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Berufsgenossenschaft. -- Zugriff am 2005-11-09]

8.3. Physisch und soziale Arbeitsbedingungen

8.3.1. Gebäude
(building)

Immer mehr sieht man große neue Bürogebäude, deren Fassade mehrheitlich aus Glas besteht, wodurch im Allgemeinen ein enormer Energiebedarf besteht (durch Heizung und fast noch mehr durch Kühlung im Sommer).  Außerdem werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter, z.B. mal ungesehen gähnen zu können, nicht beachtet. Es gibt Glasbauten, die konsequent auch im Inneren aus Glas bestehen - gegen die Wünsche der Mitarbeiter.

TAZ Spezial berichtet über ein Buch, das sich mit diesem Thema auseinandersetzt und zum Lesen empfohlen wird:


Abb.: Zentrale Robert Bosch AG (Pressefoto Robert  Bosch AG)

"Selten war ein Buch so dringend nötig. Denn Bürogebäude verkörpern heute allzu oft die pure Unfähigkeit ihrer Planer: Bei einer Untersuchung moderner Verwaltungsgebäude hatte das Darmstädter Institut Wohnen und Umwelt im vergangenen Jahr gezeigt, dass der Energiestandard vieler Neubauten sogar hinter dem Niveau des 19. Jahrhunderts zurückbleibt. Die Wissenschaftler hatten jährliche Energieverbräuche von 300 bis 700 Kilowattstunden je Quadratmeter ermittelt, im Einzelfall sogar 1.000 Kilowattstunden." [...]


Abb.: Energon, Ulm
[Bildquelle: Wikipedia]

"Beispiele durchdachter Architektur, wie der Neubau des Fraunhofer-Instituts für Solare Energiesysteme in Freiburg, das Passivhaus Energon in Ulm oder das Bürogebäude der DB Netz in Hamm zeigen, dass eine aktive Kühlung durch kompetente Planung verzichtbar wird. Denn mit kluger Dimensionierung von Glasflächen und Verschattungen sowie pfiffigen Durchlüftungssystemen lässt sich Überhitzung stets vermeiden. Es ist eine Stärke des Buchs, dass es alle Themen anhand tatsächlich realisierter Beispiele veranschaulicht.

Doch nicht nur die Klimatisierung, auch die Heizung und Beleuchtung werden in allen Facetten auf technisch hohem Niveau, aber stets verständlich erläutert. Dass die Autoren dabei die modernsten Bautechnologien behandeln (zum Beispiel mit schaltbaren Gläsern, Vakuumdämmung und Latentwärmespeichern zum Beispiel), versteht sich von selbst. Würden alle Architekten im Land die Tipps dieses Buches beherzigen, wären längst Bürohäuser mit angenehmerem Raumklima und zugleich geringeren Energiekosten Standard. BERNWARD JANZING

Karsten Voss, Günter Löhnert, Sebastian Herkel, Andreas Wagner, Mathias Wambsganß (Hrsg.): "Bürogebäude mit Zukunft - Konzepte, Analysen, Erfahrungen". TÜV Verlag GmbH, Köln 2005, 282 Seiten inkl. CD-ROM, 49 €"

[Quelle: Bernward Janzing. -- In: taz Spezial. --  93 (2005-06-23). -- S. VI]

8.3.2. Raum
(room)

Wie schon unter dem Punkt "Farben und Materialien" hervorgehoben hat der Arbeitsraum, in dem man schließlich einen großen Teil seiner Lebenszeit verbringt, seine Bedeutung für die Tätigkeit und das Prestige. Es spielt eine Rolle


Abb.: Viel Raum — viel Autorität: Direktorenzimmer eines früheren Gymnasiums in Bremen
[Bildquelle: http://www.schule.bremen.de/schulen/isl/doku/Bildseitealt.htm. -- Zugriff am 2005-11-14]

"Die Bedeutung des Raums

[...] "Es gibt einen regelrechten Verhaltenskodex für die einzelnen Räume. Er wird bestimmt durch festgelegte Distanzen, ein Phänomen, zu dem der amerikanische Wissenschaftler Edward Hall eine bemerkenswerte Studie vorgelegt hat. Müssen Sie zunächst ein prächtiges Zimmer durchqueren, um dann in einem etwas zu tiefen Sessel Platz zu nehmen, die Nase in Höhe eines imposanten Direktorenschreibtisches, sind die soziale Distanz und die Beziehung zu Ihrem Gegenüber von vornherein festgelegt. Setzen Sie sich zwanglos gegenüber von Ihrem Gesprächspartner an einen einfachen Tisch, handelt es sich um „die nahe Phase" sozialer Distanz (120 bis 200 cm). Sollten Sie sich gar lieber neben Ihren Gesprächspartner niederlassen, stellen Sie eine persönliche Beziehung zu ihm her - wie distanziert, bleibt dann Ihnen überlassen. Die Gefahr besteht darin, dass Sie in den Lebensraum des anderen eindringen.

Edward Hall nennt diesen genau umrissenen. für den jeweiligen Gesprächspartner jedoch undefinierbaren Raum die ..räumliche Hülle". Anhand von Halls Erkenntnissen hat ein Möbelhersteller ein Programm für das französische Justizministerium ausgearbeitet. Dabei ging es um den ..richtigen" Abstand zwischen Richter. Angeklagten und Zeugen. Im Sinne einer Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten darf er nicht zu groß sein, aber auch nicht zu klein, um den gebührenden Respekt vor dem Richteramt nicht zu gefährden"

[Quelle:  Pélegrin-Genel, Elisabeth: Büro : Schönheit - Prestige - Phantasie. -- Köln : DuMont, 1996. -- 240 S. : Ill. ; 26 cm. -- Originaltitel: L' art de vivre au bureau (1995). --  ISBN 3-7701-3815-5. -- S. 72 - 78]

8.3.2.1. Großraumbüros
(open-plan-office)

Großraumbüros entstanden 1958 auf Anraten der Brüder Schnelle in Mannheim. Man wollte die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessern, indem man trennende Wände beseitigte. Man versprach und verspricht sich davon, dass Hierarchien abgebaut werden, dass eine bessere Kommunikation stattfindet, dass Geschäftsprozesse schneller ablaufen und dass man Platz (und Miete) sparen kann.

Großraumbüros können sehr unterschiedlich gestaltet sein: großzügig mit Trennwänden und Blumen. In der Realität sind viele Großraumbüros eher vollgestellt, so dass die Wirklichkeit so aussieht: man sitzt an einem Minischreibtisch in einem Miniverschlag, wichtige Mitteilungen heftet man an die Trennwände, Ablage ist unter dem Schreibtisch, man hat nur künstliches Licht (in den USA ist ein Zeichen einer besseren Stelle, wenn man einen Fensterplatz hat) und man wird durch Gespräche, Telefonklingel u.ä. aus der Umgebung gestört. Da man nie weiß, wer gerade in den "Verschlag" schaut, fühlt man sich ständig beobachtet.

Elisabeth Pélegrin-Genel beschreibt, warum wohl in den USA Großraumbüros noch beliebt sind:


Abb.. Die erste Bürolandschaft in den USA

[Bildquelle: Menschen im Büro / [Hrsg.: Steelcase Strafor]. -- Herzogenrath : Pohlschröder-Basten, 1990. -- 183 S. : Ill. ; 27 cm. -- ISBN 3-928265-02-4 -- S. 11.]

"Das Leben im Großraumbüro

[...] " Die Unternehmen, in denen auch die Führungskräfte in Großraumbüros untergebracht sind, findet man so selten wie ein Doppelbett neben dem Schreibtisch. Trotz allem regt dieser Platz bürokratischer Massenhysterie auch weiterhin die Phantasien an, nicht zuletzt deshalb sieht man ihn oft als Filmkulisse verwendet. Hollywood signalisiert mit dem Großraumbüro gern die Leistungsfähigkeit der Amerikaner. Hier dürfen sie fröhliche Urständ feiern: die Betriebsamkeit und das kollektive, energische Zupacken, das den modernen Menschen auszeichnet."

[Quelle:  Pélegrin-Genel, Elisabeth: Büro : Schönheit - Prestige - Phantasie. -- Köln : DuMont, 1996. -- 240 S. : Ill. ; 26 cm. -- Originaltitel: L' art de vivre au bureau (1995). --  ISBN 3-7701-3815-5. -- S. 84 - 87.]
"Irritation bei der Arbeit im Großraumbüro

Kannheiser (1989) fand im Rahmen seiner vergleichenden Aufarbeitung vorliegender Untersuchungen zu den Auswirkungen des Großraumbüros, dass durch diese Situation zahlreiche Irritationen bei der Arbeit ausgelöst werden und diese bei qualifizierter Tätigkeit besonders intensiv sind. Die wichtigsten Ergebnisse fasst er auf S. 332 wie folgt zusammen:
  • Bei Bade (1972) geben 53% der Befragten an, dass die Störungen im Großraumbüro im Vergleich zum früheren Büroraum größer sind.
  • Bei Nemecek und Grandjean (1971) können sich 60 % der Befragten schlechter konzentrieren als in einem Büro mit weniger Personen:
    • 35 % werden durch Lärm stark gestört;
    • die Gruppen «Leiter» und «Akademiker» werden stärker gestört als «Angestellte» und «Hilfskräfte»;
    • 69% aller Befragten erwähnen unter den möglichen Nachteilen von Großraumbüros «Konzentrationsstörungen»;
    • 37% der Befragten geben an, einem kleineren konventionellen Büro den Vorzug zu geben.
  • Bei Wenk (1975) fühlen sich 80% der Befragten stärker bei der Arbeit gestört als im herkömmlichen Büro.
  • Kraemer et al. (1975) stellen fest, dass sich 75% der Befragten immer bzw. gelegentlich gestört fühlen, wenn Kollegen im Raum hin und her gehen.
  • Gebert (1981, S. 106) hebt ebenfalls die durch Lärm vermittelten Konzentrationsstörungen als leistungshemmende Faktoren in Großraumbüros hervor: Bezogen auf den Inhalt der Lärmquellen werden neben dem Telefon und der Schreibmaschine vor allem Gespräche als störend erwähnt. «Dies weniger wegen der gesendeten Dezibel-Werte, sondern wegen des ablenkenden Charakters <informativer Beschallungen>: Die Schwierigkeit, Informationen nicht aufzunehmen, verbindet sich mit dem subjektiven Eindruck verstärkt erforderlicher Anstrengungen bzw. Willensanspannung.»"

[Quelle: Lutz von Rosenstiel <1938 - >. -- In: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 397. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

8.3.2.2. "Freie" Arbeitsplätze

Als eine moderne Errungenschaft wird die Einführung eines sogenannten "freien" Arbeitsplatzes bzw. das Leben mit dem Rollwagen angepriesen. Es gibt unterschiedliche Varianten: es gibt wenige Arbeitsräume, die man im Voraus reservieren muss, oder derjenige, der zuerst kommt, erhält den Arbeitsplatz. Jeder Mitarbeiter hat in seinem Rollwagen ein Notebook und das Notwendigste an Ausrüstung dabei, zusätzlich einen Piepser, damit man ihn auch finden kann.

In Betrieben, die sehr viele Mitarbeiter im Außendienst haben, wird das als eine gute Möglichkeit gesehen, die Leute zu zwingen sich weniger in der Firma selbst aufzuhalten. Manche Betriebe führen dieses System ein, um Gruppenarbeit zu unterstützen: bei jedem Projekt arbeiten unterschiedliche Leute mit, die dann jeweils zusammensitzen sollen. Dann sind allerdings genügend Räume vorzusehen.

Firmen mit diesem System wollen vor allem Kosten für die Fläche sparen. Manche versprechen sich eine bessere Kommunikation unter den Mitarbeitern, da sie sich nicht in ihren Büros einigeln können und keine privaten ablenkenden Dinge (Fotos der Familie)  in ihrer Arbeitsumgebung haben können.

Erfahrungen mit dem Nutzen desselben Schreibtischs gibt es durchaus schon länger, wenn Teilzeitarbeit nur unter der Bedingung des gemeinsamen Arbeitsplatzes zugelassen wird. Die Erfahrungen sind aber keineswegs durchaus positiv, denn es ist bei Büroarbeit sehr viel Absprache und ein gutes Verhältnis unter den Beteiligten nötig.

 


Abb.: Desk sharing (Freier Arbeitsplatz)
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/content/con1/presse/bildarchiv/menschen/index_html. -- Zugriff am 2005-11-16]

8.3.2.3. Clubbüros

Zumindest einen sehr viel gemütlicheren Eindruck machen die Büros, die Clubatmosphäre bewerkstelligen wollen. Elisabeth Pélegrin-Genel beschreibt die Einrichtung der Firma Digital Equipment in Espoo (Finnland):

" Dort nutzen verschiedene Mitarbeiter ein und denselben Raum für verschiedene Tätigkeiten. Der verantwortliche Architekt Arto Kukkasniemi vertritt die Auffassung, dass es stets verschiedene Arbeitsweisen gibt und die Arbeitsumgebung eine stimulierende Wirkung haben sollte. So sind beispielsweise die Aufenthaltsräume mit bequemen, rundum verstellbaren Ohrensesseln ausgestattet, die eine intime Atmosphäre schaffen sollen. Sie erinnern ein wenig an die Sitze in der ersten Flugzeugklasse. Die Mitarbeiter richten sich mit ihrem schnurlosen Telefon, ihrem Computer und ihrem fahrbaren Schränkchen dort ein, wo es ihnen gefällt. Wer Ruhe braucht, sucht sich irgendeine stille Ecke, wer mit anderen zusammenarbeiten will, setzt sich in die Nähe der Kollegen. Die Steckdosen hängen an farbigen Elektrokabeln von der Decke herab. Zum Nachdenken zieht man sich in eines der etwas abgelegenen Einzelzimmer zurück, die einem heimischen Schlafzimmer nicht ganz unähnlich sind. Daneben findet man aber auch traditionelle Arbeitsräume, in denen die Schreibtische sternförmig um einen drehbaren Aktenschrank angeordnet sind. Und schließlich gibt es noch einen sogenannten "Garten", einen Raum mit Grünpflanzen, einer Hollywoodschaukel für vertrauliche Arbeitsgespräche und Tischen, an denen man essen (eine kleine Küche befindet sich nebenan) oder arbeiten kann."

[Quelle:  Pélegrin-Genel, Elisabeth: Büro : Schönheit - Prestige - Phantasie. -- Köln : DuMont, 1996. -- 240 S. : Ill. ; 26 cm. -- Originaltitel: L' art de vivre au bureau (1995). --  ISBN 3-7701-3815-5. -- S. 210 - 212.]

Wie das Büro der Zukunft konkret aussehen kann und wie dort gearbeitet wird, untersucht man am Stuttgarter Fraunhofer-Institut  für Arbeitswirtschaft und  Organisation im Rahmen der Innovationsoffensive OFFICE 21 ®. Es ist eine Weiterentwicklung des Konzepts Clubbüro:

"Interactive Creativity Landscape

Die Ergebnisse einzelner Schwerpunktthemen der zurückliegenden Forschungsphase wurden im Rahmen der OFFICE 21Ò -Future World konsequent zu einer realisierungsfähigen Konzeption eines Creative Office integriert und weiterentwickelt. Die prototypische Realisierung der OFFICE 21Ò -Future World im Office Innovation Center (OIC) der Fraunhofer-Gesellschaft wurde vorbereitet.


Abb. 1:                Grundriss der  Interactive Creativity Landscape

Zu Beginn der Arbeiten wurde aufbauend auf den Ergebnissen des Schwerpunktthemas Intelligent Working Environments der zurückliegenden Forschungsphase das Konzept zur dreiteiligen Zonierung von kreativitätsunterstützenden Bereichen in Aktions-, Interaktions- und Rückzugszone mit Experten wie Gehirnforschern interdisziplinär evaluiert und detailliert. Dabei soll Kreativität sowohl auf individueller wie auch auf teamorientierter Ebene gefördert werden und dabei den unterscheidbaren Forschungsphasen eines Kreativprozesses gerecht werden. Die prototypische Umsetzung der OFFICE 21Ò -Future World wurde von Beginn an in einem CAD generierten dreidimensionalen Arbeitsmodell entwickelt und ausdetailliert. Die Zonen wurden in ihren Schwerpunkten spezifiziert und in den Bereichen Rauminhalte, Raumgestaltung, Ausstattung, IuK-Technik, Beleuchtung, Bodenbelag und Raumbildung für die Realisierung vorbereitet.

Entsprechend den unterschiedlichen Anforderungen der Forschungsphasen des Kreativprozesses an die Umgebung ist der Kreativbereich in mehrere Zonen mit spezifischen Funktionen unterteilt:  

A.     Aktionszone: Ein Meeting Point, der die informelle Kommunikation zur Informationssammlung in der Präparationsphase fördert.


Abb. 2:                Blick in den Besprechungsbereich der ICL

B.       Interaktionszone: Ein Bereich, der mit einer vielfältigen Ausstattung an Technik die Teamarbeit bei der gemeinsamen Überprüfung und Bearbeitung der Lösungsansätze in der Verifikationsphase des Kreativitätsprozesses unterstützt.


Abb. 3:                Arbeiten am »Nova-Desk«

C.      Rückzugszone: Ein individuell gestaltbarer Raum, der die laterale unterbewusste Lösungssuche während der Inkubations- und Illuminationsphase durch Entspannungshilfen und kreativitätsfördernde Stimuli unterstützt.


Abb. 4:                Kreativitätsfördernde Entspannung in der Rückzugszone

[Quelle: http://www.office21.de/forschung/icl.htm. -- Zugriff am 2005-11-25]

8.3.2.4. Virtuelle Büros
(virtual office)

Als Weiterentwicklung zum freien Arbeitsplatz wird das virtuelle Büro genannt. Es gehört eigentlich zu virtuellen Unternehmen, also Unternehmen, deren Mitarbeiter eventuell weltweit verteilt arbeiten. Sie sind durch das Internet verbunden. Besprechungen und Sitzungen können über Videokonferenz abgehalten werden. Der Chef kann von zu Hause aus, die ganze Firma managen. Das natürlich wesentlich preiswerter, denn man braucht im Extremfall keine Räume mehr, es fallen keine Reisekosten mehr an, man spart Zeit, weil man keine Anfahrt zur Firma hat.

Man muss sich fragen, ob durch das Verlorengehen der menschlichen Kontakte nicht auch zumindest ein Teil der Arbeitszufriedenheit verloren geht?

8.3.2.5. Der Mensch als wandelndes Büro


Abb.: Ein wandelndes Büro in Indien
(©MS Office)

Die rasante Entwicklung und Verbreitung der Handys macht den Menschen zum wandelnden Büro: unterwegs, im Auto, in der Bahn, überall ist der Handyträger kommunikationsfähig. UTMS und andere Techniken machen da Handy zum universalen Bürogerät.

8.3.3. Arbeitsabläufe
(workflow)


Abb.: Reibungslose Arbeitsabläufe, schnelle Prozesse
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/. -- Zugriff am 2005-09-24]

DIN 33 400 : "Der Arbeitsablauf im Arbeitssystem ist das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Mensch, Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstand, Energie und Information."

"Ablauforganisation ist die Ordnung von Arbeitsprozessen. (Witte in Grochla (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation 1969, S. 20)

Kurzdefinition der Ablauforganisation, Abgrenzung zur Aufbauorganisation

Während sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit der Strukturierung einer Unternehmung in organisatorische Einheiten - Stellen und Abteilungen - beschäftigt, ist die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Gegenstand der Ablauforganisation.

Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können. (Jung: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 2004, S. 272). Sie beschäftigt sich mit der Ausstattung und Verteilung von Potentialen und Beständen von materiellen und immateriellen Gütern in einer Unternehmung. Daraus ergeben sich die zu behandelnden Gegenstände Personal-, Sachmittel und Datenbestände, Aufgaben- und Kompetenzgefüge.

Im Mittelpunkt der Betrachtungen bei der Ablauforganisation steht die Arbeit als zielbezogene menschliche Handlung (Schulte-Zurhausen: Organisation, 3.Auflage 2002, S.14), aber auch die Ausstattung der Teileinheiten von Arbeitsprozessen mit den zur Aufgabenerfüllung nötigen Sachmitteln und Informationen. Die Bestandsdimension der Aufbauorganisation wird in der Gestalt der Ablauforganisation um die dynamische Komponente ergänzt. Sie beschreibt den Ablauf des betrieblichen Geschehens, die Ausübung oder Erfüllung von Funktionen, deretwegen Bestände geschaffen wurden. (Hoffmann in Frese (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation 1992, S. 1f)

Die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis und betrachten somit gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten. Während es bei der Aufbauorganisation um die Bildung von organisatorischen Potentialen geht, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit dem Prozess der Nutzung dieser Potentiale.

Entwicklung der Ablauforganisation

Die klassische Zweiteilung in Aufbau- und Ablauforganisation hat sich ausschließlich im deutschsprachigen Raum sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzt, obwohl in der praktischen Organisationsgestaltung aufbau- und ablauforganisatorische Fragen eng miteinender verbunden und somit oft schwer trennbar sind. Im angelsächsischen Sprachraum wurden zwar ablauforganisatorische Sachverhalte diskutiert, jedoch wurden sie nicht in vergleichbarer Weise als eigenständige organisatorische Tatbestände bearbeitet.

Ziele der Ablauforganisation

Die Ablauforganisation ist ein Instrument zur Beherrschung von Handlungskomplexität mittels Standardisierung und Routinisierung und verfolgt sowohl erfolgsbezogene, zeitliche als auch qualitative Ziele:

  • Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten
  • Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung
  • Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der Arbeitsbedingungen
  • Optimierung der Arbeitsplatzanordnung
Einflussgrößen beim Prozess der Ablauforganisation

Interne Einflussgrößen:

  • Produktionsprogramm (z.B.: Fließfertigung / Werkstattfertigung)
  • Struktur der Arbeitsträger (Qualifikation der Mitarbeiter)
  • Struktur des Planungssystems (zentral / dezentral)
  • Struktur des Informationssystems ( Übermittlung durch Vorgesetzen / EDV-System)

Externe Einflussgrößen:

  • Rechtliche Normen (sicherheitstechnische Vorschriften, arbeitsrechtliche und kollektivvertragliche Regelungen)
  • Soziale Normen (z.B.: bestimmte Umgangsformen unter Kollegen)
  • Technologische Erkenntnisse
  • Verhalten der Marktteilnehmer ( Monopolstellung / starke Konkurrenz)
Schwerpunkt – Aufgabenverteilung

Ein besonderer Schwerpunkt der Ablauforganisation besteht in der Aufgabenverteilung. Voraussetzung dafür ist die Auseinandersetzung mit der Frage, ob und in welchem Maß die Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung geregelt werden sollen. Sowohl die Aufgabenstruktur als auch die Aufgabenziele sind für die Regelungsintensität maßgebend.

Stufen der Erfüllung des Regelungsbedarfs durch Ablauforganisation (Nordsieck 1955):

  • Freier Verlauf
  • Inhaltlich gebundener Verlauf
  • Abfolgegebundener Verlauf
  • Zeitlich gebundener Verlauf
  • Taktmäßig gebundener Verlauf
Ablauforganisatorische Konzepte

1. Ablauforganisation als Arbeitsorganisation

a) Differenzierung von Aufbau und Ablauf

Ausgangspunkt ist immer die Aufgabe der Gesamtunternehmung und somit ein aufbauorganisatorischer Tatbestand. Die Zerlegung dieser Aufgabe ist die Voraussetzung für die Aufgaben- bzw. Arbeitsverteilung und somit auch für die Stellen- und Abteilungsbildung. Der Arbeitsablauf ist definiert als eine Folge von Arbeitsstufen. Das sind die kleinsten zusammenhängenden Arbeitseinheiten, die zur Erfüllung einer Aufgabe notwendig sind. Die einzelnen Arbeitsstufen werden entsprechend den aufbauorganisatorischen Erfordernissen zu Arbeitsreihen zusammengefasst. Diese werden wiederum zu Arbeitszyklen zusammengefügt. Nachdem Klarheit über den Arbeitsablauf besteht und durch die Vereinigung von Arbeitsstufen Arbeitszyklen geschaffen wurden, erfolgt nun die Arbeitsverteilung, bei der Arbeitsvorgänge Arbeitsträgern zugeordnet werden. Bei der Arbeitsverteilung geht es aber auch um die Leistungsabstimmung, da nicht nur das Arbeitspensum eines Arbeitsträgers, sondern auch die Leistungen verschiedener Arbeitsträger untereinander abgestimmt werden müssen. Schließlich muss noch die Arbeitsbesetzung durchgeführt werden, um einen optimalen Arbeitsprozess durchführen zu können, da die Leistungsanforderung eines Arbeitsvorganges oft nicht mit der persönlichen Leistung der Arbeitskraft übereinstimmt.

b) Das Analyse-Synthese-Konzept

Auf den Grundprinzipien der Aufgabenanalyse und -synthese entwickelte Kosiol analog die Arbeitsanalyse und -synthese. Die Arbeitsanalyse gibt einen Überblick über alle anfallenden, auf Stellen bzw. Abteilungen zu verteilenden Arbeitsteile je nach gewählter Gliederungstiefe. (Hoffmann in Frese (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation 1992, S. 5)

Im Zuge der Arbeitssynthese werden die analytisch gewonnen elementaren Arbeitsteile nach den Verrichtungs-, Objekt-, Rang- oder Phasenmerkmalen zusammengefasst. Die Arbeitssynthese verläuft in 3 Schritten:

1. Personelle Synthese (Arbeitsverteilung)

Das Leistungsvermögen der Mitarbeiter und der eingesetzten Arbeitsmittel muss berücksichtigt werden, um ein Arbeitspensum zuteilen zu können bei dem keine Überlastung besteht.

2. Temporale Synthese (Arbeitsvereinigung)

Hier geht es um die zeitliche Koordinierung der Arbeitsgänge mehrerer Mitarbeiter. Stufen der Arbeitsvereinigung nach Kosiol: Reihung von Arbeitsgängen zu Arbeitsgangfolgen -> Bestimmung von Gangfolgen (Taktabstimmung) -> Abstimmung von Gangfolgen (Rhythmenabstimmung) -> Verschiebung von Gangfolgen (Minimierung organisatorischer Lager)

3. Lokale Synthese (Raumgestaltung)

Ziel ist es den kürzesten Weg für den Durchlauf eins Arbeitsobjektes durch die ganze Unternehmung zu finden.


2. Ablauforganisation als Ablaufplan

Dieser Ansatz ist eine Weiterentwicklung der Ablauforganisation als Arbeitsorganisation und greift dabei einzelne Teilprobleme heraus.

a) Problem der Arbeitsverteilung

Die Personalausstattung ist in vielen Fällen bereits vorgegeben und kann nicht völlig geändert werden. So stimmt oft die Qualifikation der Mitarbeiter nicht mit den Anforderungen des Arbeitsganges überein. Ziel ist es nun diese Differenz zu minimieren.

b) Problem der Gruppierung

Hier können sich Probleme mit der Gruppierung von Arbeitsmitteln ergeben, wie zum Beispiel die Anordnung von Maschinen. Es können aber auch Probleme bei der Gruppierung von Arbeitssubjekten (z.B. Größe von Arbeitsgruppen oder -kolonnen) und Arbeitsobjekten (z.B. Losgrößen) auftreten.

c) Problem der Reihenfolge

Dieses Problem betrifft sowohl die zeitliche als auch die räumlich Anordnung von Abläufen und beschränkt sich nicht nur auf die Reihenfolge innerhalb eines Vorgangs, sondern schließt auch die Koordination mehrerer Abläufe - in zeitlicher und räumlicher Hinsicht - mit ein.

d) Problem der Leistungsabstimmung

Die Leistungen einzelner Arbeitsträger müssen zeitlich und mengenmäßig synchronisiert werden.

e) Problem des Transports

Da die Arbeitsträger an unterschiedlichen Standorten tätig sind müssen die Arbeitsobjekte zwischen ihnen transportiert werden. Besonders relevant für dieses Problem sind die Transportkostenminimierung sowie die Transportwegoptimierung.

3. Ablauforganisation als Prozessorganisation

Dieses Konzept dient insbesondere der Integration stellenübergreifender Prozessabläufe. Vor allem bei immateriellen Bearbeitungsvorgängen hat die Ablauforganisation als Prozessorganisation stark an Bedeutung gewonnen. Prozessorganisation vollzieht sich in 3 Phasen:

  • Vororganisatorische Prozessanalyse
  • Verteilung von Prozesselementen auf Stellen
  • Koordination der Prozesse"

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation. -- Zugriff am 2005-11-15]

Ob Business Process Reengineering (企业流程再造) zu höherer Arbeitszufriedenheit führt? Zweifel sind angebracht!

"Der Begriff Business Process Reengineering wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy geprägt. Sie definierten ihn als: "Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed." Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung bei der nur einzelne Prozesse effektiver gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Prozesse statt. Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt. Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet ist und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und die Globalisierung. Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betont Michael Hammer mittlerweile die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächt die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf "dramatische Verbesserungen" findet sich mehr und mehr ersetzt durch die Hoffnung, den Abwärtstrend zu stoppen und wieder konkurrenzfähig zu werden. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert, optimiert und soweit wie möglich durch Informationstechnologie unterstützt werden müssen.

Grundaussagen

BPR beruht im Wesentlichen auf vier Grundaussagen:

  1. BPR orientiert sich an den kritischen Geschäftsprozessen
  2. Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden
  3. Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
  4. Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung müssen intensiv genutzt werden.

In der Praxis werden dabei oft nur einzelne dieser Grundaussagen wahrgenommen oder umgesetzt. Es nützt aber einem Unternehmen nichts, wenn es sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert und dabei seine Kunden außer Acht lässt. Genauso unsinnig ist die Installation einer aufwendigen Software, ohne vorher die kritischen Geschäftsprozesse analysiert, definiert und optimiert zu haben. Der Gedanke des BPR lebt in Konzepten wie "Professional Services Automation" fort. Am offenkundigsten wird dies beim Etikett "Business Process Automation", aber auch die anderen Bezeichnungen wie "Services Process Optimization" oder "Service Workflow Optimization" machen die Verbindung noch deutlich. Das zunehmende Denken in Prozessen schlägt sich auch in der Normung nieder. So definiert die DIN ISO 9001:2000 das Qualitätsmanagement mit Hilfe von Prozessen. Eingebettet in Total Quality Management kann BPR dazu verwendet werden, um bestehenden Nachholbedarf des Unternehmens schnell zu beheben, um anschließend wieder mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess fortzufahren. "Management by Projects" schließlich bietet für die prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmen ein Handlungs- und Führungsmodell, dass zugleich den Megatrends der flachen Hierarchien mit hoher Eigenverantwortlichkeit und der Globalisierung gerecht wird.

Begriffsdefinition + Beispiel

Mit dem Begriff Business Process Reengineering (BPR = Geschäfts-Prozess-Reorganisation) ist die Reorganisation der geschäftlichen Abläufe in einem Betrieb gemeint. BPR stellt eine organisatorische Maßnahme dar, die darauf abzielt, die Organisationsstruktur des Betriebs über eine tief greifende Analyse der bestehenden Abläufe völlig neu zu gestalten.

Der prozessorientierte Ansatz geht davon aus, das organisatorisch zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Prozess zusammengefasst werden, um ein bestimmtes Ereignis zu erreichen. Die Bearbeitung eines Prozesses, beispielsweise die Installation von PC Systemen, erfolgt integrativ und damit abteilungsübergreifend. Der Prozess stellt im Gegensatz zur funktionsorientierten Ablauforganisation eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Abläufe in den Vordergrund. Für die erfolgreiche Durchführung des Prozesses, dessen Ergebnis an den Kundenanforderungen gemessen wird, ist der eingesetzte Mitarbeiter oder ein Prozessteam verantwortlich.

In der konsequenten Anwendung ersetzt BPR die traditionelle funktionsorientierte Betrachtungsweise der betrieblichen Ablauforganisation. BPR wird angewendet, um die ablauf- und aufbaubezogene Organisationsstruktur des Betriebes insgesamt wirtschaftlicher und flexibler zu gestallten.



Abb.: Beispiel einer Prozessabwicklung

Durch den Wegfall unnötiger Transport- und Leerlaufzeit ergibt sich eine schnellere Durchlaufzeit für den Gesamtlauf dieses Vorgangs. Bei einer hieraus resultierenden Kostensenkung kann der Kunde nicht nur schneller, sondern auch preisgünstiger bedient werden. Die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs wird gestärkt."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering. -- Zugriff am 2005-11-15]

Zum Beispiel Call Center:


Abb.: Call Center Maincom Telemarketing Services GmbH
[Bildquelle: http://www.pressebox.de/pressemeldungen/avaya-deutschland-gmbh/boxid-29592.html. -- Zugriff am 2005-11-25]

"Analysen von Arbeitstätigkeiten im Call Center (aus: Wieland, i. Vorb.)

«Ergebnisse einer kürzlich abgeschlossenen Studie in 22 Call Centern mit insgesamt 1308 Arbeitsplätzen zeigen: Das psychische Belastungspotenzial in den untersuchten Call Centern war im Vergleich zu Arbeitsplätzen verschiedener Branchen deutlich höher ausgeprägt (vgl. Wieland, Metz und Richter, 2001, 2002) ... Die genauere Analyse der Arbeitsbedingungen in den 22 Call Centern machte deutlich, dass an Arbeitsplätzen mit neo-tayloristischen Strukturen - einfache Aufgaben mit hohen Routineanteilen und geringen Handlungsspielräumen bei gleichzeitig hohem Zeit- und Leistungsdruck - positive Gefühle signifikant weniger, negative Befindenszustände dagegen häufiger auftraten als an Arbeitsplätzen mit vielfältigen Aufgaben bzw. großen Handlungsspielräumen. Gleiches gilt für Regulationsbehinderungen bei der Aufgabenbewältigung wie z.B. fehlende Aufgabentransparenz, störende Umweltbedingungen, Störungen der Arbeitsabläufe oder fehlende Rückmeldung über Arbeitsergebnisse»."

[Zitiert in:: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 244. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

Ein Beispiel von Siemens:

"Ein Beispiel aus der Praxis (Firma Siemens)

In einem unserer Werke werden Schalter in drei Baugrößen mit diversem Zubehör wie Hilfsschalter, Unterspannungs- und Arbeitsstromauslöser von 50 Mitarbeitern in 18000 Varianten gefertigt. Der Markt konnte mit einer Lieferzeit von drei Wochen erfolgreich bedient werden und man hatte «keinen Anlass», etwas zu verändern - bis eines Tages der größte Konkurrent seinen Kunden versprach, ab Lager zu liefern oder in einem Tag zu fertigen. Nun drängten also die verschärften Wettbewerbsbedingungen zu einer Reorganisation mit dem Ziel der Sicherung (und wenn möglich Erweiterung) des Marktanteils. Dies konnte in diesem Fall jedoch nur durch eine Lieferzeitreduzierung von drei Wochen auf einen Tag erreicht werden, was wiederum eine erhebliche Verkürzung der Durchlaufzeit voraussetzt, will man eine Kostenexplosion über Bestände an Fertigprodukten vermeiden. So ein «Quantensprung» der Lieferzeitverkürzung, darüber war man sich einig, konnte nicht durch isolierte Maßnahmen erreicht werden, sondern nur durch eine konsequente, organisatorische Umsetzung logistischen Denkens in der ganzen Pipeline. Die Reorganisation lief daher unter dem Motto: «Die Gesetze des Marktes fordern ganzheitliche, logistische Konzepte!».

Eine Organisationsanalyse zeigte sehr rasch den Engpass: Ein Kundenauftrag durchläuft vom Eingang der Bestellung bis zur Auslieferung 19 Stationen. Das waren 14 Entscheidungs- bzw. Bearbeitungsstationen zu viel, denn heute durchläuft ein Auftrag nur mehr 5 Stationen, und das dauert nur noch einen Tag. Dieser Erfolg konnte erreicht werden durch eine ganzheitliche Reorganisation der Prozesse (kleine Losgrößen in den Vorwerkstätten, Kanbansteuerung in Fertigung und Montage, Auftragsvorgabe durch die Werkstatt, Lieferung ab Werk), der Strukturen (räumliche und funktionale Integration von Auftragszentrum, Fertigung und Versand sowie disziplinarische Integration der Qualitätsprüfung zu einer organisatorischen Einheit, Reduzierung der Arbeitsteilung, Produktverantwortung in einer Hand), der Systeme (tagesaktuelle und auftragsbezogene DV-Dispositionsverfahren, maschinelle Postgebührenermittlung und Postlistenausfertigung, Liefervereinbarungen mit den Kunden, Fernschreiben als Auftragspapier) und der Menschen (Selbststeuerung der Arbeitsgruppen, selbstkoordinierte Job-Rotation über die Kanbankreise, Qualitäts-Zirkel).

Auf Grund dieser ganzheitlichen, logistischen Vorgehensweise konnten mit einem relativ geringen Aufwand (keine Veränderungen der Fertigungskapazitäten!) erhebliche Verbesserungen erzielt werden: Reduzierung der Lieferzeit um 95 % (von drei Wochen auf einen Tag), Reduzierung der Durchlaufzeit um 30 % sowie Reduzierung der Bestände um 15%; und dies alles bei einer deutlichen Erhöhung des Umsatzes. Die Fertigung ist flexibel, transparent und überschaubar, wodurch nicht zuletzt auch ein entscheidender Faktor der Leistungsmotivation positiv beeinflusst wurde - das «Wir-Gefühl» der Mitarbeiter in dieser Einheit (entnommen aus Tress, 1986)."

[Zitiert in: Lehrbuch Organisationspsychologie / Heinz Schuler (Hrsg.) Mithrsg.: Hermann Brandstätter ... -- 3., vollst. überarb. und erw. Aufl. -- Bern [u.a.] : Huber, 2004. -- 692 S. : Ill. ; 25 cm. -- ISBN 3-456-84019-5. -- S. 443. --  {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}] 

8.3.4. Zusammenarbeit
(cooperation)


Abb.: Teamwork
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/. -- Zugriff am 2005-09-24]

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital013.htm

8.4. Ästhetische Arbeitsbedingungen

Dass Unternehmen auf ästhetische Arbeitsbedingungen bzw. auch auf Luxus für alle Mitarbeiter Wert legen können, kann man folgenden Beispielen entnehmen:

"Luxus für Alle

In ein paar wenigen Unternehmen herrscht ein völlig anderer Stil: dort ist ein gewisser Luxus Allgemeingut. Das berühmteste Beispiel dafür liefert die holländische Firma Centraal Beheer.

Das Unternehmen mit dem fast schon legendären Ruf zieht seit seiner Gründung 1972 Besucher aus aller Welt an. Ziel der Besitzer war es. „einen Arbeitsort, an dem sich jeder zu Hause fühlt, ein Haus für 1000 Menschen" zu schaffen. Freundlich gestaltete Gebäude gruppieren sich hier um einen Zentralbereich: im Inneren ein raffiniertes Wechselspiel zwischen Transparenz und Abgeschirmtheit. Die Büros erinnern an Gewächshäuser oder an Spielzimmer mit großen Papiertieren als Wandschmuck. Gepflegte Gemeinschaftsräume, in jedem Stockwerk gibt es in einer Nische eine Cafeteria. Den Status der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen erkennen zu wollen ist unmöglich. Seltsamerweise hat das Beispiel Centraal Beheer trotz seines sichtbaren Erfolgs nicht Schule gemacht.

Ein Fall aus jüngerer Zeit ist die französische Firmengruppe Bouygues und ihr Firmensitz in Saint-Quentin-en-Yvelines. Über den Gebäudekomplex, der eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Versailler Schloss aufweist, ist bereits viel geschrieben worden: eindrucksvolle Bauten, in Form eines doppelten Hufeisens um einen Innenhof angeordnet, riesige französische Gärten mit Kolonnaden aus weißem Beton und eine Nachbildung der Pferde von Marly. die auch die Place de la Concorde schmücken. Alles tadellos: nicht einmal ein Auto stört das Bild. Man kann das Ganze schön finden oder ablehnen, das ist eine Frage des persönlichen Geschmacks, beeindruckend ist es aber in jedem Fall. Es gibt jedenfalls nicht viele Bürogebäude, die so widersprüchliche Gefühle auslösen.

Zwar hat sich jedes Unternehmen der Firmengruppe sein eigenes Image und sein eigenes Logo bewahrt, doch das Gebäude versinnbildlicht den gemeinsamen Rahmen, es bildet die Grundlage für den inneren Zusammenhalt und das Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Architektur verkörpert die Prinzipien und die Kultur des Hauses Bouygues. Kevin Roche, der Architekt, dazu: „Die Firma Bouygues erschien mir wie eine Familie. Deshalb habe ich den Firmensitz wie ein Haus angelegt. Ein großer Bereich davon ist zwar der Arbeit vorbehalten, aber es dient auch der Kommunikation und bietet den Menschen die Voraussetzungen zum Glücklichsein." Es ist kein Haus im herkömmlichen Sinn, mit einem Keller, einem Speicher und knarrenden Treppen. Es wirkt vielmehr wie das harte Tacken der Absätze auf dem etwas zu glänzenden Marmor. Lediglich die Generaldirektoren verfügen über eigene Büros. Die übrigen Beschäftigten sind in angenehmen, komfortablen, vielleicht etwas uniformen Großraumbüros untergebracht. Und es gibt zahlreiche Serviceeinrichtungen wie eine Bank, eine Versicherung, einen Friseur. Geschäfte, einen Sportraum. Vorführsäle usw." [...]

[Quelle: Pélegrin-Genel, Elisabeth: Büro : Schönheit - Prestige - Phantasie. -- Köln : DuMont, 1996. -- 240 S. : Ill. ; 26 cm. -- Originaltitel: L' art de vivre au bureau (1995). --  ISBN 3-7701-3815-5. -- S. 92 - 95.]

8.4.1. Gestaltung des Arbeitsplatzes


Abb.: Individuell gestalteter Arbeitsplatz: Büro des Laverda-Paradies: von hier aus wird weltweit der Laverda Ersatzteileversand gesteuert
[Bildquelle: http://www.laverda-paradies.de/modelle/Werkstatt%20Laverda%20Paradies/galerie-d.php. -- Zugriff am 2005-09-24]

8.5. Einflussmöglichkeiten auf die Arbeitsbedingungen
(working conditions)

8.5.1. Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes


Abb.: Arbeitsplatz für Heimarbeit
[Bildquelle: http://www.s-versicherung.at/cgi-bin/direkt.pl?docu=sversicherung. -- Zugriff am 2005-09-06]

Bei Heimarbeit bzw. Telearbeit hat man weitestgehenden Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes.

"Unter dem Begriff Telearbeit werden verschiedene Arbeitsformen zusammengefasst, bei denen Mitarbeiter bei einem Arbeitgeber fest angestellt sind und mindestens einen Teil der Arbeit außerhalb der Gebäude des Arbeitgebers verrichten. Oftmals werden die Arbeitsergebnisse dabei dem Arbeitgeber über digitale Kanäle übermittelt.

Dazu werden häufig Kommunikationsgeräte wie Computer, Fax und Telefon genutzt. Vereinbarungen über Arbeitsziele, Termine usw. werden mit dem Arbeitgeber, dem Arbeitsteam oder beiden getroffen. Das Unternehmen hat bei Telearbeit den Vorteil, dass es weniger Büroflächen zur Verfügung stellen muss.

Es werden üblicherweise verschiedene Formen der Telearbeit unterschieden:

  • Bei der Teleheimarbeit verrichtet der Arbeitnehmer die gesamte Arbeit in seiner eigenen Wohnung. Ein Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten des Unternehmens existiert nicht. Beliebt ist dieses Arbeitsmodell bei jungen Müttern, denen so der Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtert wird, aber auch bei jungen Vätern. Die Arbeitsleistung kann verteilt erbracht und Kinder trotzdem versorgt werden. Für den Arbeitgeber ergibt sich der Vorteil, dass Fach- und Firmenwissen und eine geschätzte Arbeitskraft erhalten bleiben.
  • Alternierende Telearbeit ist die vorherrschende Variante der Telearbeit. Hierbei wird abwechselnd zu Hause und im Unternehmen gearbeitet. Das Unternehmen stellt für die Arbeit mehreren Personen einen Arbeitsplatz zur Verfügung, der dann von ihnen zu unterschiedlichen und miteinander abgesprochenen Zeiten genutzt wird. Auch dieses Arbeitsmodell ist besonders bei jungen Eltern beliebt (s.o.)
  • Die Mobile Telearbeit wird hauptsächlich von Vertretern, Kundenbetreuern und ähnlichen Berufsgruppen praktiziert. Hierbei steht die Tätigkeit an wechselnden Arbeitsorten (z.B. in der Kundenwohnung) sowie u.U. der Fernzugriff auf die unternehmensinterne IT-Infrastruktur im Mittelpunkt.

Zusätzlich werden in einigen Fällen aufgeführt:

  • Als On-Site Telearbeit wird die Arbeit innerhalb der Gebäude und der Infrastruktur eines Fremdunternehmens bezeichnet. Diese Arbeitsform wird beispielsweise von externen Beratern praktiziert.
  • Die Arbeit in Telecentern verliert mehr und mehr an Bedeutung. Bei dieser Arbeitsform sind die Arbeitnehmer in so genannten Telecentern tätig, die sich oftmals in der Nähe von Wohngebieten befinden. In diesen Telecentern wird die für die Arbeit notwendige Infrastruktur (insb. schnelle Netzwerkverbindungen, Fax etc.) bereitgestellt, wobei die Kosten von verschiedenen Arbeitgebern gemeinsam getragen werden.

Telearbeit stellt verschiedene Anforderungen an alle Beteiligten. So muss ein geeigneter Arbeitsplatz zu Hause mit privaten Mitteln oder vom Arbeitgeber eingerichtet werden. Dabei müssen auch die Aspekte des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit sowie versicherungstechnische Probleme, die sich aus den verschiedenen rechtlichen Bestimmungen ergeben, Berücksichtigung finden.

Neben den bekannten Vorteilen (z.B. weniger Zeitverlust durch Arbeitswege, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf) bringt Telearbeit auch unterschiedliche Gefahren mit sich.

So müssen Telearbeiter bereit sein, stärker mit den übrigen Beteiligten zu kommunizieren und die erforderliche Selbstdisziplin aufbringen, anfallende Arbeiten termingerecht zu erledigen. Oftmals werden auch eine drohende Selbstausbeutung und Vereinsamung von Telearbeitern genannt, der durch geeignete Maßnahmen Rechnung getragen werden muss.

Der Arbeitsgeber hingegen muss einer ergebnisorientierten Arbeit positiv gegenüberstehen und auf die tradierten Kontrollfunktionen zu Gunsten eines stärkeren Vertrauens zu seinen MitarbeiterInnen verzichten können. Als einzig tragfähiges Managementkonzept bei der Telearbeit gilt das Management by Objectives. Dabei kommt dem Prinzip der Zielvereinbarung die größte Bedeutung zu.

Vor- und Nachteile dieses Arbeitszeitmodells sind in weiten Bereichen des Arbeitslebens immer noch umstritten."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Telearbeit. -- Zugriff am 2005-11-10]

8.5.2. Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe
(workflow)

"Zeitlicher Gestaltungsspielraum in der Arbeit

Die Möglichkeit, Reihenfolge und Tempo der Arbeit selbst zu bestimmen und damit die Arbeit eigenständig zeitlich zu strukturieren, ist immer dann von hoher Bedeutung, wenn hohe Anforderungen an innovatives Arbeitshandeln oder an die Zusammenarbeit mit
Kunden, Klienten oder Patienten bestehen. Arbeiter verfügen seltener (zu 40%) als Angestellte oder Beamte (58%, 65%) über einen hohen zeitlichen Gestaltungsspielraum in der Arbeit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Tätigkeiten der Arbeiter überdurchschnittlich häufig durch Vorgesetzte oder technische Einrichtungen zeitlich stark vor strukturiert sind. Bei den Angestellten steigt der Anteil der Beschäftigten, die Gestaltungsspielräume zur eigenständigen zeitlichen Strukturierung ihrer Arbeit zur Verfügung haben, deutlich mit dem betrieblichen Status."

[Quelle: Arbeitszeit 2003 : Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation und Tätigkeitsprofile. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse / Institut zur Erforschung sozialer Chancen (ISO). -- Köln, Juli 2004. -- http://www.mwa.nrw.de/home/material/arbeitszeit2003_zusammenfassung.pdf. -- Zugriff am 2005-11-14]

"Die einfachsten Handlungen sind vorgeschrieben

Ein Beispiel für eine komplett standardisierte Organisation ist McDonald's. Hier ist jeder Schritt auch für die einfachsten Handlungen genau vorgeschrieben. Die Prozesse sind überall gleich, ob in Ohio, Moskau oder Hamburg: Beispielsweise werden Pommes frites in 19 einzelnen Schritten zubereitet. Die Kartons dafür sind in Stapeln bereitzuhalten, die genau fünf Zentimeter von der Wand entfernt und zweieinhalb Zentimeter voneinander entfernt platziert sind."

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 600. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

8.5.3. Einfluss auf die Arbeitszeit
(working time)

Berichten Praktikanten von ihrer Praxisstelle ist relativ häufig die Rede von der sogenannten "amerikanischen" Arbeitszeitregel. Darunter versteht man, dass man zu beliebiger Zeit mit der Arbeit anfangen und aufhören kann. Die Zeiten werden nicht überprüft. Ein Ergebnis dieser Regelung ist, dass es offiziell keine Überstunden geben kann. Der pflichtbewußte Mitarbeiter wird eher länger als kürzer arbeiten, er wird auch bereit sein am Wochenende in den Betrieb zu kommen. Der Druck, die Arbeit zu erledigen, bringt die Mitarbeiter dazu, mehr zu arbeiten als tariflich vorgesehen, manchmal sogar mehr als arbeitsrechtlich erlaubt ist.

Diese Art der Arbeitszeit wird als "Vertrauensarbeitszeit" bezeichnet und vor allem bei sehr qualifizierten Angestellten z.B. im IT-Bereich praktiziert. Obwohl bei dieser Art von selbstgesteuerter Arbeitszeit teilweise die Möglichkeit besteht, auch mal eine Auszeit zu nehmen, wird das eher selten beobachtet.

Manchmal wird gefordert, dass die Arbeitszeit selbst aufgeschrieben wird. Obwohl ein Zeiterfassungsgerät für die Verwaltung dieser Zeiten sehr viel praktischer ist, werden solche Geräte von Höhergestellten teilweise noch abgelehnt, da dies unter ihrer Würde ist. Dabei kann man mit solchen Erfassungsgeräten sehr gut eine variable Arbeitszeitverteilung ermöglichen. Nach meiner Erfahrung erhöht die korrekte Erfassung der Arbeitszeit durch ein neutrales Gerät die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Qualität der Zusammenarbeit.

Eine selbstgesteuerte bewegliche Arbeitszeiteinteilung ist für den Mitarbeiter gut, weil er zB. auch zu normalen Arbeitszeiten etwas außerhalb des Betriebs erledigen kann oder weil er seinen familiären Verpflichtungen besser nachkommen kann. Für die Firma ist es gut - jedenfalls dann, wenn es sich um engagierte Mitarbeiter handelt,  - weil die Arbeitszeit nach Arbeitsanfall geregelt werden kann.

Bei Schichtbetrieb oder in Krankenhäusern muss die Arbeitszeit von Seiten der Organisation aus geregelt werden.


Abb.: Arbeitszeiterfassungsgerät K 875 (®Bürk)
[Bildquelle: http://www.buerk-mobatime.de/produkte/anwesenheitszeit/zeiterfassungsgeraet_k875.html. -- Zugriff am 2005-09-24]

Eine neuere Methode ist die Einführung von Arbeitskonten:

"Die Verbreitung von Arbeitszeitkonten steigt kontinuierlich an. 2003 arbeiten bereits 42% der westdeutschen und 38% der ostdeutschen Beschäftigten mit einem Arbeitszeitkonto. Arbeitszeitkonten werden vornehmlich eingesetzt, um den Freizeitausgleich für Überstunden zu verwalten und um eine variable Arbeitszeitverteilung zu regulieren.

Angestellte und Beamte mit Arbeitszeitkonto haben häufiger als Arbeiter einen Einfluss auf Zeitpunkt und Umfang des Auf- und Abbaus von Arbeitsstunden. 54% der Arbeitszeitkonten von Angestellten und 65% der Arbeitszeitkonten von Beamten, aber nur 24% der Arbeitszeitkonten von Arbeitern speisen sich aus selbstgesteuerter variabler Arbeits-zeitverteilung. Mit dem betrieblichen Status steigt der Anteil der Arbeitszeitkonten aus selbstgesteuerter variabler Arbeitszeitverteilung. Der Anteil der Arbeitszeitkonten aus betrieblich gesteuerter Arbeitszeitverteilung ist bei den Beschäftigten mit niedrigem betrieblichen Status überdurchschnittlich groß: Bei un- oder angelernten Arbeitern mit einem Arbeitszeitkonto handelt es sich zu 42% um Arbeitszeitkonten aus betrieblich gesteuerter variabler Arbeitszeitverteilung, bei den einfachen Angestellten trifft dies auf 31% der Arbeitszeitkonten zu.

Für 22% der Beschäftigten mit einem Arbeitszeitkonto sind keine Ausgleichsregelungen (Ausgleichszeiträume oder Obergrenzen für Plusstunden) vereinbart. Bei diesen Beschäftigten wird das angesammelte Zeitguthaben überdurchschnittlich häufig finanziell abgegolten (30%) oder es verfällt (11%). Sind dagegen Ausgleichsregelungen vereinbart, kommt eine finanzielle Abgeltung „nur" bei 12% und der Verfall des Zeitguthabens bei 2% der Beschäftigten vor. Beschäftigte mit einem Arbeitszeitkonto leisten im Durchschnitt eine Stunde weniger unbezahlte Überstunden pro Woche (0,3 Stunden) als Beschäftigte ohne Arbeitszeitkonto (1,3 Stunden). Durch Arbeitszeitkonten werden die Arbeitszeiten also verbindlich und transparent dokumentiert und dadurch die unbezahlten Überstunden „zurückgefahren"."

[Quelle: Arbeitszeit 2003 : Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation und Tätigkeitsprofile. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse / Institut zur Erforschung sozialer Chancen (ISO). -- Köln, Juli 2004. -- http://www.mwa.nrw.de/home/material/arbeitszeit2003_zusammenfassung.pdf. -- Zugriff am 2005-11-14]

8.5.4. Einfluss auf das Arbeitstempo und Arbeitspensum
(work rate)


Abb.: Arbeitspensum
(©MS Office)

Einflussmöglichkeit auf das Arbeitstempo und Arbeitspensum gilt bei Beschäftigten oft als wesentlich für Arbeitszufriedenheit.

"Psychische Belastungen aus übermäßiger Arbeitsintensität

Psychische Belastungen durch rasches Arbeitstempo und hohe Arbeitsintensität

Hohe Leistungsdichte, bedingt durch rasches Arbeitstempo und umfangreiches Arbeitspensum, führt häufig zu einer quantitativen Überforderung der Beschäftigten, da von ihnen mengenmäßig mehr verlangt wird, als sie unter den gegebenen sachlichen und individuellen Bedingungen zu leisten in der Lage sind.

Als Folge dieser Überforderung kommt es, insbesondere wenn die Beschäftigten nur einen geringen Handlungsspielraum haben und sich den Leistungsanforderungen nicht entziehen können, vielfach zu Stressreaktionen. Die Überforderung ist um so größer und das Auftreten von Stresszuständen um so wahrscheinlicher, je größer die Leistungsmenge, je rascher das Arbeitstempo und je geringer die Möglichkeit sozialer Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzte sind.

Risikofaktoren in den Arbeitsbedingungen, die derartige Belastungen hervorbringen, sind:
  • Umfangreiches Arbeitspensum
  • Zeit- und Termindruck
  • Ungleichmäßiger Arbeitsanfall im Zeitverlauf
  • Rasches und fremdbestimmtes Arbeitstempo
  • Hohe Anforderungen bei geringem Handlungsspielraum

Stressoren erzeugen Stresszustände

Mit Stress bezeichnet man in der Arbeitspsychologie im Unterschied zum alltagssprachlichen Gebrauch die Auswirkungen von Belastungen oder die Reaktionen des Körpers. Die Stress erzeugenden Einwirkungen auf das Individuum werden dagegen Stressoren genannt. Stressoren lösen also Stress aus.

Man unterscheidet dabei nach ihrem Ursprung äußere und innere Stressoren. Äußere Stressoren sind z.B. ungünstiges Klima oder schwierige soziale Umwelt. Zu den inneren Stressoren zählen z. B. Behinderung und Krankheit. Stressoren sind keineswegs nur negative Reize, auch positive Ereignisse, z. B. Freude, können Stressoren sein.

Wie stark ein Stressor wirkt und ob seine Wirkung positiv oder negativ ist, hängt von Art und Intensität des Stressors, von den persönlichen Gegebenheiten des Betroffenen, aber auch von der subjektiven Bewertung des Stressors durch den Betroffenen ab. So ist bekannt, dass von Menschen auch stärkere Belastungen bewältigt werden, wenn sie mit Interesse angegangen werden (Stressor wirkt positiv). Wird dagegen einer Aufgabe oder Belastung Desinteresse oder gar Widerwillen entgegengebracht, so führt selbst eine objektiv geringe Belastung schnell zu Überbeanspruchung (Stressor wirkt negativ).

Als negative Stressoren in der Arbeitswelt sind neben belastenden Umgebungseinflüssen (Lärm, Klima etc) und sozialen Konflikten vor allem psychische Belastungen aufgrund von Überforderung des Leistungsvermögens durch Arbeitsintensität und Arbeitstempo bedeutend "

[Quelle: http://www.iaw.uni-bremen.de/ergo-time/psyche/2bpsy_tempo.htm. -- Zugriff am 2005-11-15]

8.6. Arbeitsplatzsicherheit
(job security)

Verfolgt man die Aussagen der Bevölkerung zu dem gerade laufenden Streik (seit Februar 2006) der öffentlich Bediensteten, stellt man fest, dass ein Großteil derer, die sich äußern, die Berechtigung für den Streik ablehnen mit der Begründung, dass diese Streikende doch feste Arbeitsplätze hätten.

Bei einer EMNID-Umfrage im Auftrag von Jobware zum Thema Zukunftsängste und Arbeitsplatzsicherheit in Deutschland kam heraus, dass 36 Prozent der Deutschen Zukunftsängste haben, wobei Berufstätige mehr Angst haben als Nicht-Berufstätige. Das wird verständlich, weil viele Berufstätige - und vor allem Ältere (beginnt schon mit 40 Jahren) - Angst um ihren Arbeitsplatz haben. Fast jeder Arbeitende wird heute direkt oder indirekt mit den Folgen der Globalisierung konfrontiert.

"Zukunftsängste & Arbeitsplatzsicherheit : EMNID-Umfrage im Auftrag von Jobware


Deutschland-bezüglich

[...] Die Arbeitsplatzsicherheit hat mit der Globalisierung und der Arbeitsflexibilisierung erheblich abgenommen. "Das Recht auf Arbeit" ist zwar ein Grundrecht aller Menschen, verbürgt in der von den Vereinten Nationen verabschiedeten Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte. Allerdings ist bekanntlicherweise nicht immer garantiert, dass man dieses Recht auch in Anspruch nehmen kann. Das sich ausbreitende Klima der Unsicherheit hat einen grossen Einfluss auf die Bevölkerung, und das permanente Bangen um den Job führt dazu, dass 22 Prozent der Bundesbürger (dies entspricht 14,2 Millionen Personen) bei der Frage nach dem größten persönlichen Wunsch für die Zukunft einen sicheren Arbeitsplatz nennen."

[Quelle: http://crosswater-systems.com/ej_news_2005_01n.htm. -- Zugriff am 2005-11-15]

8.6.1. Fenstergucker (japanisch: madogiwa-zoku 窓際族)


Japan-spezifisch

"Fenstergucker (japanisch: madogiwa-zoku 窓際族) ist ein Begriff aus dem japanischen Arbeitsleben. Es handelt sich dabei um Mitarbeiter, die auf Grund der vertraglich gesicherten Lebenszeitbeschäftigung nicht entlassen werden können, die aber keine sinnvolle Arbeit mehr wahrnehmen dürfen und somit dazu bestimmt sind, ihre Zeit am Arbeitsplatz durch das Gucken aus dem Fenster verbringen müssen.

Diese so genannten Fenstergucker werden mit Scheinaufgaben betraut, mit reduziertem Gehalt in Urlaub geschickt oder in Subunternehmen versetzt. Zum Teil wird auch verstärkt ein vorzeitiger Ruhestand angeboten.

Andere, für diesen Sachverhalt gebräuchliche Begriffe sind „innerbetriebliche Arbeitslosigkeit“ (kigyōnai shitsugyō 企業内失業) oder „Geister-Mitarbeiter“ (yūrei shain 幽霊社員)."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Fenstergucker. -- Zugriff am 2005-11-10]

8.6.2. Präsentismus

Der Begriff Präsentismus bezeichnet das Verhalten von Arbeitnehmern, die auch bei Krankheit an ihrem Arbeitsplatz sind. Das kann man besonders in den USA beobachten, denn dort muss man für Krankheitstage seinen sowieso schon knappen Urlaub (höchstens 14 Tage im Jahr) nehmen. Jemand, der am dritten Tag nach der Blinddarmoperation wieder am Arbeitsplatz sitzt, leistet sicher nicht viel. Als sehr viel unangenehmer empfand ich, dass ich z.B. mit einer Kollegin zusammen im Raum war, die eine echte Grippe mit hohem Fieber hatte, aber mangels Urlaubstage in ihrem Stuhl hing und Krankheitsviren verteilte.

Laut Zeitungsberichten ist der Krankenstand in Deutschland in der letzten Zeit sehr stark zurückgegangen, da viele Mitarbeiter um ihre Stelle Angst haben.


Abb.: Präsentismus
[Bildquelle: http://www.buero-forum.de/content/con1/presse/bildarchiv/menschen/index_html. -- Zugriff am 2005-11-16]

"Präsentismus (von Präsenz - Anwesenheit) bezeichnet das Verhalten von Arbeitnehmern, das sie in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit (z.B. bei Konjunkturschwäche) trotz Krankheit am Arbeitsplatz sind. Die Mitarbeiter verordnen sich selbst "Anwesenheitspflicht" aus Angst um den Arbeitsplatz. Dies ist natürlich alles andere als wünschenswert, da die Mitarbeiter trotz ihrer körperlichen Anwesenheit nicht die volle Leistung bringen. Das bewirkt ein Sinken der Produktivität und einen Anstieg der Unfallgefahr, die durch körperliche und geistige Beeinträchtigungen negativ beeinflusste Konzentrationsfähigkeit führt zu mehr Fehlern. Viele Arbeitgeber sind sich der Tatsache nicht bewusst, dass die bloße Anwesenheit ihrer Arbeitnehmer die Firma viel teurer zu stehen kommt als wenn diese sich in Ruhe auskurieren." [...]

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%A4sentismus. -- Zugriff am 2005-11-10]

8.7. Humanisierung des Arbeitsplatzes

8.7.1. Nickerchen
(siesta, 居眠り)

Ein Nickerchen am Arbeitsplatz wird in Deutschland nicht geduldet: man geht davon aus, dass der Mitarbeiter ausgeschlafen an den Arbeitsplatz kommt. International ist das anders, hier kann man auf der einen Seite Japan mit seinem "inemuri" (Nickerchen oder kurzes Schläfchen) bzw. Lateinamerika oder Spanien mit der Siesta erwähnen. Bei der Siesta geht es darum, dass man sich in der heißesten Zeit des Tages ausruht, um dann in der kühleren Zeit zu arbeiten. Es ist eine dem Klima angepaßte Methode. Das japanische Nickerchen hingegen ergibt sich aus dem anstrengenden Leben. Wenn man abends sozial verpflichtet ist, mit den Kollegen bis tief in die Nacht hinein auszugehen, aber am Morgen pünktlich in der Arbeitsstelle sein muss, ist ein Schläfchen auf der Fahrt zur Arbeit und bei der Arbeit einfach nötig. Außerdem zeigt man damit, wie sehr man sich für den Betrieb einsetzt und bis zur Erschöpfung arbeitet.

 


Abb.: Ein Nickerchen (siesta, 居眠り) gehört zur Humanisierung des Arbeitsplatzes (©MS Office)


Japan-spezifisch

"Inemuri (jap. 居眠り) (deutsch: anwesend sein und schlafen) ist die in Japan übliche öffentliche Form des Nickerchens. So ist es in Japan nicht unüblich, während einer Konferenz, einer Pause oder in der Bahn zu "schlafen". Diese Art von Schlaf ist jedoch so flach, dass man die Umgebung noch soweit wahrnimmt, um z. B. an der richtigen Haltestelle auszusteigen.

Das Wort Inemuri setzt sich zusammen aus i (居) (anwesend sein) und nemuri (眠り) (schlafen)."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Inemuri. -- Zugriff am 2005-11-10]

"Den Hauptschauplatz von inemuri entdeckte Brigitte Steger dann, als sie in Tokyo vom Fahrrad auf die U-Bahn umstieg. In öffentlichen Verkehrsmitteln reagieren Japaner »wie Pawlowsche Hunde: Sie setzen sich hin und schlafen ein.« Dabei gelten feste Benimmregeln: Schnarchen, unordentliche Kleidung, strubbelige Haare oder Sabbern sind verpönt. Und wer seinen Kopf schlummernd auf die Schulter eines andersgeschlechtlichen Nachbarn sinken lässt (die engen Sitze im Zug von Osaka nach Kyoto gelten als »romantisch« und verleiten dazu), macht sich sexueller Belästigung verdächtig. Außerdem ist es für Frauen – anders als für Männer – höchst unschicklich, mit gespreizten Beinen zu schlafen. Auch das rechtzeitige Erwachen gehört mit zur Kunst des U-Bahn-inemuri. Die meisten beherrschen es perfekt, wachen automatisch auf, wenn ihre Haltestelle kommt; schon weil mancher Arbeitgeber für Verspätung den Urlaub kürzt.

Viele Beobachtungen von Brigitte Steger schienen das westliche Klischee vom chronisch erschöpften Japaner als Opfer eines gnadenlosen Wettbewerbs zu bestätigen. Nach kurzem Aufenthalt spürte sie am eigenen Leib, wie anstrengend das Leben etwa in Tokyo ist mit seinem Klima, der Enge und den weiten Entfernungen zum Arbeitsplatz oder zur Schule. Aber sind New York, Paris, Moskau, Peking weniger anstrengend? Steger versenkte sich in die wissenschaftliche Schlafliteratur und formulierte danach ihre Hauptthese: Die Schlafgewohnheiten lassen sich weltweit nach drei verschiedenen Grundmustern charakterisieren. Erstens der für die westliche Kultur typische Monophasenschlaf (circa acht Stunden nachts), zweitens die vor allem rund ums Mittelmeer gepflegte Siesta-Kultur mit kürzeren Nachtschlaf- und längeren Tagesschlafphasen und drittens die, wie sie es nennt, Nickerchen-Kultur, mit kürzerem Nachtschlaf und mehreren, über den Tag verstreuten Schläfchen, verbreitet in Teilen Afrikas, in Indien, China – und besonders ausgeprägt in Japan.

Eine der Grundlagen von inemuri, dem »Sozialschlaf«, sei die hohe japanische Wertschätzung des persönlichen Einsatzes. Wer als Erster am Arbeitsplatz erscheine und dort lange aushalte, dessen Ansehen steige. »Entscheidend ist nicht, was hinten rauskommt, Dabeisein ist alles!«, erklärt Steger. Und dieses Engagement werde demonstriert, indem man für alle sichtbar einschläft: Seht her, heißt das, ich arbeite für Firma und Familie bis zur völligen Erschöpfung!

Bei Topmanagern gehört der Sitzungsschlaf zum Kalkül

In Japan wird nicht nur in Bussen, Bahnen und Flugzeugen geschlafen, sondern auch im Parlament (allen voran der Premierminister). Honoratioren nicken in Vorträgen ein, Topmanager in Sitzungen. Junge, aufstrebende Mitarbeiter sollten es allerdings mit inemuri nicht übertreiben, sondern warten, bis ihre Karriere die öffentliche Erschöpfung auch glaubhaft macht. Je bigger der Boss, desto demonstrativer sein Schlaf. Brigitte Steger kennt einen Topmanager, der bei Sitzungen regelmäßig eine Runde schlief, um seine Untergebenen, wie er sagte, von seiner übermächtigen Präsenz zu entlasten. In Wirklichkeit tat er nur so. Er lauerte im so genannten Dachsschlaf und wusste, dass seine Angestellten das wussten.

Geübt wird inemuri schon in der Grundschule. Kinder bringen sich kleine Handtücher mit und betten darauf ihren Kopf. Nur wenn es richtig spannend wird, bleibt Nippons Nachwuchs wach. Eine befreundete Professorin gestand Steger, dass sie während ihrer Vorlesung selbst gelegentlich in einen inemuri-ähnlichen Zustand verfiel – wobei sie mit halb geöffneten Augen mehr oder weniger sinnvolle Sätze von sich gab. Auf die Frage, was die Studenten davon hielten, kam die Antwort: »Die schlafen auch.«"

[Quelle: Sabine Etzold: Die Globalisierung des Nickerchens : Die Japanologin Brigitte Steger erforscht die Kultur des öffentlichen Schlafs. -- In: Die Zeit. -- Nr. 34 (2004-08-12). -- http://zeus.zeit.de/text/2004/34/P-Steger. -- Zugriff am 2005-11-10]

"A siesta (IPA: /sjesta/) is a short nap taken in the early afternoon, often after the midday meal. Such a period of sleep is a common tradition in hot countries. The word siesta is Spanish, from the Latin [hora] sexta "the sixth hour" (counting from dawn, therefore noon, hence "midday rest").

Origins of the siesta


Stammt aus Portugal

In the United States most people believe that the origins of the siesta are most commonly traced to Mexico. In reality, it is the traditional daily sleep of the Southern region of Alentejo, in Portugal, known as sesta. It was adopted also by the Spanish and, through European influence, by Latin American countries. Afternoon sleep is also a common habit in mainland China.

However, the original concept of a siesta was merely that of a midday break. This break was intended to allow people time to be spent with their friends and family. A nap was not necessarily part of the daily affair of a siesta. This tradition of a midday break extends beyond Mexico and can be found throughout the culture of Latin and South America. In these countries, the heat can be unbearable in the early afternoon, making a midday break in the comfort of one's home ideal.

The afternoon nap

Today, the terms "siesta" refers to a short nap (15 to 30 minutes) taken after the midday meal. Siestas are traditionally no longer than 30 minutes and are more of a light rest than any kind of serious sleep. Other names for a siesta may include: cat nap, snooze, doze, power nap, or simply, afternoon nap.


Argentinien-bezüglich

In Argentina, the siesta is supposed to be between 13:00 and 16:00, and in some regions, such as Santiago del Estero, it's called "sacred" because people don't want to be disturbed. Business hours in these regions are usually 8:00 to 12:00 and 16:00 to 20:00. Other business hours (extended) vary between 6:00 to 13:00 and from 15:00 to 21:00, but most either add or shift 30 minutes to the regular 8-12/16-20 times. In bigger cities, namely Buenos Aires, and with the time (and money) it takes to commute, businesses just use the regular 9-to-5 time.

Children usually don't "sleep the siesta" but eventually they learn to, while in college, or when they get a job. Some people sleep the whole time (up to two hours), but most people watch tv or take a short 15 to 30 minute nap. In any case, the streets are deserted at the siesta time in those cities.

The siesta originated in the warmer areas of the country (not particularly Argentina, but most South American countries), because with tropical and sub-tropical weather it's not possible to work in the fields at those times, so people stay at their houses and do what they can do: Television didn't exist and most were illiterate so they couldn't read. So, they just slept.

Biological need for naps

In recent years, studies have suggested a biological need for afternoon naps. Researchers found that subjects of the studies felt that it was easiest to fall asleep at night and in the afternoon. Contrary to popular belief, eating lunch does not bring on drowsiness in the afternoon. There is simply a loss of alertness and a decrease in body temperature that occurs around midday, which brings on this drowsiness. These symptoms are similar to what happens at night during the first stage of sleep and are caused by Ultradian rhythms in the Circadian rhythm, also called the "internal body clock". The studies have shown that there is a strong biological tendency for humans to become tired and possibly fall asleep in the middle of the afternoon. A siesta, or a slighty longer nap, can often satisfy this desire for sleep and allow a person to wake up feeling refreshed and much more alert. Research shows that the drop in body temperature causing drowsiness around midday is considerably more pronounced in men than women.

Acceptance of the siesta


Mexiko-Bezug

Mexico and many Latino countries have a strong cultural acceptance of a midday napping. However, the siesta is often viewed by other countries as a sign of laziness and unproductiveness. While many tropical countries have also adopted siestas, industrialized nations often resist such attempts to accept the siesta, as it often clashes with the time schedule of most workdays.

Siesta in Other Cultures

The concept of a mid-day nap is also prominent in other tropical countries, where the afternoon heat dramatically reduces work productivity.


Indien-spezifisch

In India, the idea of a post-lunch nap is common, and the idea of going to sleep after a light massage with mustard oil to induce drowsiness was very popular before industrialization. In Bengal, the word which describes the concept is bhaatghoom ( /bh/aa/t/a/gh/u/m/a/ ) , which literally means "rice-sleep" (nap after consuming rice).

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Siesta. -- Zugriff am 2005-11-10]


Spanien-Bezug

"Luego de haber ingerido almuerzo, los habitantes de Latinoamérica y España reposan por espacio de algunos minutos (no más de cuarenta, por lo general) entablando un corto sueño con el propósito de reunir energías para el resto de la jornada. A esto se le denomina en español siesta. Esta palabra viene de la expresión latina hora sexta, que designa al lapso del día comprendido entre las 12 y las 15 horas, momento en el cual se hacía una pausa de las labores cotidianas para descansar y reponer fuerzas. No se trata tanto de una costumbre española, aunque fue la lengua española la que creó el término, sino de una consecuencia natural del descenso de la sangre después de la comida desde el sistema nervioso al sistema digestivo, lo que provocaba una consiguiente somnolencia, habida cuenta de lo pesadas que suelen ser las comidas españolas frente a otras rutinas y regímenes alimenticios europeos que distribuyen las comidas abundantes más hacia el principio de la jornada. Por otra parte, en los trópicos, lugares colonizados por España, y en la misma España, muy situada al sur de Europa, en ese lapso de tiempo es cuando más aprieta el sol y el calor e incluso los animales retornan a sus guaridas para descansar.

Está demostrado científicamente que una siesta de no más de cuarenta minutos (más tiempo puede trastocar el reloj biológico natural y causar insomnio por la noche) mejora la salud en general y la circulación sanguínea y previene el agobio, la presión o el estrés; proporciona, además, la facultad de prolongar la jornada de trabajo al poderse resistir sin sueño hasta altas horas de la noche con poca fatiga acumulada. Personajes como Albert Einstein cantaron sus alabanzas y Winston Churchill, que aprendió la costumbre en Cuba, fue un entusiasta cultivador de la misma, con la consecuencia inesperada de que sus colaboradores quedaban rendidos cuando le veían a él tan fresco a las dos de la madrugada y con ganas de trabajar más, durante los tristes días de la II Guerra mundial."

[Quelle: http://es.wikipedia.org/wiki/Siesta. -- Zugriff am 2005-11-10]

8.7.2. Job rotation (Arbeitsplatzwechsel)

Abb.: "„10.12.1963. Sechs Frauen aus der Brigade ,Rosa Thälmann in der Optik-Endfertigung des VEB Carl Zeiss Jena haben sich mit Hilfe erfahrener Kolleginnen soweit qualifiziert, dass sie an drei verschiedenen Arbeitsplätzen ihrer Abteilung mit voller Arbeitsleistung eingesetzt werden können. Früher waren oft Stauungen im kontinuierlichen Arbeitsablauf aufgetreten, wenn ein Mitglied der Brigade vorübergehend an einem anderen Arbeitsplatz eingesetzt werden musste, da lange Einarbeitungszeiten erforderlich waren. Optikerin Inge Harndt beim Prüfen von Baulupen. Auch sie hat sich für die Arbeit an drei verschiedenen Plätzen qualifiziert." (Originalunterschrift)"


DDR-Bezug

[Quelle von Bild und Text: Die DDR : eine Chronik Deutscher Geschichte. -- St. Gallen : Otus-Verlag, ©2003. -- 191 S. : Ill. ; 30 cm. --  ISBN 3907194543. -- S. . 57. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

"Job Rotation ist ein systematischer Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel. Job Rotation eignet sich für Mitarbeiter die sich entwickeln wollen. Beispiele für Job Rotation ist z.B. das Trainee Programm oder Springertätigkeiten. Man sollte aber beachten, dass die Aufenthaltsdauer in den Arbeitsplätzen nicht zu kurz sein darf, denn er muss die Tätigkeit wirklich kennen lernen.

Ziele:

  • Erwerb neuer Fähigkeiten
  • Kennen lernen bereichsübergreifender Zusammenhänge
  • Förderung sozialer Verhaltenskompetenz
  • Flexibler einsetzbare Mitarbeiter

Vorteile für den Mitarbeiter:

  • Steigerung der eigenen Flexibilität und Mobilität (bei organisatorischen Änderungen)
  • Höhere Kompetenz
  • Bessere Aufstiegschancen
  • Mehr Abwechslung
  • Offen für neue Lösungsansätze

Vorteile für das Unternehmen:

  • Höhere Produktivität
  • Abbau von Bereichsegoismus
  • Neue Ideen
  • Flexiblere Mitarbeiter
  • Besser motivierte Mitarbeiter
  • Keine zusätzlichen Schulungskosten
  • Abteilungen können den Mitarbeiter „erproben“
  • Bereichsübergreifendes Denken und Handeln

Probleme:

Mitarbeiter haben Angst vor:

  • Überforderung
  • Veränderung (beruflich und sozial)
  • Höherem Zeit und Arbeitsaufwand

Arbeitgeber:

  • Effizienz sinkt während der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters
  • Hoher organisatorischer Aufwand
  • Kompensationsprobleme (wenn der Mitarbeiter die Abteilung verlässt)
  • Integrationsprobleme (in der neuen Abteilung)
  • Unruhe unter den anderen Mitarbeitern


[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Job-Rotation. -- Zugriff am 2005-10-22]

8.7.3. Job enlargement (Aufgabenerweiterung)

"Job-Enlargement ist ein Aspekt der Arbeitsstrukturierung. Ein Mitarbeiter, der bislang auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere verschiedene Tätigkeiten auf demselben Anforderungsniveau durch. Dies soll psychische wie physische Eintönigkeit vermeiden. Beispielsweise durch einen Wechsel aus sitzender und stehender Tätigkeit. "

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Job-Enlargement. -- Zugriff am 2005-10-22]

8.7.4. Job enrichment (Aufgabenbereicherung)

"Job-Enrichment ist ein Aspekt der Arbeitsstrukturierung. Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Dies wird durch eine (vorausgesetzte) Weiterbildung des Mitarbeiters erreicht. Der Mitarbeiter wird in die Lage versetzt in höherem Maße eigenverantwortlich zu arbeiten."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Job-Enrichment. -- Zugriff am 2005-10-22]

8.7.5. Teilautonome Arbeitsgruppen

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 2. Arbeitsgruppen und Gruppenarbeit. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01302.htm

"Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, in sozio-technischen Einheiten selbstständig zu handeln und zu entscheiden. Neben Ausführungstätigkeiten werden einer TAG auch Organisations- und Planungs, sowie Kontrollaufgaben übertragen. Die TAG bestehen aus mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Die Gruppe organisiert sich selbstständig, d. h. sie verteilt die anfallenden Aufgaben selbstständig auf die Gruppenmitglieder. Das Konzept vereint die Gedanken des Job-Enlargements (Arbeitserweiterung), Job-Enrichment (Arbeitsbereicherung) und Job-Rotation (Arbeitswechsel). Die Qualität der Arbeit wird somit verbessert. Mitglieder einer TAG werden entweder formal von der Unternehmensführung benannt, oder sie finden sich selber zusammen. Letzteres entspricht mehr dem Gedanken der Selbstbestimmung und ist daher vorzuziehen.

Die Idee der teilautonomen Arbeitsgruppen kommt aus Japan. Toyota hat diese Form der Arbeit entdeckt und sie zu einem Grundfaktor in seinen japanischen Automobilwerken gemacht. Man darf allerdings nicht vergessen, dass die japanische Grundeinstellung zur Arbeit nicht mit der deutschen vergleichbar ist. Japan ist eines der kollektivistisch am stärksten geprägten Länder. Japaner sehen sich in der Regel nicht als Individuum, sondern als Teil einer Gruppe. Im westlichen Kulturkreis ist dies anders. Hier ist die Gruppe Mittel zur Individualisierung. Das japanische Erfolgskonzept kann deshalb nicht eins zu eins übertragen werden. In der Theorie sind teilautonome Arbeitsgruppen das „non plus ultra“ der modernen Personalentwicklung. In der Praxis sind die Ergebnisse der Gruppen allerdings kritisch zu betrachten, da die Gruppenmitglieder aus verschiedenen Intentionen einer Arbeitsgruppe beitreten. Positiv ist sicherlich, wenn seitens der Mitarbeiter konkretes Interesse an der Aufgabenstellung besteht. Problematisch wird es allerdings, wenn Gruppenmitglieder meinen, sich unter dem Deckmantel der Gruppe verstecken zu können und ihre Arbeitsleistung zurückfahren. Weiterhin kann es passieren, dass sich Gruppenmitglieder profilieren wollen und nur der Arbeitsgruppe beitreten, um eine Plattform für ihre Meinung zu haben. Nicht zu vergessen sind Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit bislang zufrieden waren und nun genötigt werden, einer Arbeitsgruppe beizutreten. Besonders bei älteren Mitarbeitern kann sich hier Angst verbreiten, da sie nicht mehr die gewohnte Arbeit ausführen können, sondern neue Dinge lernen müssen. Die drei Schlagwörter „Job.Rotation“, „Job-Enrichment“ und „Job-Enlargement“ sind zwar aus personalwirtschaftlicher Sicht grundsätzlich positiv zu sehen, haben allerdings den Nachteil, dass neue, unproduktive Einarbeitungszeit entsteht."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teilautonome_Arbeitsgruppe. -- Zugriff am 2005-10-22]

9. Frustrator Vorgesetzte
(chief, superior)

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- 3. Führung. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

10. Frustrator Menschliche Beziehungen
(interpersonal relations)


Abb.: Liebe am Arbeitsplatz: Adelheid Möbius (Evelyn Hamann)  und Ewald Strobel (Heinz Baumann) in "Adelheid und ihre Mörder" (©ARD)

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 3. Auf Gruppenebene. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital013.htm

 


Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): Feierabend. — Ach Irma, Irma, Irma, dich liebt die janze Firma. —

11. Frustrator (Betriebliche) Sozialleistungen
(social/fringe benefits)


Abb.: Heinrich Zille (1858 - 1929): Stillstube für Fabrikarbeiterinnen. -- 1908

Bei Sozialleistungen sind zu unterscheiden:

Freiwillige betriebliche Sozialleistungen sind u.a.:

  1. Vorsorgeleistungen
  2. Geldleistungen
  3. Sachleistungen
  4. sonstige Leistungen
"Ein Employee Assistance Program ist eine Maßnahme zur Erhöhung der Effizienz eines Unternehmens. Mitarbeiter können einen Beratungsdienst nutzen, der ihnen hilft, persönliche Probleme (die nichts mit der Arbeit zu tun haben müssen) zu identifizieren und zu lösen. Dazu gehören beispielsweise Themen wie Ehe und Familie, Stress, Gesundheit, Konflikte, Kinder, Sucht, Depression. Ein Employee Assistance Program schafft einen Rahmen dafür, wie Mitarbeiter diese Dienste nutzen können, wie sie gestaltet werden und wie die Qualität gesichert wird. Es beinhaltet auch einen Dienst für Führungskräfte, die Mitarbeiter an den beratungsdienst verweisen wollen und hierzu Vorgespräche führen können. Es gibt betriebsinterne EAPs und betriebsextrene EAPs.

Beliebte deutsche Begriffe sind: Mitarbeiterunterstützungsprogramm, Externe Mitarbeiterberatung, externe betriebliche Sozialberatung. Je nach Schwerpunkt haben die EAPs eine Ausrichtung, die mehr auf Gesundheit fokussiert und demzufolge bei der Betriebsmedizin angesiedelt ist, oder sie sind mehr performance-orientiert und darum bei HR/Personalabteilung angesiedelt, oder sie werden vom Unternehmen als strategisches Tool eingesetzt, z.B. bei Veränderungsprozessen."

[Quelle; http://de.wikipedia.org/wiki/Employee_assistance_program. -- Zugriff am 2005-11-10]

11.1. Gesetzliche Rahmenbedingungen

Die gesetzlichen Schutzvorschriften für Arbeitnehmer und besonders ihre Einhaltung ist weltweit sehr unterschiedlich.


Deutsches Recht

Deutschland gehört hier (noch) eindeutig zur Spitzengruppe. Folgende Gesetze sind besonders bedeutsam:

Von Betriebswirten werden diese Schutzvorschriften als "Regulierung des Arbeitsmarkts" diffamiert. Wobei man darunter "die einseitige Einschränkung der Vertragsfreiheit bei der Gestaltung von Arbeitsverträgen" versteht. Entsprechend wird unter der Floskel "Deregulierung des Arbeitsmarkts" die Umwandlung des Menschen in eine auf dem Markt frei handelbare Ware gefordert.


Abb.: Ideal eines freien Arbeitsmarkts: der Sklavenmarkt. -- Liebig's Sammelbilder, 1904

12. Frustrator Umstellungen und Innovationen

"Aus Untersuchungen von L. Coch und /. R. P. French Jr. (1948) in einem Werk der amerikanischen Textilindustrie wollen wir den Verlauf und die Begleiterscheinungen einer Umstellung in der technischen Einrichtung des Betriebes zu rekonstruieren versuchen (Abb.). Die Arbeiterinnen fertigten Pyjamas an und hatten es vor der Einführung einer neuen Maschine auf eine Tagesleistung von 60 Einheiten gebracht. Wie sich später herausstellte, ermöglichte ihnen die neue Maschine ein Leistung von 80 Einheiten pro Tag. Zunächst brachten sie es aber nach dem Wechsel nur auf 30 Einheiten. So etwas verstimmt. Erst recht allmählich — im Verlauf von 7 bis 8 Wochen — wurde das neue Produktivitätsniveau erreicht. Der Prozess des Umlernens ging anfangs recht flott vonstatten, er zeigte aber — wie das häufig der Fall ist — nach einiger Zeit ein „Plateau", das sich über fast zwei Wochen erstreckte. Während dieser Zeit blieben die Leistungen konstant, und zwar etwas unter dem bisher gewohnten Niveau von 60 Einheiten. Das alte Niveau wurde erst am Beginn der 6. Woche überschritten. In Lernprozessen auftretende Plateaus markieren meist Phasen, in denen nach neuen Möglichkeiten des Umganges mit den Gegebenheiten gesucht wird. Wir sprechen hier von einer sich allmählich anbahnenden Umstrukturierung des Verhaltens.


Abb.: Produktionsumstellung und Arbeitsplatzfluktuation

Soweit der Produktivitäts-Aspekt der Angelegenheit. Was während dieser Zeit in den Arbeiterinnen vor sich ging, weiß man aus einer Anzahl von Gesprächen. Es lässt sich das aber auch an der Fluktuationsrate des Betriebes ablesen, d. h. an der Tendenz zu einem Wechsel des Arbeitsplatzes. Die Fluktuation lag vor der Umstellung bei etwa 2 % pro Monat und damit nicht sonderlich hoch. Dieses vergleichsweise günstige Niveau wurde aber erst am Ende der betrachteten Zeitspanne wieder erreicht. Dazwischen zeichneten sich zwei Krisenperioden ab, während derer die Fluktuationsrate auf 14%, bzw. sogar auf 16% stieg. Der erste kritische Moment fiel mit dem Zeitpunkt des Wechsels zusammen, der zweite stellte sich ein, nachdem die Leistungen der Arbeiterinnen für eine Weile auf dem Plateau steckengeblieben waren. Offenbar kommen in diesen beiden Gipfeln der Fluktuationsrate Erlebnisse der Entmutigung zum Ausdruck. Die Arbeiterinnen hatten das Gefühl, es mit der neuen Maschine doch nicht mehr auf die gewohnte Tagesleistung bringen zu können. Sie sahen sich daher — zum Teil wenigstens — nach neuen Arbeitsplätzen um. Dass sie es schließlich doch schaffen würden, konnten sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht wissen. Eine vorausschauende Betriebsleitung dürfte daher auch in ihrem eigenen Interesse gut beraten sein, wenn sie die Arbeitnehmer im Falle einer Umstellung darauf hinweist, dass mit anfänglichen Schwierigkeiten, aber auch mit späteren Erfolgen zu rechnen ist. Gefühle der Verzweiflung und die Neigung zur Unterschätzung der eigenen Möglichkeiten sind recht typisch für Situationen, in denen wir uns neuen Umweltsbedingungen anpassen müssen. Es ist aber gerade die Häufigkeit solcher Situationen, die für den technischen Fortschritt charakteristisch ist. Was wir können, scheint mit einem Mal wertlos geworden zu sein, und es fällt uns schwer zu erwerben, was wir brauchen. Wie gerne hängt man sich in einem solchen Moment — namentlich wenn man selbst schon etwas älter ist — an das angeblich so gute Alte, das die jüngeren Leute von heute doch nicht mehr beherrschen. Der Gedanke gibt für den Augenblick Trost, aber im Grunde ist der technische Fortschritt sehr unerbittlich und keineswegs durch stolze Illusionen zu bremsen. Die Wahrheit ist oft, dass die Jungen das „gute Alte" gar nicht mehr brauchen. In dem „Man-lernt-nie-aus" liegt eine gewisse Tragik."

[Quelle: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 30f.]

12.1. Nemawashi (根回し)


Japan-spezifisch

"Nemawashi (根回し) in Japanese company culture is an informal process of quietly laying the foundation for some proposed change or project, by talking to the people concerned, gathering support and feedback, and so forth. It is considered an important element in any major change, before any formal steps are taken, and successful nemawashi enables changes to be carried with the consent of all sides.

Nemawashi literally translates as "going around the roots", from 根 (root) and 回す (to go around [something]). Its original meaning was literal: digging around the roots of a tree for a while, to prepare it for a transplant.

Nemawashi is often cited as an example of a Japanese word which is difficult to translate effectively, because it is tied so closely to Japanese culture itself."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Nemawashi. -- Zugriff am 2005-11-10]

12.2. Change management
(Veränderungsmanagement, 变更管理)

"Change management is the process of developing a planned approach to change in an organization. Typically the objective is to maximize the collective efforts of all people involved in the change and minimize the risk of failure of implementing the change. The discipline of change management deals primarily with the human aspect of change, and is therefore related to pure and industrial psychology.

Many technical disciplines (for example Information technology) have developed similar approaches to formally control the process of making changes to environments.

Change management can be either reactive, in which case management is responding to changes in the macroenvironment (that is, the source of the change is external), or proactive, in which case management is initiating the change in order to achieve a desired goal (that is, the source of the change is internal). Change management can be conducted on a continuous basis, on a regular schedule (such as an annual review), or when deemed necessary on a program-by-program basis.

Change management can be approached from a number of angles and applied to numerous organizational processes. Its most common uses are in information technology management, strategic management, and process management. To be effective, change management should be multi-disciplinary, touching all aspects of the organization. However, at its core, implementing new procedures, technologies, and overcoming resistance to change are fundamentally human resource management issues.

The psychology of change

Attitudes towards change result from a complex interplay of emotions and cognitive processes. Because of this complexity everyone reacts to change differently. On the positive side, change is seen as akin to opportunity, rejuvenation, progress, innovation, and growth. But just as legitimately, change can also be seen as akin to instability, upheaval, unpredictability, threat, and disorientation. Whether employees perceive change with fear, anxiety and demoralization, or with excitement and confidence, or somewhere in between, depends partially on the individual's psychological makeup, partially on management's actions, and partially on the specific nature of the change.

An early model of change developed by Kurt Lewin (1951) described change as a three-stage process. The first stage he called "unfreezing". It involved overcoming inertia and dismantling the existing "mind set". Defense mechanisms have to be bypassed. In the second stage the change occurs. This is typically a period of confusion. We are aware that the old ways are being challenged but we do not have a clear picture to replace them with yet. The third and final stage he called "refreezing". The new mind set is crystallizing and one's comfort level is returning back to previous levels.

An individual's attitude toward a change tends to evolve as they become more familiar with it. The stages a person goes through can consist of: apprehension, denial, anger, resentment, depression, cognitive dissonance, compliance, acceptance, and internalization. It is management's job to create an environment in which people can go through these stages as quickly as possible, and even skip some of them. Effective change management programs are frequently sequential, with early measures directed at overcoming the initial apprehension, denial, anger, and resentment, but gradually evolving into a program that supports compliance, acceptance, and internalization.

Formula for Change

The Formula for Change was developed by Richard Beckhard and David Gleicher and is sometimes referred to as Gleicher's Formula. The Formula illustrates that the combination of organisational dissatisfaction, vision for the future and the possibility of immediate, tactical action must be stronger than the resistance within the organisation in order for meaningful change to occur.

Management's role

Management's first responsibility is to detect trends in the macroenvironment so as to be able to identify changes and initiate programs. It is also important to estimate what impact a change will likely have on employee behaviour patterns, work processes, technological requirements, and motivation. Management must assess what employee reactions will be and craft a change program that will provide support as workers go through the process of accepting change. The program must then be implemented, disseminated throughout the organization, monitored for effectiveness, and adjusted where necessary.

In general terms, a change program should:

  • Describe the change process to all people involved and explain the reasons why the changes are occurring. The information should be complete, unbiased, reliable, transparent, and timely.
  • Be designed to effectively implement the change while being aligned with organizational objectives, macroenvironmental trends, and employee perceptions and feelings.
  • Provide support to employees as they deal with the change, and wherever possible involve the employees directly in the change process itself.
Change management and organizational development

In the field of organizational development (or OD), change management is thought of by some as the sine qua non of OD, where OD is defined as "planned change." Change management is often considered a newer generation of organizational development techniques, and yet change management as a discipline is not shaped by the same social values as organizational development.

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management. -- Zugriff am 2005-11-15]

"Typische Elemente von Projekten des Veränderungsmanagements
  • Neue Organisationsstruktur
    • Abteilungen (Organisationsplan)
    • Personal
    • Zuständigkeiten
    • Stellenbeschreibungen
  • Neue Prozesse
    • Prozessdefinitionen (grob)
    • Prozessdokumentation (fein)
  • Neue Werkzeuge
    • IS-Systeme
    • Kommunikationstechnik
    • Formulare
    • Kreative Unruhe
Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Gleichzeitig bieten Veränderungen aber auch Chancen. Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende Information und der angemessenen Kommunikation dieser Informationen vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. - So Vertreter der Shareholder-Theorie, wonach nur die Ergebniszahlen eines Unternehmens im Fokus stehen. - Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse sehen dies weitaus differenzierter (z. B. Reinhard Sprenger), sie plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder. Damit vermittelt man den Mitarbeitern die nötige Sicherheit in den Prozess, der zunächst wie eine Reise ins Ungewisse beginnt. Je stärker die Sicherheit umso größer die Risikobereitschaft zur Veränderung. Umgekehrt läßt sich an zahlreichen, gescheiterten Veränderungsvorhaben beobachten: wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens unter stetiger Verunsicherung arbeiten müssen, gelingt die Umstrukturierung im ersten Jahr nach Streichung unzähliger Arbeitsplätze zahlenmäßig gut, in folgenden Jahren, wenn der einmalige Einsparungseffekt ausbleibt, stellt sich Mehrwertvernichtung heraus (Vgl. z. B. Fusion von Daimler-Chrysler)."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Change_Management. -- Zugriff am 2005-11-15]

13. Satisfaktor Interesse
(interest)

"Unter der Abschnittsüberschrift Neigungen und Interessen werden im Datenpool BERUFE Neigungen zu bestimmten beruflichen Tätigkeiten, Interessen an bestimmten berufsbedeutsamen Wissensgebieten und Vorlieben für bestimmte Merkmale der Arbeitssituation aufgeführt. Sind bei einer Person diese Neigungen, Interessen und Vorlieben sämtlich oder zu einem Teil vorhanden, so trägt dies in der Regel zum Entstehen beruflicher Zufriedenheit bei. Darüber hinaus fördert eine derartige Übereinstimmung im Allgemeinen den Leistungsantrieb, erleichtert damit das Erlernen des betreffenden Berufs und steigert unter günstigen Umständen - vor allem auf dem Weg über die Hartnäckigkeit der Zielverfolgung - die berufliche Leistung.

Neigungen richten sich auf die verschiedenen Arten beruflicher Tätigkeiten. Ein Teil dieser Neigungen steht den Denk- und Arbeitsstilen nahe. Neben Neigungen können auch Abneigungen gegen bestimmte Tätigkeiten von Bedeutung sein. Auch diese werden in den Berufsbeschreibungen des Datenpool BERUFE aufgeführt.

Interesse ist zunächst ein innerer Zustand, der von bestimmten Gegenständen ausgelöst wird und der als positiv, u.U. sogar als "erregend" oder "aufwühlend" empfunden wird. Damit verbunden ist eine gesteigerte Aufmerksamkeit dem Gegenstand gegenüber, ein Drang, sich ihm zu nähern und mehr über ihn zu erfahren. Oft entsteht daraus ein bewusstes und zielstrebiges Sich-befassen mit dem betreffenden Gegenstand. Wo ein solcher Zustand dauerhaft geworden ist, kann man ihn als Eigenschaft der Person ansehen. Fast immer wird ein solches Interesse vom Betreffenden selbst und von seiner Umwelt bewusst registriert und benannt, stabilisiert sich auf diese Weise zusätzlich und wird zum Teil des Selbstbildes und Selbstverständnisses des Betreffenden.

In der Vorliebe für eine Eigenart der Arbeitssituation drückt sich aus, was die Person für sich selbst positiv oder negativ bewertet, bezogen hier jedoch - nicht wie bei den Neigungen und Interessen auf die Art der Tätigkeit bzw. das Wissensgebiet - auf bestimmte andere Merkmale der Arbeit, die sogenannten Arbeitscharakteristika.

Man empfindet Freude an der Beschäftigung mit dem Gegenstand der Neigung oder des Interesses. Viele haben zeitweise das Gefühl, "ganz in ihm aufzugehen". Von außen ist die Stärke einer Neigung oder eines Interesses gewöhnlich an der Häufigkeit zu erkennen, mit der die Tätigkeit oder der Gegenstand des Interesses aufgesucht wird, an der Dauer und Intensität der entsprechenden Betätigung und an der Hartnäckigkeit angesichts von alternativen Anreizen und Ablenkungen und von äußeren Widerständen, die dem Ausleben der Neigung oder des Interesses entgegenstehen.

Eine Neigung, ein Interesse oder eine Vorliebe entsteht im Verlauf der Lebensgeschichte, wenn die Person auf ein Tätigkeitsfeld oder Wissensgebiet stößt, das geeignet ist, eines oder mehrere ihrer wesentlichen Bedürfnisse zu befriedigen. Solche Bedürfnisse können z.B. sein: Nähe zu anderen Menschen zu empfinden; Einfluss auf Andere auszuüben; Andere zu übertreffen; die eigene Persönlichkeit auszudrücken; immer wieder Schwieriges zu bewältigen; Sicherheit zu empfinden durch Sich-genau-auskennen in einer Sache. Es gibt aber auch individuell geprägte Bedürfnisse, die sich keinem allgemeinen Schema einfügen lassen. Das genaue Erfassen der Neigungen und Interessen einer Person wird auch dadurch erschwert, dass den meisten von ihnen mehrere Bedürfnisse gleichzeitig zugrunde liegen und ein individuelles Geflecht bilden, das kaum jemals vollständig aufzuklären ist. Oft kann man Neigungen, Interessen und Vorlieben - wie viele andere individuelle Eigenschaften - nur registrieren, nicht jedoch auf ihre Wurzeln zurückführen. (Dabei wäre dies in der praktischen Anwendung - zur Absicherung, zum eindringenderen Verstehen und damit auch zum Abschätzen der Beständigkeit der Eigenschaft - von großem Nutzen.)

Neigungen und Interessen, die der Befriedigung eines oder mehrerer Bedürfnisse gedient haben, können autonom werden, bestehen dann also sozusagen aus eigener Kraft, als Gewohnheit, weiter, selbst wenn das dahinterstehende Bedürfnis erloschen ist oder an Stärke verloren hat.

Für die Inhalte der Interessen gibt es einerseits naheliegende und allgemein bekannte Interessenkategorien, die z.B. Schulfächern oder Berufen oder Oberbegriffen zu diesen ("naturwissenschaftliche Fächer", "Landwirtschaftsberufe") entsprechen, andererseits Kategorien, die seltener Bedeutung haben, bei manchen Personen aber das für sie Wesentliche ausmachen (z.B. Interesse am Brandaktuellen, am längst Vergangenen, am Seltenen, am Ausgefallenen, am Extremen)

Individuelle Interessen stehen in Beziehung zu den individuellen Wertorientierungen; sie lassen sich von diesen oft nicht streng abgrenzen. Wertorientierungen lassen auf direkte Weise erkennen, was die Person als "wirklich wichtig" im Leben ansieht, während sich dies aus Neigungen, Interessen und bevorzugten Arbeitscharakteristika im Allgemeinen nur indirekt erschließen lässt.

Ein anderer wichtiger Zusammenhang besteht zwischen Neigungen und Interessen einerseits, Leistungsergebnissen andererseits. Interesse an einem Gegenstand fördert den Aufmerksamkeitsgrad, mit dem man sich mit dem Gegenstand beschäftigt, es steigert Anstrengungsbereitschaft und Ausdauer und lässt überdies die Tätigkeit oft subjektiv als weniger anstrengend erscheinen. Die Fähigkeiten werden besser ausgeschöpft, es kommt dadurch vielfach zu höheren Leistungen. Keinesfalls ist Neigung oder Interesse aber eine zwingende Voraussetzung für das Entstehen von Leistungsantrieb und Leistung: Tätigkeiten werden auch ohne Neigung und Interesse ausgeführt, wenn sie für die Person Mittel zu einem Zweck sind (z.B. Erwerb des Lebensunterhalts; Erwerb eines höheren sozialen Status; Erreichen eines höheren Einkommens, mit dem bestimmte individuelle Bedürfnisse befriedigt werden können). Andererseits kann eine starke Neigung oder ein ausgeprägtes Interesse vorhanden sein, erfolgreiche Betätigung auf dem betreffenden Feld aber - z.B. wegen zu geringer Fähigkeiten - nicht zustande kommen.

Ebenso bedeutsam ist der umgekehrte Zusammenhang: Erfolg fördert das Entstehen von Neigung und Interesse. Die Befriedigung, die die Erkenntnis begleitet, eine Sache bewältigen zu können, gibt dieser Sache einen positiven Gefühlston und lässt die weitere Beschäftigung mit ihr verlockend erscheinen. Auch hier handelt es sich um eine Feststellung, die zwar oft zutrifft, nicht aber für jede Person und jeden Person-Gegenstand-Zusammenhang gilt.

Neigungen, Interessen und Vorlieben sind im Allgemeinen, über den Lebenslauf hinweg betrachtet, recht stabil. In Einzelfällen kommen jedoch erhebliche, bisweilen auch dramatische Veränderungen vor. Wenn sich Neigungen und Interessen nach Eintritt in einen Beruf verändern, geschieht dies meist in Richtung auf ein allmähliches Verblassen des Interesses, aber auch - seltener - als Erwachen des Interesses beim näheren Kennenlernen der Tätigkeit und des Umfeldes."

[Quelle: http://berufenet.arbeitsamt.de/cgi-bin/bnet2/fachwort.pl?15029389. -- Zugriff am 2005-11-14]

14. Satisfaktor Leistung
(performance, achievement)


Abb.: Hurra, ich hab's geschafft
(©MS Office)

15. Satisfaktor Anerkennung
(achievement recognition)


Abb.: Anerkennung (©MS Office)

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 2. Auf individueller Ebene. -- 2. Motivation. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01202.htm

16. Satisfaktor Aufstiegschancen
(advancement)

Siehe:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 2. Auf individueller Ebene. -- 4. Personalpolitik. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01204.htm

17. Satisfaktor Verantwortung
(responsibility)


Österreich-Bezug

"Eine österreichweite ArbeitnehmerInnenbefragung mit einem Stichprobenumfang von n=518, mit der die Wechselwirkungen der Dimensionen von betrieblicher Mitbestimmung und Arbeitszufriedenheit untersucht wurden, stellt den quantitativ empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung dar. Führt man die Ergebnisse der MitarbeiterInnenbefragung der Betriebe, der ExpertInneninterviews sowie der ArbeitnehmerInnenbefragung zusammen, so erhält man hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen betrieblicher Mitbestimmung und wahrgenommener Arbeitszufriedenheit folgendes Bild.

Die MitarbeiterInnenbefragungen erheben natürlich für jedes Unternehmen spezifische Aspekte. Sehen die ArbeitnehmerInnen, dass diese Befragungen zu Konsequenzen im Unternehmen führen, so steigert das die Arbeitszufriedenheit. Die MitarbeiterInnenbefragung wird als eine Komponente der persönlichen Mitbestimmung wahrgenommen, sofern die Auswirkungen sichtbar sind.

Die Eigenverantwortlichkeit der ArbeitnehmerInnen spielt im Zusammenhang mit Mitbestimmung und Arbeitszufriedenheit eine besondere Rolle. Sowohl in den ExpertInneninterviews als auch in der ArbeitnehmerInnenbefragung zeigt sich dies sehr deutlich. Ein von der Unternehmensleitung und dem unmittelbaren Vorgesetzten gewährter Handlungsspielraum überträgt den MitarbeiterInnen Verantwortung und ermöglicht damit Mitbestimmung. Durch ein gewisses Maß an zugestandener Eigenverantwortlichkeit wird das Gefühl der persönlichen Mitbestimmung, der Einflussnahme auf das Geschehen auch in fachlicher Hinsicht, von den ArbeitnehmerInnen verstärkt wahrgenommen. Damit unmittelbar verbunden ist ein bestimmter Grad an Entscheidungsfreiheit, der sich - obwohl nur in einem eng beschränkten Rahmen gegeben - positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Die erlebte Selbstbestimmtheit und Anerkennung der Kompetenz, indem die eigene Meinung bei Entscheidungen einfließt, fördert die Arbeitszufriedenheit.

Der unmittelbare Vorgesetzte und die Mitbestimmungsmöglichkeit der Arbeitnehmerinnen ihm/ihr gegenüber beeinflussen am stärksten die wahrgenommene Arbeitszufriedenheit, während organisatorische und strukturelle Gegebenheiten keinen maßgeblichen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit zeigen."

[Quelle: http://www.zukunftsforum-oesterreich.at/projekte.htm. -- Zugriff am 2005-11-14]

18. Gegenbild: Sweatshops
(taller de trabajo esclavo)


Abb.: Satirisches Inserat
[Bildquelle: http://madelyn.utahgoth.net/links/subvertising/. -- Zugriff am 2005-11-10]

"A sweatshop is a factory, commonly misperceived to exist only in third-world countries. Sweatshops are not defined by their locations but instead their conditions. In sweatshops, people often work for a very small wage, producing a variety of products such as clothes, toys, shoes, electronics and other consumer goods. The term is usually used as a pejorative, and connotes a factory or place in which the workers may be kept in a harsh environment with inadequate ventilation, and may sometimes be abused physically, mentally, or sexually, subjected to long hours, harsh or unsafe conditions, and the like. Some companies have been found to use children in their subcontracting sweatshops. Some countries where sweatshops are found forbid the practice of trade unionization.

History

There have been similar business practices since the beginnings of capitalism. Sweatshops are not a new phenomenon. The United States and Europe in the 19th and early 20th centuries saw sweatshops that employed low-skilled workers and immigrants. Originally, middle management would determine how much profit they could 'sweat' off the labor of others. These exploded in U.S. urban areas in the industrial revolution. Labor organizing and new laws and regulations in developed countries stemming from the Triangle Shirtwaist Factory fire eventually forced employers to increase workplace safety and pay minimum wages. Some sweatshops persist in manufacturing enclaves in the United States and other developed countries -- for example, the garment manufacturing sector in New York and Los Angeles. Currently, US sweatshops are defined by the GAO.

Anatomy

In the current world manufacturing economy, sweatshops are primarily located in the developing world-- particularly Asia and Latin America, while the owners are located in more wealthy nations. Owners usually work through a process of subcontracting, meaning they don't own the sweatshops themselves but employ smaller organizations who own the sweatshops and produce the required goods. Some sweatshops are owned by brand-name multinational corporations (e.g. Reebok), but most are either locally owned or owned by middle-level corporations that are often rooted in least developed countries like Bangladesh or Honduras.

Ethics

The free-market defence

Those who defend the practice of moving production to low-wage facilities overseas point to a lower standard of living as an explanation for the low wages, and argue that their operations benefit the community by providing needed jobs. These defenders often point out that the choice isn't between high-paid and low-paid work, but between low-paid work or unemployment. In response to voluntary efforts to raise wages in sweatshops such as the Fair Olympics movement, some people argue that despite how harsh the conditions in the sweatshops are and how little these workers make, the people who work in sweatshops do so willingly because their alternatives, like agriculture and prostitution, are even worse. Thus, they say, it would make more sense to buy the cheaper, sweatshop-made clothing, which benefits the workers in parts of the world where even low wages are sorely needed, and give the surplus money to simple charity, where the money is used to help the people who are even worse off than the sweatshop employees.

In response, opponents of sweatshops argue that corporations who sell their products in wealthy western countries – at western prices – have a responsibility to pay their workers according to basic western standards. They often point out the irony of the fact that sweatshop workers don't earn enough money to buy the products that they make.

The non-intervention defence

Some defenders of sweatshops hold that even products manufactured as a result of child labor should not be boycotted. According to a UNICEF study an estimated 5,000 to 7,000 Nepalese children turned to prostitution after the U.S. banned that country's carpet exports in the 1990s. Also, after the Child Labor Deterence Act was introduced in the US, an estimated 50,000 children were dismissed from their garment industry jobs in Bangladesh, leaving many to resort to jobs such as "stone-crushing, street hustling, and prostitution," – "all of them more hazardous and exploitative than garment production" according to the UNICEF study.

Again, in response, opponents of sweatshops insist that one exploitative practice cannot be defended by arguing that the alternative is worse - for example, in their view, one cannot justify slavery by claiming that some people would starve if they were not enslaved. Rather than promoting the "lesser evil", they appeal to the conscience of the owners of corporations, feeling should treat their employees with a degree of decency.

Anti-Sweatshop Movement

Sweatshops have proved a difficult issue to solve because its roots lie in the conceptual foundations of the world economy. Thus, sweatshop labour is a focus of the anti-globalization movement, which has accused many companies (such as the Walt Disney Company, The Gap, and Nike) of using sweatshops. The movement charges that the process of neoliberal globalization has made it difficult to stem corporate abuses of sweatshop workers. Furthermore, they argue that lower-wage production in other countries is responsible for a loss of jobs in first-world countries and that there tends to be a race to the bottom as multinationals leap from one low-wage country to another in a quest for the cheapest production costs. This movement has found a stronghold in middle-class America and on college campuses such as United Students Against Sweatshops.

Labor unions, such as the AFL-CIO, have helped support the anti-sweatshop movement both out of a genuine concern for the welfare of people in the developing world and out of self-interest. Since the labor costs of products produced overseas are often cheaper relative to products produced by American or European workers, unions worry about the cheaper products that potentially put their members out of work through plant closings and, carried to an extreme, the destruction of a domestic industry. For example, the American labor union UNITE HERE, which represents garment workers, has only approximately 3,000 garment workers remaining in its base.

Pro-Sweatshop Movement

Jeffery Sachs, an adviser to developing nations and an economist, says "My concern is not that there are too many sweatshops, but that there are too few," in Allen R. Meyerson's "In Principle, A Case for More 'Sweatshops'", The New York Times, June 22, 1997, p E5. The idea being that jobs provide money for food and the people would go hungry without. Also, sweatshop industries and grueling farm labor are usually found in countries as their economies develop. It was not unusual for children in England and the United States to work long hours in factories and farms during the 1800's.

Results

Some companies have bowed to public pressure to reduce their dependence on sweatshop labour and have reduced or ended this practice in their operations. Those often publicize the fact that their products are not made with sweatshop labour; a number of organizations publish lists of companies that pay their workers a living wage. New Balance, for instance, is notable for changing its policies after intense pressure from campus anti-sweatshop groups. The Gap, also, has been changing its policies, though Old Navy and Banana Republic have not. The world bank estimates that today, 1/5th of human beings live under the international poverty line. This percentage is better than it has probably ever been in history. World poverty has gotten better due in a large part to the economic success of China and India. With this success, one should also note that economic inequality has never been so large.
 

"The income gap between the fifth of the world's people living in the richest countries and the fifth in the poorest was 74 to 1 in 1997, up from 60 to 1 in 1990 and 30 to 1 in 1960. [Earlier] the income gap between the top and bottom countries increased from 3 to 1 in 1820 to 7 to 1 in 1870 to 11 to 1 in 1913.""

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Sweatshop. -- Zugriff am 2005-11-10]

The Workers' Battle Cry for Freedom

Yes, we'll rally from the mines, boys,
And fields of waving grain,
To shout the Workers' battle cry for freedom.
And we'll rally from the workshops
Where millions have been slain,
To shout the Workers' battle cry for freedom.
One Union forever,
Hurrah, boys, Hurrah!
Down with Tradition! Let's raise the Wooden Claw.
Then we'll rally from the sweat shops,
From brush to Poor Man's Lane,
To shout the Workers' battle cry for freedom.

2. We shall rally to the call, boys,
On every sea and shore.
To shout the Workers' battle cry for freedom.
We shall stand with folded arms
And for Masters slave no more,
And shout the Workers' battle cry for freedom.
When the world is standing still
And the Master cries for peace,
Let's shout the Workers' battle cry for freedom.
When he dons the overalls
Then the working class will cease
To shout the Workers' battle cry for freedom.

One Union forever!
Hurrah, boys, Hurrah!
Down with the Gunmen! Let's raise the Wooden Paw.
When we've gathered in the Camp,
In the Jungle, on the Train,
Let's shout the Workers' battle cry for freedom.

Quelle: Industrial Workers of the World Songs or "The Little Red Songbook". -- London, 1916
[Online: http://www.musicanet.org/robokopp/iww.html. -- Zugriff am 2005-11-13]

Klicken Sie hier, um "The worker's battle cry" zu hören

Quelle der midi-Datei: http://www.musicanet.org/robokopp/usa/yeswell2.htm. __ zugriff am 2005-11-13]

Zu Kapitel 2.4.: Personalpolitik