Kulturen von Arbeit und Kapital

Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen

2. Auf individueller Ebene

4. Personalpolitik

von Margarete Payer

mailto: payer@payer.de

Zitierweise / cite as:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 1: Betriebs- und Unternehmenskulturen. -- 2. Auf individueller Ebene. -- 4. Personalpolitik. -- Fassung vom 2008-01-07. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01204.htm    

Erstmals publiziert: 2005-11-16

Überarbeitungen: 2008-01-07; 2006-05-13; 2006-03-18 [Ergänzungen] ; 2006-03-01 [Entfernung eines Zitates]; 2005-11-21 [Ergänzungen]; 2005-11-21 [Ergänzungen]; 2005-11-18 [Ergänzungen]; 2005-11-17 [Ergänzungen]

Anlass: Lehrveranstaltung an der Hochschule der Medien Stuttgart, Wintersemester 2005/06; Sommersemester 06; WS 07/08

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0. Übersicht

Personalpolitik = personnel policy / staffing policy

Mottos


Abb.: Immer weiter, immer weiter auf der Karriereleiter!
(©MS Office)

Angestellte

Auf jeden Drehsitz im Büro
da warten hundert Leute;
man nimmt, was kommt – nur irgendwo
und heute, heute, heute.
Drin schuften sie
wies liebe Vieh,
sie hörn vom Chef die Schritte.
Und murren sie, so höhnt er sie:
»Wenns Ihnen nicht passt – bitte!«

Mensch, duck dich. Muck dich nicht zu laut!
Sie zahln dich nicht zum Spaße!
Halts Maul – sonst wirst du abgebaut,
dann liegst du auf der Straße.
Acht Stunden nur?
Was ist die Uhr?
Das ist bei uns so Sitte:
Mach bis um zehne Inventur . . .
»Wenns Ihnen nicht passt – bitte!«

Durch eure Schuld.
Ihr habt euch nie
geeint und nie vereinigt.
Durch Jammern wird die Industrie und Börse nicht gereinigt.
Doch tut ihr was,
dann wirds auch was.
Und ists soweit,
dann kommt die Zeit,
wo ihr mit heftigem Tritte
und ungeahnter Schnelligkeit
herauswerft eure Obrigkeit:
»Wenns Ihnen nicht passt –: bitte!«
 

Kurt Tucholsky (alias Theobald Tiger) <1890 - 1935>. -- In: Die Weltbühne. -- 1926-01-26. -- Nr. 4. -- S. 127.

1. Einleitung: Fürsorgepflicht des Arbeitgebers


Nach deutschem Recht!

Viele Unternehmen wissen, dass ihr Erfolg wesentlich von den Mitarbeitern abhängt und man gut mit den eigenen Arbeitskräften umgehen sollte. Da es aber auch Arbeitgeber gab und gibt, die nicht freiwillig Arbeitsbedingungen schaffen, die ihre Mitarbeiter vor Gefahren schützen, gibt es gesetzliche Schutzvorschriften wie 

Im Rahmen der Fürsorgepflicht, die eine ungeschriebene Nebenpflicht aus dem Arbeitsverhältnis ist, gibt es weitere Gesetze wie z.B. das Antidiskriminierungsgesetz, aber auch die Vorschriften für die Einhaltung öffentlich-rechtlicher Bestimmungen wie z.B. das Entrichten von Sozialabgaben. 

[vgl.: Fürsorgepflicht. - In Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BCrsorgepflicht. -- Zugriff am 2005-10-24]

2. Humankapital
(human capital, capital humain, inimkapital, 人力资本, הון אנושי)

Der Begriff Humankapital wurde 2004 von der Gesellschaft für deutsche Sprache zum Unwort des Jahres gewählt. Einer der Gründe war, dass man mit diesem Ausdruck die Mitarbeiter zu einer Geldsumme degradiert. Verglichen wurde der Begriff mit der Sklavenwirtschaft, denn Sklaven hatten einen Preis und wurden wie eine Sache behandelt. Sklaven wurden also tatsächlich als Kapital behandelt. 

Für die Entscheidung im  Jahr 2004 spielte eine wesentliche Rolle die Diskrepanz zwischen den Sonntagsreden mancher Unternehmen, in denen die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital für den Erfolg der Firma bezeichnet wurden, und der Praxis, dass Mitarbeiter hemmungslos gekündigt wurden, weil man durch Personalentlassungen den Shareholder Value erhöhen kann. Es ist leider so, dass die Börse auf Entlassungen und sogar schon auf die Ankündigung von Entlassungen mit steigenden Kursen reagiert. Allerdings verweisen viele Humankapital-Vertreter darauf, dass Entlassungen nur kurzfristig den Wert eines Unternehmens steigern, langfristig aber die Vernichtung von Humankapital den Firmen und damit der ganzen Volkswirtschaft schadet.

Der Begriff Humankapital wird in der Betriebswirtschaftslehre verwendet und umschreibt die Bedeutung guter Arbeitskräfte für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Vor allem soll die moderne Personalpolitik eines Unternehmens in den Mitarbeitern nicht nur einen Kostenfaktor sehen, sondern soll das betriebliche Humankapital als immaterielles Vermögen ansehen, das gepflegt werden muss, wenn man langfristig Erfolg haben will. Man unterscheidet dabei:

Die Pflege dieses Vermögens übernimmt das so genannte Humankapital-Management (auch Human Asset Management genannt), es stellt eine Erweiterung des betrieblichen Personalmanagements dar, da die Messung und Bewertung dieses Humankapitals dazu kommt. Es geht also darum, den Wertbeitrag der Mitarbeiter zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und die Ergebnisse zu berichten.

Aber auch der Mitarbeiter muss sich fragen, wie es um sein Humankapital bestellt ist, da eine gute Qualifikation - also der Besitz von gutem Fachwissen - allein, nicht ausreicht, um in der heutigen Arbeitsmarktlage voran zu kommen. Die Fähigkeit, sich schnell neues Fachwissen anzueignen, gilt u.a. als allgemeines Humankapital des Einzelnen.

[vgl.: Berthold, Norbert: Die Zukunft der Arbeit : obsolete Industriepolitik im Zeitalter der neuen Arbeitsteilung. - In: Neue Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 13. Dez. 2007. - S. 13]

Humankapitalermittlung

Das Humankapital einer Firma wird ermittelt, indem man alle Fähigkeiten, die Talente, das Wissen, das Potenzial für Innovationen, die Kenntnisse und Erfahrungen sämtlicher  Mitarbeiter  (also einschließlich der Manager) im sogenannten Intellectual Capital Statement zusammenfasst. Bei dieser Ermittlung geht es u.a. auch darum, die Mitarbeiter zu finden, die Erfolgspotenzial haben, das man durch Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen vermehren kann (eine Investitionsentscheidung in das Humankapital einer Firma). Man versucht dadurch die Kosten von z.B. Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Nutzen bzw. der Wertsteigerung, die entsteht, zu vergleichen.

Eine wichtige Aufgabe der Humankapitalermittlung ist es, der Firma zu zeigen, dass sie mehr Mitarbeiterwissen hat, als sie annimmt und dass sie dieses nutzen kann, um Erfolge zu erzielen.

[vgl.: Humankapital. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Humankapital. -- Zugriff am 2005-11-10]

3. Grundlage: Arbeitsrecht
(labor law, droit du travail, derecho laboral, arbeidsrecht, 労働法, דיני עבודה)


Nach deutschem Recht!

Beim Arbeitsrecht (das Sonderrecht der Arbeitnehmer) geht es um das Beschäftigungsverhältnis des abhängig Tätigen zu seinem Arbeitgeber.

Das Arbeitsrecht ist Teil des besonderen Schuldrechts, das zum Zivilrecht gehört. Es besteht grundsätzlich Vertragsfreiheit, die allerdings durch etliche Gesetze zum Schutze des Arbeitsnehmers eingeschränkt wird. Der Arbeitnehmer muss geschützt werden, da er sich gegenüber dem Arbeitgeber in soziale Abhängigkeit begibt und der Arbeitgeber eine normalerweise deutlich stärkere Vertragsposition besitzt.

Das deutsche Arbeitsrecht hat zwei Unterbereiche:

  1. Individualarbeitsrecht (Arbeitsvertrag)
  2. Kollektives Arbeitsrecht (Tarifvertrag, Arbeitskampf, Betriebsverfassung, Mitbestimmung)

Das Arbeitsrecht beruht auf folgenden Rechtsquellen (es gibt noch kein Arbeitsgesetzbuch, das einheitlich das ganze Arbeitsrecht darstellen würde):

"Aktuelle Tendenzen

Das soziale und wirtschaftliche Hauptproblem unserer Zeit, die Massenarbeitslosigkeit, wird häufig auch auf eine Überregulierung des Arbeitsrechts und einen übermäßigen Schutz bestimmter Arbeitnehmer sowie zu hohe Lohnnebenkosten zurückgeführt. Als Gegenmaßnahmen werden eine Liberalisierung und Flexibilisierung des Arbeitsrechts (im Ergebnis eine Stärkung der Position des Arbeitgebers) sowie eine Senkung der Lohnnebenkosten vorgeschlagen. Eine Flexibilisierung hatte zum Beispiel das Teilzeit- und Befristungsgesetz von 2000 zum Ziel.

Die Reformer, die neoliberale Ideen vertreten, fordern insbesondere eine Öffnung und Flexibilisierung der Tarifverträge. Gewerkschaften lehnen das teils ab."

[Quelle: Arbeitsrecht. - In:  http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitsrecht. -- Zugriff am 2005-11-12]


Nach US-Recht!

"United States labor law is a heterogeneous collection of state and federal laws. Federal law not only sets the standards that govern workers' rights to organize in the private sector, but overrides most state and local laws that attempt to regulate this area. Federal law also provides more limited rights for employees of the federal government. These federal laws do not, on the other hand, apply to employees of state and local governments, agricultural workers or domestic employees; any statutory protections those workers have derive from state law.

The pattern is even more mixed in the area of wages and working conditions. Federal law establishes minimum wages and overtime rights for most workers in the private and public sectors; state and local laws may provide more expansive rights, Similarly, federal law provides minimum workplace safety standards, but allows the states to take over those responsibilities and to provide more stringent standards.

Finally, both federal and state laws protect workers from employment discrimination. In most areas these two bodies of law overlap; as an example, federal law permits state to enact their own statutes barring discrimination on the basis of race, gender, religion, national origin and age, so long as the state law does not provide less protections than federal law would. Federal law, on the other hand, preempts most state statutes that would bar employers from discriminating against employees to prevent them from obtaining pensions or other benefits or retaliating against them for asserting those rights.

Regulation of unions and organizing

The National Labor Relations Act gives private sector workers the right to choose whether they wish to be represented by a union and establishes the National Labor Relations Board to hold elections for that purpose. As originally enacted in 1935, the NLRA, then also known as "the Wagner Act", makes it illegal for employers to discriminate against workers because of their union membership or retaliate against them for engaging in organizing campaigns or other "concerted activities", to form "company unions", or to refuse to engage in collective bargaining with the union that represented their employees.

The Taft-Hartley Act, passed in 1947, loosened some of the restrictions on employers, changed NLRB election procedures, and added a number of new limitations on unions. The Act, among other things, prohibits jurisdictional strikes and secondary boycotts by unions, outlaws the "closed shop" and authorizes individual states to pass "right to work laws", regulates pension and other benefit plans established by unions and provides that federal courts have jurisdiction to enforce collective bargaining agreements.

The United States Congress subsequently tightened those restrictions on unions in the Labor Management Reporting and Disclosure Act of 1959, which also regulates the internal affairs of all private sector unions, providing for minimum standards for unions' internal disciplinary proceedings, federal oversight for unions' elections of their own officers, and fiduciary standards for union officers' use of union funds. Congress has since expanded the NLRB's jurisdiction to health care institutions, with unique rules governing organizing and strikes against those employers.

The NLRA does not, on the other hand, cover governmental employees, with the exception of employees of the United States Postal Service, a quasi-public entity. The Federal Labor Relations Act provides for much more limited rights for employees of the federal government; Congress has, moreover, excluded a number of these workers in the United States Department of Homeland Security and elsewhere from even these limited protections.

Federal law does not provide employees of state and local governments with the right to organize or engage in union activities, except to the extent that the United States Constitution protects their rights to freedom of speech and freedom of association. The Constitution provides even less protection for governmental employees' right to engage in collective bargaining: while it bars public employers from retaliating against employees for forming a union, it does not require those employers to recognize that union, much less bargain with it.

Most states provide public employees with limited statutory protections; a few permit public employees to strike in support of their demands in some circumstances. Some states, however, particularly in the South, make it illegal for a governmental entity to enter into a collective bargaining agreement with a union.

The NLRA does not cover agricultural or domestic employees. A few states have enacted labor laws similar to the NLRA covering farm workers.

Finally, the NLRA does not cover employees in the railroad and airline industries. Those workers are covered by the Railway Labor Act, first passed in 1926, then amended in 1936 to cover airline employees. The RLA creates a wholly different structure for resolving labor disputes, requiring bargaining under indirect governmental supervision and permitting strikes only in limited circumstances.

The Norris-LaGuardia Act of 1932 outlawed the issuance of injunctions in labor disputes by federal courts. While the Act does not prevent state courts from issuing injunctions, it ended what some observers called "government by injunction", in which the federal courts used injunctions to prevent unions from striking, organizing and, in some cases, even talking to workers or entering certain parts of a state. The Act also led, indirectly, to the end of the use of anti-trust law to outlaw strikes by unions. Roughly half the states have enacted their own version of the Norris-LaGuardia Act.

For the most part the NLRA and RLA displace state laws that attempt to regulate the right to organize, to strike and to engage in collective bargaining. The NLRB has exclusive jurisdiction to determine whether an employer has engaged in an unfair labor practice and to decide what remedies should be provided. States and local governments can, on the other hand, impose requirements when acting as market participants, such as requiring that all contractors sign a project labor agreement to avoid strikes when building a public works project, that they could not if they were attempting to regulate those employers' labor relations directly.

Regulation of wages, benefits and working conditions

The Fair Labor Standards Act of 1938 establishes minimum wage and overtime rights for most private sector workers, with a number of exemptions and exceptions. Congress amended the Act in 1974 to cover governmental employees, leading to a series of United States Supreme Court decisions in which the Court first held that the law was unconstitutional, then reversed itself to permit the FLSA to cover governmental employees.

The FLSA does not preempt state and local governments from providing greater protections under their own laws. A number of states have enacted higher minimum wages and extended their laws to cover workers who are excluded under the FLSA or to provide rights that federal law ignores. Local governments have also adopted a number of "living wage" laws that require those employers that contract with them to pay higher minimum wages and benefits to their employees. The federal government, along with many state governments, likewise require employers to pay the prevailing wage, which typically reflects the standards established by unions' collective bargaining agreements in the area, to workers on public works projects.

The Employee Retirement Income Security Act establishes standards for the funding and operation of pension and health care plans provided by employers to their employees. ERISA preempts most state legislation that attempts to regulate how such plans are administered and, to a great extent, what types of health care coverage they provide. ERISA also preempts state law claims that an employer discriminated against employees in order to prevent them from obtaining the benefits they would have earned otherwise or to retaliate against them for asserting their rights.

The Family and Medical Leave Act, passed in 1993, requires employers to provide workers with twelve weeks of unpaid medical leave and continuing medical benefit coverage in order to attend to certain medical conditions of close relatives or themselves. Many states have comparable statutory provisions; some states have offered greater protections.

The Occupational Safety and Health Act, signed into law in 1970 by President Richard Nixon, creates specific standards for workplace safety. The Act has spawned years of litigation by industry groups that have challenged the standards limiting the amount of permitted exposure to chemicals such as benzene. The Act also provides for protection for "whistleblowers" who complain to governmental authorities about unsafe conditions while allowing workers the right to refuse to work under unsafe conditions in certain circumstances.

The Act allows states to take over the administration of the OSHAct in their jurisdictions, so long as they adopt state laws at least as protective of workers' rights as under federal law. More than half of the states have done so.

Employment discrimination and whistleblowers

While Congress passed laws barring racial discrimination by private employers in 1867, the Supreme Court's decision in the Civil Rights Cases made that Act a dead letter for nearly a century. Congress adopted limited prohibitions against racial discrimination by defense contractors during World War II, but no general prohibition against employment discrimination until it passed Title VII of the Civil Rights Act of 1964, which bars employment discrimination on the basis of race, gender, national origin and religion. Congress amended that Act in 1972 to cover governmental employers, in 1981 to outlaw employment discrimination on the basis of pregnancy, and again in the Civil Rights Act of 1991 to overturn a number of decisions by the Supreme Court limiting employees' rights.

Congress has also protected the rights of workers over forty years of age in the Age Discrimination in Employment Act, passed in 1967, and the Americans with Disabilities Act of 1990. The Immigration Reform and Control Act of 1986 also provides narrow prohibitions against certain types of employment discrimination based on immigration status.

Title VII encourages states to pass their own anti-discrimination laws; most states outside the South have done so. A number of states and local governments have also enacted statutes that expand on the rights that federal law offers, either by offering greater remedies or broader protections, or have legislated in areas that federal law does not cover, such as discrimination based on sexual orientation or marital status.

The states and the federal government have also enacted a welter of laws to protect whistleblowers; these statutes vary widely in what conduct is protected, what procedures must be followed to enforce the law and what remedies are provided. Public sector employees are also protected from retaliation by their employers for some forms of whistleblowing activities by the First Amendment to the United States Constitution.

Job security

While most state and federal laws start from the presumption that workers who are not covered by a collective bargaining agreement or an individual employment agreement are "at will" employees who can be fired without notice and for no stated reason, state and federal laws prohibiting discrimination or protecting the right to organize or engage in whistleblowing activities modify that rule by providing that discharge or other forms of discrimination are illegal if undertaken on grounds specifically prohibited by law. In addition, a number of states have modified the general rule that employment is at will by holding that employees may, under that state's common law, have implied contract rights to fair treatment by their employers.

Public employees in both federal and state government are also typically covered by civil service systems that protect them from unjust discharge. Public employees who have enough rights against unjustified discharge by their employers may also acquire a property right in their jobs, which entitles them in turn to additional protections under the due process clause of the Fourteenth Amendment to the United States Constitution.

The Worker Adjustment and Retraining Notification Act, better known by its acronym as the WARN Act, requires private sector employers to give sixty days notice of large-scale layoffs and plant closures; it allows a number of exceptions for unforeseen emergencies and other cases. Several states have adopted more stringent requirements of their own."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/United_States_labor_law. -- Zugriff am 2005-11-12]

4. Personalwesen
(human resource management, gestion des ressources humaines, gestión de recursos humanos, 人力资源, 人材, משאבי אנוש)

Modernes Personalmanagement  kümmert sich um sämtliche Aspekte des Personals in einem Unternehmen, wobei die gesetzlichen Bestimmungen (s. oben), die Anforderungen des Qualitätsmanagements und die der Corporate Governance einzuhalten sind. Zu den Aufgaben des Personalmanagements gehören u.a.:

  • "Personalplanung
    • Laufbahnplanung
    • Besetzungsplanung
    • Personalbestandplanung
    • Personalbedarfsplanung
    • Personaleinsatzplanung
  • Personalcontrolling
    • Quantitatives Personalcontrolling
    • Qualitatives Personalcontrolling
    • Bildungscontrolling
  • Personalbeschaffung / Personalmarketing
    • interne Personalbeschaffung
      • Stellenausschreibung
      • Personalentwicklung
      • Beförderung
      • Versetzung
      • Mehrarbeit
    • externe Personalbeschaffung
      • Arbeitsamt
      • Personalvermittler
      • Inserat
      • Abwerbung
      • (Jobbörsen) im Internet
      • (Recruiting-Messen)
    • Personalreduzierung
      • Kündigung + betriebsbedingte Kündigung
      • Altersrente / Pensionierung
      • Altersteilzeit
      • Vorruhestand
  • Personalentwicklung der (Fachkompetenzen) und (Schlüsselqualifikationen)
    • Eignungsdiagnostik
    • Einarbeitung
    • Ausbildung
    • Training
    • Coaching
  • Personalführung
    • Führungsstil und Managementmodelle
    • Führungstechniken
    • Motivation
    • Personalbetreuung oder Personalservice
    • Vorschlagwesen
    • Anreizsysteme
  • Personalverwaltung
    • Aufbauorganisation mittels (Stellenbeschreibungen, Organigramm und Personalinformationssysteme)
    • Entlohnung
    • Arbeitsrecht
    • Sozialrecht
    • Sozialwesen"

[Quelle (leicht gekürzt): Personalwesen. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Personalwesen. -- Zugriff am 2005-10-24]

4.1. Beurteilung und Beurteilungsfehler im Personalwesen

Als wichtigen Bestandteil einer nachhaltigen Personalentwicklung sieht man mehr und mehr das regelmäßige Beurteilen der Mitarbeiter. Während es für einen Bewerber selbstverständlich ist, dass er beurteilt wird, ist es für einen festen Mitarbeiter unter Umständen erst mal eine unangenehme Situation. Solch eine Beurteilung kann z.B. bei Firmenübernahmen, bei denen nicht alle Mitarbeiter übernommen werden, zur Entlassung führen, oder es kann vom Ergebnis der Beurteilung die Vergütung abhängen.

Der Arbeitgeber möchte durch die Beurteilung erreichen:

Diese Beurteilungen werden entweder im direkten Gespräch mit dem Vorgesetzten oder einer dafür bestimmten Person durchgeführt oder mit Hilfe einer Software. Die Häufigkeit der Beurteilungsgespräche ist sehr unterschiedlich: von zwei Mal im Jahr bis zu allen 2 Jahren. Wenn für die Gespräche Fragebogen verwendet werden, wird empfohlen diese Fragebogen gemäß den Anforderungsprofilen der Stellen zu bilden und nicht standardisierte Verfahren von außen zu nehmen.

[vgl.: Den Königsweg gibt es nicht : Mitarbeiterbeurteilung: Verfahren von der Stange enttäuschen. - In: Computerwoche. - 49 (2003). - S. 44]

Mit dem Einsatz von Software bei der Befragung will der Arbeitgeber z.B.  feststellen, ob der Arbeitnehmer dem Druck in seiner Arbeitsstelle gewachsen ist und wie stark der Mitarbeiter motiviert und engagiert ist. Bei der Beurteilung durch Software - also durch Ausfüllen von Testformularen am Bildschirm - wird als Vorteil angesehen:

Unter den Verfahren, die für alle Mitarbeiter angewendet werden können, werden u.a. genannt:

Daneben gibt es noch Software, die zur Beurteilung von Führungskräften gedacht ist, bzw. die auch zur Selbstbeurteilung geeignet ist.

[vgl.: Puscher, Frank: Software beurteilt Beschäftigte : manche Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter Testformulare am Bildschirm ausfüllen, um Hinweise auf ihre Qualifikation und ihr Engagement zu bekommen. - In: Computerwoche. - 8 (2005). - S. 44f]

Man sollte sich bei allen Beurteilungen klar darüber sein, dass es Beurteilungsfehler geben kann.

Als Beurteilungsfehler bezeichnet man bewusste, aber auch vor allem unbewusste Verfälschungen bei Personalbeurteilung und Personalauswahl.

Fred G. Becker nennt folgende im Personalwesen wichtigen Beurteilungsfehler. Er unterscheidet dabei zwischen Wahrnehmungsverzerrungen, Maßstabsproblemen, kognitiven Problemen der Beurteilung und bewussten Verfälschungen.

Bei den Wahrnehmungsverzerrungen geht es um Übertreibungen des Beurteilers, wobei sich dieser aber nicht darüber bewusst ist, also auch nicht gegensteuern kann. Becker nennt u.a. folgende Effekte:

Bei den Maßstabsproblemen geht es um falsch angewandte Maßstäbe: man hat ein zu hohes oder zu niedriges Anspruchsniveau, je nachdem ob der Beurteiler mehr zur Milde oder zur Strenge tendiert. Oder der Beurteiler wagt keine mutige Entscheidung und tendiert zur Mitte eines Maßstabs. Auch durch Sympathie für eine Person oder Antipathie gegen eine Person können entsprechende Fehlbeurteilungen entstehen. Müssen viele Personen beurteilt werden und man führt nicht sorgfältig Protokoll über die geführten Gespräche kann es zu einer ungenauen Erinnerung kommen (man vergleiche die Erfahrungen bei mündlichen Prüfungen: nach meiner eigenen Erfahrung ist man bei einer Prüfung mit 12 Prüflingen hintereinander am Schluss nicht mehr ganz sicher, was nun wer gesagt hat - und ist erleichtert, dass es ein Protokoll gibt.)

[vgl.: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- s.v. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

4.2. 360°-Beurteilung
(360° appraisal/feedback)

Dies ist die umfassendste, aber auch aufwändigste Form der Personalbeurteilung. Sie wird manchmal für Führungskräfte durchgeführt. Es geht darum, dass die Führungskraft von allen Seiten beurteilt wird. Der Vorgesetzte beurteilt Arbeitsergebnisse und Führungsverhalten, die Kollegen beurteilen das Verhalten ihnen gegenüber (z.B. in der Zusammenarbeit), die Mitarbeiter (Untergebenen) sagen etwas aus über das Führungsverhalten und die Kunden sollten über den Umgang mit ihnen befragt werden.

Dass Führungskräfte zu einer Belastung für das Arbeitsklima werden können, wenn sie sich zu "Alpha-Männchen" entwickeln (arrogant, aggressiv, Furcht einflößend, Kritik unterdrückend), ist bekannt. Um diese Art Führungskräfte von den Nachteilen ihres Verhaltens zu überzeugen, eignet sich die 360-Grad-Beurteilung, da sie auch Alpha-Männchen überzeugen kann, dass Schwächen vorliegen. Meist kann man davon ausgehen, dass diese Führungskräfte nach einer entsprechenden Beurteilung versuchen werden, ihr Verhalten zu ändern, denn sie dürften motiviert sein sich zu bessern.

[vgl.:Auf die Couch mit den Alphatieren : wenn gerade die Stärke von Führungskräften zur Belastung für eine Organisation wird. - In: Neue Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 10. Jan. 2007. - S. 32]

[vgl.: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- S. 158. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5. Personalwerbung / Personalbeschaffung
(personnel recruiting)

Es lohnt sich immer wieder einen Blick auf sehr gut dastehende Firmen zu werfen und zu schauen, welche Prinzipien dort herrschen. Die bekannte Firma Würth ist so ein Beispiel.

"Die Anforderungen, die Reinhold Würth an einen Verkäufer stellt, sind durchschnittliche Intelligenz, Arbeitsfreude, Lernbereitschaft, der Wille, die eigene Arbeitszeit optimal zu nutzen, gesunder Ehrgeiz, Sinn für Motivationsprogramme und „eine Reihe von Charaktereigenschaften wie Optimismus, Zuverlässigkeit und Hartnäckigkeit, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit sowie eine hobbyhafte Arbeitsauffassung". Die Tätigkeit des Verkäufers muss, über das eigentliche Verkaufen hinaus, darauf abzielen, eine auf lange Dauer angelegte Zusammenarbeit mit dem Kunden aufzubauen und zu pflegen.

Wenn es auch nicht ausdrücklich erwähnt wird, so wird doch die Tätigkeit des Verkaufens im Außendienst bei Würth fast ausschließlich von Männern ausgeübt. Das mag an den vom Unternehmen vertriebenen Produkten und dem entsprechenden Kundenkreis liegen: Im Handwerk, auf dem Bau, in Autowerkstätten sind Frauen bis heute selten anzutreffen. Die Tätigkeit im Außendienst bringt überdies lange Abwesenheitszeiten von zu Hause mit, was für Frauen eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie immer noch kaum möglich erscheinen lässt. Für Verkaufs-Koryphäen wie den ehemaligen Würth-Manager Karl Specht ist eine Frau in diesem Beruf kaum vorstellbar. Aber er weiß auch, dass ein Verkäufer, der gute Leistung bringen will, auf die Hilfe seiner Partnerin angewiesen ist. Seine eigene Ehefrau hat ihn auf vielfältige Art und Weise unterstützt, lange Zeit hat sie die gesamte administrative Arbeit im Hintergrund erledigt. Seit 2001 ist mit Bettina Würth eine Frau an exponierter Position in der Konzernspitze der Würth-Gruppe vertreten."

[Quelle: Grau, Ute ; Guttmann, Barbara: Reinhold Würth  : ein Unternehmer und sein Unternehmen. -- Künzelsau : Swiridoff, 2005. -- 335 S. : Ill. ; 24 cm + 1 CD. -- ISBN: 3-89929-057-7. -- S. 199f.. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Deutschland-Bezug

Abb.: Jüngere ArbeitnehmerInnen finden zunehmend nur noch einen befristeten Arbeitsplatz. Das zeigt der Mikrozensus 2004: Danach ist der Anteil der abhängig Beschäftigten, die in einem befristeten Arbeitsverhältnis arbeiten, von 1996 bis 2004 bei den unter 20-Jährigen von 33 auf 40 Prozent gestiegen. Bei den 20- bis 24-Jährigen stieg der Anteil von 22 auf 29 Prozent. Ohne die in der Statistik mit erfassten SchülerInnen und Studenten liegt der Anteil befristeter Verträge bei 26 (bis 20 Jahre) bzw. bei 24 Prozent (20- bis 24-Jährige).
[Quelle: http://www.einblick.dgb.de/. -- Zugriff am 2005-10-24]

Bei der Personalbeschaffung geht es um die  Deckung des Personalbedarfs. Dazu muss einerseits berechnet werden, wie viel Personal man braucht bzw. wie viel man zusätzlich braucht ("quantitativer Personalbedarf"), zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort und andrerseits muss ermittelt werden, welche Qualitäten man braucht ("qualitative Deckung des Personalbedarfs". Für letzteres  sollte man auf Stellenbeschreibungen zurückgreifen können.

[Man unterscheidet zwischen interner und externer Personalbeschaffung. Vgl. unter 5.2]

[vgl.: Personalbeschaffung. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Personalbeschaffung. -- Zugriff am 2005-10-24]

5.1. Realistische Rekrutierung
(realistic recruitment)

Wie weit kann man Stellenausschreibungen trauen? Wenn man die Stellenanzeigen, die nur zeigen sollen, wie gut es der Firma geht, mal außen vor lässt, gibt es immer noch genügend Anzeigen, bei denen man sich fragt, ob sie der Realität entsprechen. Alfred Kieser weist daraufhin, dass es für eine Firma besser ist, mit korrekten Angaben zu werben. Er verweist auf ein interessantes Experiment einer amerikanischen Versicherungsgesellschaft, die üblicherweise für Bewerber im Außendienst eine verlockende Broschüre erstellte, aber im Experiment einer Kontrollgruppe ein realistisches Bild der vorgesehenen Stelle gab. Auszüge aus der Broschüre s. unten.

"Dieses Experiment zeigte zwei überraschende Resultate:
  1. Nur wenige derjenigen Bewerber, die die realistische Broschüre erhalten hatten, zogen ihre Bewerbung zurück.
  2. Bei der Gruppe, die die realistische Broschüre erhalten hatte, waren auch signifikant weniger frühe Kündigungen zu registrieren als bei der Bewerbergruppe, die mit der üblichen „schönfärberischen" Broschüre ausgestattet worden war."

[Quelle: Alfred Kieser <1942 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 186. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

 

Auszug aus einer Broschüre, die von einer amerikanischen Versicherungsgesellschaft Bewerbern für eine Außendiensttätigkeit zugestellt wurde
"Die Situationen, die auf diesen Seiten wiedergegeben sind, stellen typische Probleme dar, auf die jeder Außendienstmitarbeiter unweigerlich trifft. Wenn Sie über Ihre möglichen Reaktionen auf solche Situationen nachdenken, so kann das Ihre Entscheidung, ob Sie diese Laufbahn verfolgen sollen, erleichtern.
  1. Ein Außendienstmitarbeiter verbringt mehrere Stunden damit, ein gutes Versicherungsprogramm für eine Familie auszuarbeiten ... Im zweiten Gespräch kassiert er dann eine Absage.
  2. Ein Außendienstmitarbeiter stellt nach Abschluss einer größeren Versicherung fest, dass der Kunde seine Prämien nicht bezahlt. Damit geht auch die Verkaufsprovision, die schon fest einkalkuliert war, wieder verloren.
  3. Ein Außendienstmitarbeiter fährt durch ein Unwetter zu einem Treffen mit einem Interessenten, nur um festzustellen, dass dieser die Verabredung vergessen hat und nicht zu Hause ist.
  4. Ein Außendienstmitarbeiter hat sich seit langem auf ein Konzert gefreut, kann es dann aber nicht besuchen, weil dies der einzige Abend ist, an dem er einen wichtigen Interessenten treffen kann.
  5. Ein Außendienstmitarbeiter ruft einen Interessenten an und wird dann am Telefon mit sehr unfreundlichen Bemerkungen über Versicherungsvertreter abgefertigt.
  6. Ein Außendienstmitarbeiter verbringt viel Zeit mit Kunden, um deren Policen an Neuentwicklungen anzupassen oder um ein Erlöschen der Versicherung wegen rückständiger Zahlungen zu verhindern. Dabei ist ihm klar, dass neue Kunden auch sehr wichtig sind.
  7. Ein Außendienstmitarbeiter ist sich zwar bewusst, dass die Zentrale bemüht ist, ihm zu helfen, aber es kommt mitunter vor, dass ein wichtiger Fall verlorengeht, weil die Zentrale eine Anfrage zu spät beantwortete, der Kunde inzwischen das Interesse verlor oder die Konkurrenz dazwischenkam."

[Zitiert in: Alfred Kieser <1942 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 187. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Also folgert Kieser, dass es im Bewerbungsverfahren besser ist, die Tätigkeiten realistisch darzustellen. Das sollte durch korrekte Beschreibung der Tätigkeiten, durch Darstellung der Probleme z.B. im Vorstellungsgespräch, durch das Ermöglichen von Gesprächen mit den zukünftigen Kollegen oder sogar das Mitmachen vor Ort geschehen. (Früher wurden Bewerber für die bibliothekarische Ausbildung eine Woche getestet. In dieser Woche hatten sie die Gelegenheit mitzuarbeiten, so dass  das Bibliothekspersonal sich eine Vorstellung vom Bewerber machen konnte, aber auch die Bewerber hatten die Möglichkeit zu prüfen, ob das der richtige Beruf ist. Zusätzlich wurden Tests durchgeführt.)

Kieser verweist noch darauf, dass man den Realismus während des Bewerbungsverfahrens erhöhen kann, indem man Filme zeigt, in denen typische Aktivitäten der ausgeschriebenen Stelle gezeigt werden. Aber auch die so genannte Postkorbübung, die üblicherweise ein Bestandteil eines Assessment Centers ist, kann realistisch durchgeführt werden, in dem man für die Stelle typische Aufgaben erledigen lässt.

[vgl.: Alfred Kieser <1942 - >. -- In: Führung von Mitarbeitern : Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement / hrsg. von Lutz von Rosenstiel ... -- 5., überarb. Aufl. -- Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2003. -- XX, 890 S. : graph. Darst. ; 25 cm. -- ISBN 3-7910-2060-9. -- S. 188. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

5.2. Externe und interne Personalauswahl

Nur bei Unternehmen mit einer ausreichenden Zahl von Mitarbeitern muss überlegt werden, ob man intern oder extern Personal beschafft. Auch wenn z.B. eine neue Produktion eingeführt wird, wird man auf externes Personal zurückgreifen müssen.

Bei einer internen Personalbeschaffung geht es darum, Personen aus dem eigenen Betrieb für eine andere Abteilung zu übernehmen. Es kann sich dabei u.a. um eine Beförderung handeln oder um die Übernahme von im Betrieb Ausgebildeten. Man unterscheidet dabei Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung (bei Überkapazitäten, bei Abbau von nicht mehr rentablen Abteilungen oder bei allgemeiner Einsparung, wobei eine Mehrarbeit der vorhandenen Kräfte eingerechnet wird) und Bedarfsdeckung mit Personalbewegung (dann werden freiwerdende Stellen nachbesetzt).

Die Vorteile sind:

Als Nachteile werden allgemein genannt:

[vgl.: Interne Personalbeschaffung. -  http://hrpedia.springweb.org/index.php/Interne_Personalbeschaffung. -- Zugriff am 2005-11-15]

Die Vorteile der externen Personalbeschaffung entsprechen den Nachteilen der internen Personalbeschaffung.

Als Nachteil der externen Personalbeschaffung sind sicher die zusätzlichen Kosten bei einer externen Beschaffung (z.B. durch das sicher umfangreichere Bewerbungsverfahren) zu betonen, dagegen steht dann allerdings, dass man sich Ausbildungs- und Fortbildungskosten erspart, denn man nimmt nur Bewerber, die die verlangte Qualifikation schon mitbringen. Unter den Nachteilen (vgl. die Vorteile eines internen Personalbeschaffung)  sind besonders mögliche Fehlbesetzungen und Eingliederungsschwierigkeiten hervorzuheben.

Bei der externen Personalbeschaffung unterscheidet man zwischen aktiver und passiver Personalbeschaffung, wobei mit diesen Instrumenten teilweise auch die interne Beschaffung durchgeführt wird:

5.3. Instrumente der Personalauswahl
(pre-employment screening)


Abb.: Auch ein Instrument der Personalauswahl
(©IMSI)

Fred G. Becker nennt folgende (teils fragwürdigen) Instrumente der Personalauswahl (von mir ergänzt):

  1. Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen
  2. Testverfahren
  3. Vorstellungsgespräch (Einzelinterview, Gruppeninterview, serielle Interviews, Mehrfachinterviews)
  4. Assessment Center
  5. Biographische Fragebögen

[Vorlage: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- s.v. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Verbreitung von Testverfahren bei Personalrekrutierung:

  1. USA: fast allgemein

  2. Großbritannien: 70% der Unternehmen

  3. EU-Durchschnitt: 50% der Unternehmen

  4. Deutschland: 30% der Unternehmen (Tendenz bei Großunternehmen steigend)

[Quelle: Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl.. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- S. 358. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]


Deutschland-spezifisch

Eine anschauliche Übersicht über das, was eine(n) in Deutschland bei Einstellungstest und Vorstellungsgespräch erwarten kann gibt:


Abb.: Einbandtitel

Hesse, Jürgen <1951 - > ; Schrader, Hans Christian <1952 - >: Das Hesse-Schrader-Bewerbungshandbuch : alles, was Sie für ein erfolgreiches Berufsleben wissen müssen ; die perfekten Bewerbungsunterlagen ; das überzeugende Vorstellungsgespräch ; neue Bewerbungsstrategien: Internet, Telefon, Stellengesuch, Networking ; die wichtigsten Einstellungstests ; die geschickte Gehaltsverhandlung ; die ersten 100 Tage im neuen Job. -- Frankfurt am Main : Eichborn, 2005. -- 510 S. : Ill.. ; 25 cm. -- ISBN 3-8218-5872-9. -- S. 273 - 495. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}


Deutsches Recht!

In Deutschland dürfen im Bewerbungsverfahren nur Fragen gestellt werden, die arbeitsbezogen sind, d.h. einen direkten Zusammenhang mit dem beworbenen Arbeitsplatz stehen.

Nach deutscher Rechtssprechung sind folgende Fragen  im Bewerbungsverfahren unzulässig:

Unzulässige Fragen darf der Bewerber falsch beantworten, ohne dass dies rechtliche Folgen hat.

Ohne ausdrückliche Einwilligung des Bewerbers sind unzulässig:

5.3.1. Verwendung von Persönlichkeitsfragebögen in der Personalauswahl

Fragebögen sind recht problematische Instrumente der Menschenkenntnis, da sie ja eine Selbstdarstellung des Bewerbers verlangen. Der Bewerber wird sich also oft so darstellen, wie er glaubt, dass es für ihn am günstigsten ist (also z.B. sehr vorteilhaft oder äußerst bemitleidenswert). Außerdem ist die in vielen Kulturen ausgeprägte Tendenz zu beachten, dass man auf Fragen das antwortet, von dem man meint, dass es der andere erwartet oder wünscht. Auch antworten Menschen im Allgemeinen eher mit "Ja" als mit "Nein". Auch sehen sich viele Menschen gerne so, wie sie von anderen geschildert werden. Wir kennen uns selbst überhaupt meist gar nicht so gut, wie wir meinen:

Das Spiegelbild

Schaust du mich an aus dem Kristall,
Mit deiner Augen Nebelball,
Kometen gleich die im Verbleichen;
Mit Zügen, worin wunderlich
Zwei Seelen wie Spione sich
Umschleichen, ja, dann flüstre ich:
Phantom, du bist nicht meinesgleichen!

Bist nur entschlüpft der Träume Hut,
Zu eisen mir das warme Blut,
Die dunkle Locke mir zu blassen;
Und dennoch, dämmerndes Gesicht,
Drin seltsam spielt ein Doppellicht,
Trätest du vor, ich weiß es nicht,
Würd' ich dich lieben oder hassen?

Zu deiner Stirne Herrscherthron,
Wo die Gedanken leisten Fron
Wie Knechte, würd' ich schüchtern blicken;
Doch von des Auges kaltem Glast,
Voll toten Lichts, gebrochen fast,
Gespenstig, würd', ein scheuer Gast,
Weit, weit ich meinen Schemel rücken.

Und was den Mund umspielt so lind,
So weich und hülflos wie ein Kind,
Das möcht' in treue Hut ich bergen;
Und wieder, wenn er höhnend spielt,
Wie von gespanntem Bogen zielt,
Wenn leis' es durch die Züge wühlt,
Dann möcht' ich fliehen wie vor Schergen.

Es ist gewiss, du bist nicht ich,
Ein fremdes Dasein, dem ich mich
Wie Moses nahe, unbeschuhet,
Voll Kräfte die mir nicht bewusst,
Voll fremden Leides, fremder Lust;
Gnade mir Gott, wenn in der Brust
Mir schlummernd deine Seele ruhet!

Und dennoch fühl' ich, wie verwandt,
Zu deinen Schauern mich gebannt,
Und Liebe muss der Furcht sich einen.
Ja, trätest aus Kristalles Rund,
Phantom, du lebend auf den Grund,
Nur leise zittern würd' ich, und
Mich dünkt – ich würde um dich weinen!

Annette von Droste-Hülshoff (1797-1848). -- 1841/1842

Man fand heraus, dass unter den 5 großen Faktoren der Persönlichkeit (»The Big Five«) der Faktor Gewissenhaftigkeit am besten das spätere Vorgesetztenurteil über den Berufserfolg vorhersagte. Die Voraussagezuverlässigkeit der anderen Faktoren hängt von der Berufsart ab (so ist Extraversion für einen Staubsaugervertreter vermutlich wichtiger als für einen Katalogisierer).

In Deutschland wird zur Personalauswahl das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) verwendet:


Deutschland-spezifisch

Hossiep, Rüdiger <1959 - >; Paschen, Michael <1969 - >: BIP : das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung ; Manual / von Rüdiger Hossiep und Michael Paschen. Unter Mitarb. von Oliver Mühlhaus und Annelen Collatz. -- 2., vollst. überarb. Aufl. -- Göttingen [u.a.] : Hogrefe, Verl. für Psychologie, 2003. - 232 S. : graph. Darst. ; 31 cm

"Zu Beginn der Fragebogenentwicklung Anfang der 90er Jahre erfolgte in enger Abstimmung mit zahlreichen Personalpraktikern eine Identifikation der im betrieblichen Kontext für wichtig erachteten Eigenschaften und Verhaltensweisen. Die Dimensionen, die letztlich ausgewählt wurden, bilden die Essenz aus den häufigsten Nennungen, sowie zusätzlichen und aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Anschließend wurden zu den ausgewählten Dimensionen Aussagen formuliert (einschließlich aller Formulierungsvarianten etwa 3000-4000 verschiedene Fragen). Die Auswahl der Fragen erfolgte schrittweise, indem die inhaltlich und statistisch tragfähigsten Aussagen im Fragebogen verblieben sind. So wurde das BIP  bereits in der Entwicklungsphase von über 12.000 Personen bearbeitet, deren Ergebnisse auch zur Erstellung
verschiedener Vergleichsgruppen dienten.

1998 wurde die dritte überarbeitete Fragebogenversion (Revision III) im Hogrefe-Verlag (Testzentrale) veröffentlicht und kann dort von Testanwendern sowohl als Papierversion in Form des BIP-Testkoffers als auch als PC-Version erworben werden. Im August 2003 ist die zweite vollständig überarbeitete Version erschienen, mit der zahlreiche Verbesserungen der Handhabbarkeit einhergehen. Angeboten wird auch ein Auswertungsservice. Alle in die Neunormierung eingeflossenen Daten von insgesamt über 9000 Personen konnten dabei von unserem Projektteam erhoben werden.

Die fortdauernde Beforschung und Weiterentwicklung des Verfahrens durch das Projektteam führte schließlich zur derzeit aktuellen Forschungsversion (Revision V), die drei neue Bereiche integriert: Wettbewerbsorientierung, Analyseorientierung und Begeisterungsfähigkeit."
"Die aktuelle Forschungsversion des BIP umfasst 251 Fragen, die als Aussagen formuliert sind und bei denen der Teilnehmer jeweils angibt, inwieweit sie für ihn zutreffen.

Beispiel:

„In Diskussionen wirke ich ausgleichend.“

Das BIP erfasst 17 Persönlichkeitseigenschaften, die sich neben der fachlichen Qualifikation im Berufsleben als bedeutsam erwiesen haben. Sie werden vier Persönlichkeitsbereichen zugeordnet. Hierbei wird keineswegs unterstellt, dass für eine erfolgreiche Berufstätigkeit alle Dimensionen auf überdurchschnittlich hohem Niveau ausgeprägt sein müssen. Es hängt wesentlich vom Anforderungsprofil der Position ab, welche der aufgeführten Eigenschaften für die erfolgreiche Ausübung einer bestimmten Tätigkeit mehr oder weniger von Bedeutung sind.

Berufliche Orientierung

  • Leistungsmotivation [z.B.: "Ich bin ausgesprochen ehrgeizig"]

  • Gestaltungsmotivation [z.B.: "Für einige bin ich ein unbequemer Querdenker"]

  • Führungsmotivation [z.B.: "Ich trage gerne die Verantwortung für wichtige Entscheidungen"]

  • Wettbewerbsorientierung

Arbeitsverhalten

  • Gewissenhaftigkeit [z.B.: "Ich nehme die Dinge ganz genau"]

  • Flexibilität [z.B.: "Wenn ich vor völlig unerwarteten Situationen stehe, fühle ich mich richtig in meinem Element"]

  • Handlungsorientierung [z.B.: "Was ich mir für den Tag vornehme,, ist am Abend erledigt."]

  • Analyseorientierung

Soziale Kompetenzen

  • Sensitivität [z.B.: "Ich bemerke mit großer Sicherheit, wie sich mein Gegenüber fühlt."]

  • Kontaktfähigkeit [z.B.: "Ich kann besser auf Menschen zugehen als viele andere."]

  • Soziabilität [z.B.: "Ich gehe mit anderen rücksichtsvoll um."]

  • Teamorientierung [z.B.: "Wenn ich die Wahl habe, bearbeite ich Aufgaben lieber mit anderen."]

  • Durchsetzungsstärke [z.B.: "Bei Auseinandersetzungen gewinne ich andere leichter für meine Position."]

  • Begeisterungsfähigkeit

Psychische Konstitution

  • Emotionale Stabilität [z.B.: "Mich wirft so leicht nichts aus der Bahn."]

  • Belastbarkeit [z.B.: "Auch wenn ich sehr hart arbeiten muss, bleibe ich gelassen."]

  • Selbstbewusstsein" [z.B.: "Ich bin selbstbewusst"]
"Ergänzende Verfahren

Fragebogen zur Erfassung des berufsbezogenen Fremdbildes

Das BIP erfasst das Selbstbild des Teilnehmers. In einigen Anwendungsfällen kann es besonders nützlich sein, auch das Fremdbild zu erheben, also andere Personen zu befragen, wie sie den Teilnehmer hinsichtlich der 17 berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften einschätzen.

 

Fragebogen zur Erfassung beruflicher Anforderungen

Wird das BIP im Bereich der Personalplatzierung eingesetzt, so lässt es sich sinnvoll durch den Einsatz eines Verfahrens ergänzen, das die Anforderungen der zu besetzenden Position im Hinblick auf die 17 berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften beschreibt und derzeit in der Erprobung ist."

"Auswertung

Persönliche Eigenschaften lassen sich nicht – wie etwa die Temperatur – auf einer Skala mit einem fest definierten Nullpunkt messen. Die Aussage „Bei Herrn X ist die Teamorientierung hoch ausgeprägt“ bedeutet insofern: „Im Vergleich zu anderen ist die Teamorientierung bei Herrn X hoch ausgeprägt“. Menschen lassen sich hinsichtlich der Ausprägung ihrer Eigenschaften immer nur relativ zu anderen Personen beschreiben.

In wissenschaftlich entwickelten psychologischen Fragebogen werden daher Personen mit dem Durchschnitt der für sie relevanten Gruppe verglichen. Die Ausprägung einer Eigenschaft ist stets vor diesem Hintergrund zu interpretieren. So ist etwa denkbar, dass bei einer Führungskraft die Leistungsmotivation relativ zu anderen Führungskräften recht niedrig ausgeprägt ist, im Vergleich zur Gesamtbevölkerung der Bundesrepublik Deutschland jedoch eher hoch.

Ihr Ergebnis in Form eines graphischen Profils zeigt somit Ihre derzeitige Selbstsicht hinsichtlich der erfassten Persönlichkeitsbereiche im Vergleich zu einer großen Stichprobe.

Zusätzlich zum Profil umfasst Ihre Auswertung ein Kurzgutachten, das Ihre Ausprägung auf den Dimensionen beschreibt und eine ausführliche Informationsbroschüre mit Informationen zum Hintergrund des Verfahrens und Hinweisen zur Interpretation der Ergebnisse."


Abb.: Musterprofil
Quelle: http://www.testentwicklung.de/bip.htm. -- Zugriff am 2005-09-13

Für Anwendung in der Psychiatrie war ursprünglich gedacht der MMPI-2™ (Minnesota Multiphasic Personality Inventory-2™). Dieser hat in der Personalauswahl und in der Hand von Nicht-Ärzten nichts zu suchen. Es geht eigentlich um Fragen zu Hypochondrie, Depression, Hysterie, Schizophrenie und ähnliche Krankheiten.

Die Autoren Jürgen Hesse und Hans Christian Schrader, deren Bewerbungshandbuch sehr empfehlenswert ist, haben sich ausführlich mit diesem MMPI-Test mit seinen 560 Fragen  beschäftigt und empfehlen dringend, diesen Test zu verweigern, denn er hat eine negative Grundstimmung und versucht den zu Testenden mit tückischen Fragen herein zulegen. Vor allem die harmlosen Fragen wie z.B. "Ich lese gerne technische Zeitschriften, (stimmt / stimmt nicht)" verführen eventuell dazu, die Fragen insgesamt für unproblematisch zu halten.  Bei Fragen wie "Ich wäre ein guter Menschenführer, wenn man mir Gelegenheit dazu gäbe" sieht man schon eher, dass die Persönlichkeit getestet werden soll. (Beschrieben nach Hesse/Schrader s. unten)

Hesse/Schrader führen u.a. aus:

"Aufgepasst bei Formulierungen wie: manchmal, dann und wann, ab und zu, gelegentlich. Wer hier alles abstreitet, macht sich verdächtig, nicht die Wahrheit zu sagen. Bei sozial unerwünschtem, aber jedoch häufig anzutreffendem Verhalten oder umgekehrt bei sozial erwünschtem, aber nur seltenem Verhalten überführt man den lügenden Bewerber. Mit anderen Worten: Um ehrlich zu erscheinen, muss man eingestehen:
  • manchmal wütend zu sein,
  • ab und zu schlechte Laune zu haben,
  • nicht jeden Tag alle Leitartikel der Zeitung zu lesen,
  • gelegentlich Arbeiten auf morgen zu verschieben, die heute getan werden müssten.

Hier noch einige abenteuerliche Testaussagen, zu denen der Bewerber Stellung nehmen soll:

  • Es ist etwas mit meinen Geschlechtsorganen nicht in Ordnung.
  • Manche Tiere machen mich nervös.
  • Blut in meinem Urin habe ich nie festgestellt.
  • Schiller war meiner Meinung nach bedeutender als Goethe.
  • Ich habe Lust, in Afrika Löwen zu jagen."
     

[Quelle: Hesse, Jürgen <1951 - > ; Schrader, Hans Christian <1952 - >: Das Hesse-Schrader-Bewerbungshandbuch : alles, was Sie für ein erfolgreiches Berufsleben wissen müssen ; die perfekten Bewerbungsunterlagen ; das überzeugende Vorstellungsgespräch ; neue Bewerbungsstrategien: Internet, Telefon, Stellengesuch, Networking ; die wichtigsten Einstellungstests ; die geschickte Gehaltsverhandlung ; die ersten 100 Tage im neuen Job. -- Frankfurt am Main : Eichborn, 2005. -- 510 S. : Ill.. ; 25 cm. -- ISBN 3-8218-5872-9. -- S. 273 - 495. -- S. 328 - 330. --{Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

In neuerer Zeit nimmt die Praxis zu, dass als Voraussetzung für die Zulassung zur Bewerbung die Absolvierung bestimmter Persönlichkeits- und Leistungstests mittels des Internets gefordert wird. Ein gutes Abschneiden in solchen Tests spricht nicht unbedingt für den Bewerber, da er die Tests mit fremder Hilfe bestehen kann bzw. jemanden anderen den Test ausfüllen lassen kann. Ein negatives Abschneiden spricht aber auf alle Fälle gegen den Bewerber: er ist offenkundig entweder selbst unfähig oder nicht einmal fähig, mit fremder Hilfe gut abzuschneiden. Vgl. dazu z.B.

regatoo. -- http://www.regatoo.com/. -- Zugriff am 2005-09-13

5.3.2. Assessment Center


Abb.: Der Weg zur Offizierslaufbahn in der Reichswehr führte über das Assessment Center
(Plakat, 1919)

Das Konzept von Assessment Center wurde in den 1920er-Jahren von deutschen Heerespsychologen entwickelt und zur Auslese des Offiziersnachwuchses eingesetzt. Ab 1927 durfte kein Offizier der Reichswehr ernannt werden, ohne dass er das "Heerespsychologische Auswahlverfahren" erfolgreich bestanden hatte.

Ein Assessment Center ist eine Abfolge von Einzel- und Gruppensituationen, in denen  verschiedene Fähigkeiten, besonders soziale Kompetenzen, von bis zu 12 Bewerbern getestet werden sollen. Es wird u.a. geprüft, wie ein Bewerber mit einer Stresssituation fertig wird. Da die Durchführung einer solchen Veranstaltung sehr teuer ist, wird diese Art Auswahlverfahren in erster Linie für höhere Positionen bzw. für Trainees durchgeführt. Manchmal werden die Methoden des Assessment Centers auch für Aufsteiger innerhalb der Firma ("Inhouse Assessment Center") bzw. für die Auswahl der zu Kündigenden ("Exit-Assessment") genommen.

Die ein Assessment Center Durchführenden müssen gut geschult sein, teilweise werden Psychologen von außen eingesetzt. Besser ist aber eine gemeinsame Durchführung von firmeneigenen (entsprechend geschulten) Beobachtern und außen stehenden Beobachtern.

Der Bewerber muss sich bewusst sein, dass er rund um die Uhr (normalerweise an 2 Tagen) begutachtet wird; also z.B. auch beim Essen (es empfiehlt sich Mäßigkeit bei Alkohol, auch die Regeln zum gesitteten Essen sollte man kennen). Martin Kleinmann sieht die Beobachtung außerhalb der offiziellen Aufgaben als unprofessionell an, also z.B. die Beobachtung beim Essen oder die Beurteilung der Kleidung. Er empfiehlt dann, wenn die Aufgaben und Verfahren zu unfair werden, abzubrechen, und lieber auf einen Job bei dieser Firma zu verzichten.

Da ein Bewerber sich in einem Assessment Center gegen mehrere Mitbewerber durchsetzen muss und immer mehrere Beobachter dabei sind, geht man davon aus, dass das Auswahlverfahren demokratischer und fairer ist, als bei einer Besetzung einer Stelle mit Hilfe eines Netzwerkes (Seilschaft).

[vgl.: Kleinmann, Martin interviewt von Claudia Wirz: Ein Assessment-Center kann auch Verlierer produzieren : über den Einsatz von standardisierten Verfahren bei der Personalselektion. - In: Neue Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 30. April 2007. - S. 29]

Was wird getestet:

"Was wird getestet?
Die folgende Aufstellung enthält einige der schwerpunktmäßig getesteten Merkmale und Fähigkeiten in einem durchschnittlichen AC mit den entsprechenden Übungen.
  • Persönlichkeit (psychologische Tests und Rollenspiele)
  • Belastbarkeit/Stressresistenz (Stressinterviews)
  • Analyse- und Problemlösungsfähigkeit (Fallstudien, Postkorbübung)
  • Arbeitsverhalten (Postkorbübung)
  • Sozialkompetenz/Teamfähigkeit (Gruppendiskussion, gemeinsame Übungen)
  • Führungskompetenz (Gruppendiskussion, Rollenspiele)
  • Eloquenz (Präsentationen) "

[Quelle: http://www.wiwi-treff.de/home/index.php?mainkatid=3&ukatid=3&sid=305&artikelid=891&pagenr=2. -- Zugriff am 2005-09-14]

Bestandteile sind:

"Assessment Center - Bestandteile
Die Postkorbübung

Ein Klassiker, der in keinem Assessment Center fehlt, ist die Postkorbübung. Der Kandidat erhält die »Tagespost« (einen Stapel Schriftstücke), die er in einer vorgegebenen Zeit zu bearbeiten hat.

Diese Übung dient dazu,
 

  • die Belastbarkeit,
  • das Entscheidungsverhalten,
  • die Ziel-/ Ergebnisorientierung
  • und die Delegationsfähigkeit
des Bewerbers zu testen.

 

 Tipp  
  Die vorgegebene Zeit reicht in der Regel nicht aus, alle Aufgaben vollständig zu bearbeiten. Also:
 
  • die Aufgaben einmal überfliegen.
  • Prioritäten setzen - dringende Aufgaben zuerst erledigen
  • zwischen den Schriftstücken bestehende Zusammenhänge beachten. Des weiteren ist wichtig, für jedes Schriftstück eine Entscheidung zu treffen.
  • Kreative Lösungen (E-Mail, Fax, Anrufbeantworter etc.) sind meist erlaubt oder sogar gewünscht.
  • Zu allen delegierten Aufgaben gehört eine klare Anweisung und ein kurzer Vermerk, wie man die Erfüllung der delegierten Aufgabe zu kontrollieren gedenkt. (Bei E-Mails beispielsweise immer eine Black Copy an eine zweite Person senden.)
 

Alle Entscheidungen unbedingt transparent machen!
Das Rollenspiel
Im Rollenspiel werden für die ausgeschriebene Position typische Gesprächssituationen simuliert. Es handelt sich dabei in der Regel um Konfliktsituationen wie etwa
 
  • das Gespräch mit einem Mitarbeiter, dessen Leistungen momentan deutlich nachlassen,
  • ein Verkaufsgespräch mit einem schwierigen Kunden (der Verkauf eines Checkkartenrechners an ein Lehrerkollegium) oder
  • ein Telefonat mit einem unzufriedenen Kunden.
Diese Übung dient dazu,
 
  • die kommunikativen Fähigkeiten des Teilnehmers zu prüfen und
  • die stellenspezifische Eignung zu testen (beispielsweise Führungsqualitäten, Verkaufstalent, Einfühlungsvermögen).

Tipp  
  Es ist ratsam, sich drei bis vier Zielpunkte in der Problemlösung zu setzten. Zuerst sollte versucht werden, eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen, zum Beispiel, indem man etwas zu trinken anbietet. Dann sollte das Problem beschrieben werden.
 
  • Welche negativen Konsequenzen entstehen dadurch für den Mitarbeiter/ den Kunden?
  • Welche Lösungsansätze gibt es?
  • Wie sehen konkrete Ziele aus? (Zielgröße, Zielhöhe, Zeitpunkt)
  • Wie sehen konkrete Maßnahmen aus?
 

Grundsätzlich sind klare Argumentation und Zielorientierung sowie die Fähigkeit zum Perspektivwechsel der Schlüssel zum Erfolg.
Die Präsentation
Hierbei erhält der Teilnehmer die Aufgabe, einen kurzen, meist fünfminütigen Vortrag zu halten. Die Themenwahl wird oftmals den Teilnehmers überlassen.

Diese Übung dient dazu,
 
  • eine strukturierte Vorgehensweise zu prüfen,
  • Verständlichkeit und Begeisterungsfähigkeit zu testen,
  • die rhetorischen Fähigkeiten und das Selbstbewusstsein des Bewerbers einzuschätzen.

Tipp  
  Es gibt Sicherheit, wenn bereits sechs oder sieben Stichpunkte für eine kurze Präsentation vorbereitet sind. Wird Entsprechendes verlangt, fällt die Präsentation sicher besser aus. Geeignet sind Themen, die einen selbst begeistern, zum Beispiel eine Existenzgründungsidee.
 
  • Es ist in jedem Fall besser, nur sechs oder sieben wichtige Punkte anzusprechen, diese dafür aber frei vorzutragen.
  • Für den Vortrag sollte vorher eine klare Gliederung festgelegt werden.
  • Langsam sprechen.
  • Alle Zuhörer beim Reden abwechselnd anschauen.
  • Möglichst bildlich oder anhand eines Beispiels vortragen.
  • Zwischenfragen positiv aufnehmen. (Herzlichen Dank für die Frage, da sprechen Sie einen ganz wichtigen Punkt an...)
  • Vorhandene Medien nutzen.
  • Wer sich auf einen desinteressierten Hörer konzentriert, läuft Gefahr, auch die anderen zu verlieren. Es ist günstiger, seine Aufmerksamkeit einem interessierten Zuhörer zu schenken.
 
Die Gruppendiskussion

Gruppendiskussionen findet in kleineren Gruppen von vier bis sechs Personen statt. Dabei kann das Thema oder auch eine Aufgabe vorgegeben sein. Teilweise erhalten die Teilnehmer Vorgaben zu der von ihnen zu vertretenden Position.

Diese Übung dient dazu zu prüfen,

  • ob die Teilnehmer in der Lage sind, ihre Ideen in der Gruppe durchzusetzen,
  • inwieweit sie aufeinander eingehen und
  • wer die Gruppe im Hinblick auf das Ziel leitet.

Tipp  
  Entscheidend ist, wer zu einer zielorientierten und strukturierten Vorgehensweise der Gruppe beiträgt. Hier heißt es schnell sein. Es ist wichtig, von Anfang an kontinuierlich mitzuarbeiten. Auch sehr positiv aufgenommen wird, wenn ein eher zurückhaltendes Gruppenmitglied in die Diskussion einbezogen wird."  
Quelle: http://www.wiwi-treff.de/home/index.php?mainkatid=3&ukatid=3&sid=305&artikelid=16&pagenr=1. -- Zugriff am 2005-09-14

Bei der bei solchen Veranstaltungen oft durchgeführten Gruppendiskussion (Rundgespräch) sollte man wissen, dass das Thema, das die Teilnehmer erhalten, völlig trivial sein kann. Es darf nichts mit dem Beruf bzw. der späteren Tätigkeit zu tun haben, weil sonst einige Teilnehmer bevorzugt werden könnten. Ein Thema kann z.B. sein "Eselshaltung in Deutschland" (wurde bei einer großen deutschen Firma gewählt). Die Gruppe, bei der kein Diskussionsleiter bestimmt ist, muss sich darüber unterhalten. Sehr schnell wird sich herausstellen, wer die Diskussion bestimmt, ob ein Teilnehmer überzeugen kann und ganz wichtig, ob derjenige, der bestimmt, die anderen mit in die Diskussion einbezieht. Derjenige, der bei der Vorgabe des genannten Themas sich über das nicht passende Thema äußert, hat schon fast verloren. 

Eine Form der Überprüfung besteht darin, dass für jeden Teilnehmer ein Beobachter eingesetzt ist, der genau registriert, was seine Bezugsperson sagt und tut (das nonverbale Verhalten wird ebenfalls geprüft). Hofstätter und Tack beschreiben die Registrierung des Gesprächsverlaufs so:

"Für die Registrierung der verschiedenen wichtigen Aspekte des Gesprächsverlaufes gibt es verschiedene Techniken. Man zählt etwa aus, wie oft jeder Teilnehmer eine Meinung äußert, seine Zustimmung kundgibt, Vorschläge zum weiteren Verlauf der Diskussion macht, andere nach ihrer Meinung fragt und so weiter (R. F. Bales, 1951). Eine starke Leistungsorientierung kann sich dabei so äußern, dass ein Teilnehmer sehr viele Gedanken und eigene Meinungen zum Thema beisteuert, dass er zeigt, wie gut und viel er denken kann. Er geht auf Anregungen und Vorschläge kaum ein und ist unter Umständen sogar bestrebt, jeder Äußerung eines Partners eine andere eigene Meinung entgegenzusetzen. Personenorientiertes Verhalten dagegen liegt vor, wenn ein Gesprächspartner die anderen häufiger nach deren Ansichten fragt, wenn er Vorschläge zum weiteren Gesprächsverlauf macht, wenn er ihnen hilft, indem er von Zeit zu Zeit das Gesagte zusammenfasst und so den „Standort" des Gesprächsverlaufes klar darlegt.

Andere Auswertungsverfahren (B. M. Bass, 1960) verzichten auf derartige detaillierte Registrierungen des Diskussionsverlaufes. So genügt es oft, für jeden Gesprächsteilnehmer festzuhalten, ein wie großer Anteil seiner Äußerungen „erfolgreich" war. „Erfolgreich" ist dabei etwa eine Meinungsäußerung, der die Partner zustimmen, oder ein Vorschlag, der akzeptiert wird. Wer sich gut auf seine Partner einstellen kann, wird in der Regel auch viele „erfolgreiche" Äußerungen im Gespräch zeigen. Das personenorientierte Verhalten wird hier also an seinen Konsequenzen, nämlich an der Zustimmung des Gesprächspartners, erkannt."

[Quelle: Hofstätter, Peter Robert <1913 - 1994> ; Tack, Werner H.: Menschen im Betrieb : Zur Sendung Rädchen Im Getriebe. -- Stuttgart : Klett, 1967. -- 178 S. : Ill. ; 22 cm. -- S. 67f.]

5.3.3. Tokenismus (tokenism, quota ethnique) und Diversity


Abb.: Farbige in leitenden Stellungen fallen in den USA oft unter das Stereotyp "Quoten-Farbige"
(©MS Office)

Als Tokenismus  (eigentlich Zeichen oder symbolische Geste) bezeichnet man eine Personalpolitik, die zumindest nach außen hin Wert darauf legt, Mitglieder von Minderheiten oder sonstige in der Gesellschaft Benachteiligte auf Vorzeigepositionen zu setzen. Man will damit zeigen, dass man keine Unterschiede unter den Bürgern eines Landes macht und will Kritik abwenden, die auf Diskriminierung aufmerksam macht. Es kann sich bei diesen Tokens z.B. handeln um Frauen in Männerberufen oder Männer in traditionellen Frauenberufen

[vgl.: Tokenismus. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Tokenismus. -- Zugriff am 2005-11-10]

In diesem Zusammenhang ist das Diversity-Konzept heranzuziehen: dies Konzept stammt aus den USA und soll dort dazu dienen Frauen und Männern, bzw. Angehörigen verschiedener ethnischen Gruppen  die gleichen Chancen im Berufsleben zu ermöglichen. In Deutschland wurde das Konzept übernommen und bezieht sich eher auf gleiche Chancen für Ältere und Behinderte. Die Unternehmen versprechen sich davon - abgesehen von der positiven Darstellung nach außen - , dass die Vielfalt im Unternehmen größer wird, man dadurch neue Produkte für unterschiedliche Zielgruppen entwickeln kann und neue Absatzmärkte eröffnen kann.   Einige große deutsche Firmen setzen ihren Schwerpunkt auf Frauenförderung (z.B. durch das Angebot von Kindergärten, Erziehungszeiten bzw. Auszeiten für Männer, Versuch weibliche Studierende für Technik zu begeistern.

[vgl.: Weidner, Ingrid: Diversity : das Märchen von der Vielfalt : Firmen nehmen neuen Anlauf in Sachen Chancengleichheit. - In: Computerwoche. - 50 (2002). - S. 44f.]

5.4. Arbeitsvertrag
(employment contract, contrato individual de trabajo, arbeidsovereenkomst)

Für Fest- oder befristet Angestellte ist ein Arbeitsvertrag (eine Unterart eines Dienstvertrages) abzuschließen. Daneben gibt es aber gerade im IT-Bereich auch andere Vertragstypen, wenn z.B. die hauseigene IT-Abteilung Unterstützung benötigt. Man unterscheidet zwischen

Es empfiehlt sich vor allem im Fall der Arbeitnehmerüberlassung eine genaue rechtliche Überprüfung durchzuführen; z.B. muss der Dienstleister eine Erlaubnis für die Arbeitnehmerüberlassung haben. Man kann sich dabei an den Bundesverband Zeitarbeit e.V. (BZA) wenden.

[vgl.: Mankus, Christina: Nicht nur Schwarzarbeit ist illegal : Bei der rechtlichen Ausgestaltung eines Projektauftrags gilt es für die Vertragspartner genau hinzuschauen: die Grenzen zwischen Werkvertrag, Dienstvertrag und Arbeitnehmerüberlassung sind oft fließend. - In: Computerwoche. - 34 (2005). - S. 36]

Es folgen die wichtigsten Angaben zum Arbeitsvertrag:


Nach deutschem Recht!

Der Arbeitnehmer verpflichtet sich im Arbeitsvertrag gegenüber dem Arbeitgeber in dessen Betrieb und auf dessen Weisung eine Dienstleistung zu erbringen. Die Weisungen des Arbeitgebers beziehen sich auf den Inhalt, die Zeit, die Dauer und den Ort der Tätigkeit. Der Arbeitgeber ist verpflichtet ein Entgelt zu bezahlen, wobei das häufig durch einen Tarifvertrag festgelegt wird. Es können zusätzliche Nebenleistungen des Arbeitgebers vertraglich festgelegt werden. Sofern das nicht schon vom Tarifvertrag festgelegt wird, kann z.B. auch etwas über die Gewährung von Urlaub im Vertrag stehen. Meistens wird im Vertrag die Länge der Probezeit festgehalten (im Normalfall 6 Monate).

Man unterscheidet unbefristete Arbeitsverträge und befristete. Der Arbeitsvertrag für ein Praktikum ist ein befristeter: die Dauer des Praktikums muss eingetragen sein. Für befristete Arbeitsverträge gibt es strenge rechtliche Vorschriften, weil man verhindern will, dass der Kündigungsschutz umgangen wird.

Bei Arbeitsverträgen von Arbeitnehmern, die nicht einem Tarifvertrag unterworfen sind, können ausführlichere Beschreibungen der Pflichten des Arbeitgebers (vgl. die Fürsorgepflicht) und der Pflichten des Arbeitnehmers (Angaben zur Treuepflicht z.B. kein Wettbewerb) angegeben sein.

Der Arbeitsvertrag unterliegt keiner festgelegten Form. Im Normalfall wird es sich um einen schriftlichen Vertrag handeln, da die Schriftlichkeit in manchen Fällen rechtlich vorgeschrieben ist, oder auch der Tarifvertrag eine schriftliche Form vorschreibt. Wegen eventueller späterer Auseinandersetzungen ist sowieso zu empfehlen, den Vertrag schriftlich abzufassen.

6. Personalentwicklung
(human resource development)

Wie das Wort Personalentwicklung schon sagt, geht es darum, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens systematisch bezüglich ihrer beruflich relevanten Kenntnisse, ihren Fähigkeiten und ihrer Motivation gefördert werden. Es geht dabei um Qualifikationen, die für das eigene Unternehmen wichtig sind ("strategische Personalentwicklung"). Das Management, das für die Personalentwicklung zuständig ist, muss  die richtigen Wege, um diese Qualifikationen zu erreichen, finden und einsetzen. Zur Personalentwicklung gehört aber einerseits auch das Heranziehen von Nachwuchskräften (z.B. durch Berufsausbildung im Betrieb, Trainee-Programme), andrerseits die Vorbereitung älterer Mitarbeiter auf ihre Pensionierung (z.B. Planung von Altersteilzeit).

Bei den Zielen der Personalentwicklung kann man unterscheiden zwischen der Förderung von fachlichen und sozialen Fähigkeiten. Zu den fachlichen Fähigkeiten können u.a. gehören:

Zu den sozialen Fähigkeiten sollten u.a. gehören:

Um entsprechende Entwicklungsmaßnahmen einzusetzen, muss erstmal geprüft werden, welche Kenntnisse, Fähigkeiten usw. beim Personal vorhanden sind. Das kann man mit Interviews, Tests, Arbeitsbewertung und Leistungserfassung feststellen. Anhand von Anforderungsprofilen des Unternehmens für die einzelnen Mitarbeiter bzw. Gruppen von Mitarbeitern entscheidet man sich zu im allgemeinen unterschiedlichen Maßnahmen der Weiterbildung. Während man bei einem führenden Manager vielleicht Coaching einsetzt, wird man bei Mitarbeitern, die sehr einseitig eingesetzt sind, vielleicht Job-Rotation nutzen. Die Verantwortlichen für Personalentwicklung sollten allerdings, bevor sie Weiterbildungsmaßnahmen anordnen, sich selbst bezüglich Motivierungskunst weiterbilden. Meine berufliche Erfahrung ist nämlich, dass die Mehrheit der Mitarbeiter solchen Qualifizierungsmaßnahmen eher kritisch gegenüber stehen. Maßnahmen, die in Frage kommen, sind u.a.:

Diese Maßnahmen kann man je nach dem Ort, an dem sie stattfinden, auch folgendermaßen unterscheiden:

Im Rahmen der Personalentwicklung sollte das einzelne Individuum sich entwickeln können, d.h. es sollte z.B. möglich sein, dass neben Mutterschaftsurlaub auch der Vaterschaftsurlaub sinnvoll in die Betriebsplanung eingebettet werden kann. Es geht darum, die persönliche Planung bzw. Familienplanung ("Life-work-balance") in die Gesamtentwicklung aufzunehmen, indem man z.B. Kurse für Wiedereinsteiger anbietet

Dass vor allem Beschäftigte im Niedriglohnbereich in Deutschland immer weniger die Chance auf Qualifizierung haben, zeigt folgende Abbildung:


´Deutschland-Bezug

Abb.: 15 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland arbeiten im Niedriglohnbereich. Trotz Vollzeitarbeit erhalten sie brutto weniger als 1630 Euro im Monat. Ihre Chancen, in eine besser bezahlte Tätigkeit aufzusteigen, sind in den vergangenen Jahren stark gesunken. Zwischen 1996 und 2001 gelang nur einem Drittel aller GeringverdienerInnen innerhalb von fünf Jahren der Schritt über die Niedriglohnschwelle. Zwischen 1986 und 1991 galt das immerhin noch für fünfzig Prozent aller Beschäftigten im Niedriglohnbereich. EU-weit haben Geringverdiener in Deutschland inzwischen die geringsten Aufstiegschancen, so das Nürnberger Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB).
[Quelle: http://www.einblick.dgb.de/. -- Zugriff am 2005-10-24]

Auch kleine und mittlere Unternehmen kümmern sich weniger um formalisierte Personalentwicklung:

"Formalisierte Personalentwicklung im kleineren Mittelstand (KMU) ist derzeitig in Deutschland nicht weit verbreitet. Insgesamt regeln nur etwa 15 Prozent aller kleinen und mittleren Betriebe die entsprechenden Zuständigkeiten in ihren Unternehmen. Dies zeigt eine Studie des Rationalisierungskuratoriums der deutschen Wirtschaft aus dem Jahr 2002. Eine gute Möglichkeit für mittelständische Unternehmen ist die "Personalentwicklung im Verbund". Beispielhaft seien hier die Initiativen MACH2 Personalentwicklung, Herford und PEPP, Paderborn genannt, die in der Region OWL tätig sind. MACH2 ist unter http://www.mach1-weiterbildung.de zu erreichen und Pepp unter http://www.pepp-hochstift.de/"

[Quelle: Personalentwicklung. In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung. -- Zugriff am 2005-10-24]

6.1. Personalakte
(employee records / personnel file)


Nach deutschem Recht!

"Der Begriff Personalakte in der Personalwirtschaft ist weit gefasst. Weder die Form, noch der exakte Inhalt sind gesetzlich geregelt. Auch finden sich aufgrund der elektronischen Datenverarbeitung immer seltener umfangreiche Papierakten, die sämtliche Inhalte zusammenfassen.

Die Sammlung der für das Arbeitsverhältnis relevanten Unterlagen durch den Arbeitgeber wird durch arbeitsrechtliche Vorschriften bestimmt. Der Mitarbeiter (Arbeitnehmer, Beamter) hat das Recht, die Personalakte einzusehen. Personalakten sind strikt vertraulich zu behandeln. Ab einer Mitarbeiteranzahl von 20 muss der Betrieb gem. BDSG § 36 Abs. 1 einen Datenschutzbeauftragten stellen.

Inhalte

Welche Dokumente und Einträge in die Personalakte aufgenommen werden, bestimmt der Arbeitgeber selbständig. Inhalte können beispielsweise sein:

  • Vertragsunterlagen
    • Bewerbungsschreiben des Mitarbeiters (Angebot)
    • Arbeitszeugniskopien des Arbeitnehmers (bisherige)
    • Schulabschlusszeugnis
    • Berufsabschluss
    • Lebenslauf und Passbild
    • Amtliches Führungszeugnis (bei Vertrauenspositionen)
    • Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis (soweit erf.)
    • Arbeitsvertrag mit Stellenbeschreibung
    • Erklärung zu Nebenbeschäftigungen
  • Sozialversicherungs- und Steuerunterlagen
    • Anmeldung zur Krankenkasse
    • Nachweis der monatlichen Krankenkassenbeiträge
    • Sozialversicherungsausweis/Ausweis zur Versicherungsnummer
    • Unterlagen zu Zusatzversorgungskassen
    • Nachweis zur Anlage vermögenswirksamer Leistungen
    • Nachweis für Kinderlose (Pflegeversicherung)
    • Lohn- und Gehaltsbescheinigungen
    • Unterlagen zur Lohnsteuer
  • Kopien amtlicher Urkunden
    • Kopie der Fahrerlaubnis (Führerschein)
    • Schwerbehindertenausweis
    • Heiratsurkunde
    • Geburtsurkunden für Kinder
    • Antrag auf Kindergeld
    • Antrag auf Orts-, Sozial- oder Familienzuschlag
    • Sterbeurkunde des Ehegatten
    • Tenor des Scheidungsurteils mit Bestätigung der Rechtskraft
    • Pfändungs- und Überweisungsbeschlüsse
    • Wehrdienstbescheinigung
  • Sonstige Unterlagen
    • Personalbogen (Deckblatt)
    • Urlaubsliste und Fehlzeitenübersicht
    • Beurteilungen und Bewertungen
    • Ermahnungen und Abmahnungen
    • Personalentwicklungsplan
    • Protokolle der jährlichen Mitarbeitergespräche (z.B. zur Zielerreichung)
    • Bescheinigungen über ärztliche Untersuchungen
    • Weiterbildungsnachweise
    • Nachweis Sicherheitsbeauftragter
    • Werkschutzunterlagen
    • Schriftverkehr mit dem Mitarbeiter
Aufbewahrung und Einsichtnahme

Der Arbeitgeber muss das Persönlichkeitsrecht des Mitarbeiters wahren und auch für den Datenschutz sorgen (siehe auch: Arbeitnehmerdatenschutz). So sind gemäß Bundesdatenschutzgesetz personenbezogenen Mitarbeiterdaten mit geeigneten Mitteln gegen unbefugte Einsichtnahme durch Dritte (Mitarbeiter, Kunden etc) zu sichern. Nur die unmittelbar mit der Bearbeitung dieser Unterlagen betrauten Kräften sowie den Vorgesetzten des Mitarbeiters ist der Zugang zur Personalakte, und zwar nach entsprechender Sicherheitsbelehrung zu ermöglichen.

Sollte es betriebsbedingt erforderlich sein Teile der Personalakte aus organisatorischen Gründen an verschiedenen Betriebsstandorten aufzubewahren, so hat in der Stammakte ein entsprechender Verweis zu stehen. Das Duplizieren von Personalakten für diesen Zweck ist nur nach vorheriger Genehmigung durch den Arbeitnehmer bzw. den Betriebsrat statthaft.

Der betroffene Mitarbeiter hat das Recht zur uneingeschränkten Einsicht in die ihn betreffenden Aufzeichnungen und kann diese Einsichtnahme auch in Begleitung einer betriebsfremden Person (z.B. eines Rechtsanwaltes oder sachkundigen Verwandten) bzw. gemeinsam mit dem Betriebsrat verlangen. Da der Unternehmer der Anfertigung von Kopien widersprechen kann, kann es bei der Anfertigung von Abschriften zudem mit Hinblick auf eine eventuelle Beweissicherung sinnvoll sein diese Person als Zeugen zu verwenden. Bei arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen finden sich sonst oft die betreffenden Notizen nicht im Originalwortlaut oder zur Gänze nicht mehr wieder.

Hierzu kann der Betrieb Sprechstundenzeigen festlegen.

Nach einem Urteil des Arbeitsgerichtes Frankfurt/Main von 1998 (AZ: 6 Ca 7219/98) haben Arbeitnehmer nach 30 Monaten das Recht Abmahnungen aus der Personalakte entfernen zu lassen."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Personalakte. -- Zugriff am  2005-11-10]

6.2. Ausbildung

6.2.1. Betriebliche Berufsausbildung


Abb.: ®Logo der Ausbildungsinitiative 2004

Deutschland-, Schweiz und Österreich-spezifisch

 

Während in vielen Ländern die Berufsausbildung (vocational education, beroepsopleiding, 职业教育) wenig formalisiert ist, herrscht im deutschsprachigen Bereich das Duale Berufsausbildungssystem vor, das in seiner Verbindung von Praxis und Theorie international als vorbildlich gilt.
"Mit dualer Ausbildung bezeichnet man verkürzt das Duale Berufsausbildungssystem in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Hierunter versteht man die parallele Ausbildung in Betrieb und Berufsschule. Voraussetzung für eine Berufslehre im dualen System ist ein Berufsausbildungsvertrag mit einem Betrieb. Die folglich zu besuchende Berufsschule ist abhängig vom Ort des Betriebes. Der praktische Teil der Ausbildung wird den Auszubildenden in den Betrieben vermittelt, den theoretischen Teil übernimmt die Berufsschule. Ratsam ist darüber hinaus auch der Erwerb von Zusatzqualifikationen.

Betriebliche Ausbildung

Grundlage für die betriebliche Ausbildung ist die jeweilige Ausbildungsordnung des Berufes. Die Ausbildung in den Betrieben findet an drei bis vier Tagen pro Woche statt. Sie wird oft ergänzt durch die überbetriebliche Ausbildung, die in eigenen Werkstätten der Handwerksinnungen und Kammern (Deutschland) stattfindet. Diese überbetrieblichen Lehrgänge sollen die Ausbildungsdefizite, die durch die Spezialisierung vieler Betriebe entstanden sind, ausgleichen. Die Dauer solcher Lehrgänge kann drei bis vier Wochen pro Jahr betragen. In Österreich wird die theoretische Ausbildung ein Tag pro Woche, wie in Wien oder geblockt bis zu zwei Monate im Jahr in Berufsschulen durchgeführt.

Schulische Ausbildung

Die Ausbildung in der Berufsschule unterliegt den Schulaufsichtsbehörden der Bundesländer resp. Kantone und den jeweils geltenden Lehrplänen, die wiederum auf dem bundeseinheitlichen Rahmenlehrplan basieren. Der Besuch der Berufsschule umfasst in der Regel zwölf Unterrichtsstunden pro Woche, was zwei Schultagen entspräche. Da jedoch im allgemeinen nicht der volle Unterricht erteilt werden kann, beschränkt sich der Unterricht oft auf acht Stunden, die an einem Tag unterrichtet werden. Die Ausbildung in der Berufsschule umfasst einen fachtheoretischen und einen allgemeinen Teil. Zum allgemeinen Teil gehören in allen Berufen die Fächer Deutsch, Politik, Wirtschaftslehre, Religion und Sport.

Der Berufsschulunterricht wird entweder in Teilzeitform (wöchentlich ein oder zwei Tage) oder in Blockform (zusammengefasst zu mehreren Wochen 'am Stück') organisiert. Berufe mit nur wenigen Ausbildungsverhältnissen (so genannte Splitterberufe) werden in Landesfachklassen oder Bundesfachklassen zusammengefasst.

Prüfungen

Während der Berufsausbildung ist eine Zwischenprüfung abzulegen, die den Erfolg der bisherigen Ausbildung aufzeigen soll. Diese findet in etwa in der Mitte der Ausbildung statt. Am Ende der Ausbildung steht die Abschlussprüfung, in der die zu Prüfenden ihre berufliche Handlungskompetenz nachweisen müssen. Im Handwerk heißt die Abschlussprüfung traditionell Gesellenprüfung. Die Prüfungen sind von den zuständigen Stellen, in der gewerblichen Wirtschaft z.B. von den Handwerkskammern und Industrie- und Handelskammern, zu organisieren. Abgenommen werden sie von den von den Kammern eingesetzten ('berufenen') Prüfungsausschüssen.

Derzeit findet zusätzlich ein Umbruch im Prüfungsverfahren statt. In den neugeordneten- bzw. neuen Berufen der IHK, sind Zwischen- und Abschlussprüfung ersetzt worden durch eine "gestreckte" Prüfung. Das heißt im Detail, das Prüfungsteil 1 (vormals die Zwischenprüfung) zu 40% in das Gesamtergebnis eingeht und Prüfungsteil 2 ( vormals die Abschlussprüfung) dementsprechend 60% der Gesamtprüfung entspricht.

Sollte die Prüfung nicht bestanden werden, so kann die zuständige Kammer auf Antrag des Auszubildenden die Ausbildung bis zum nächsten Wiederholungstermin verlängern (maximal ein Jahr).

Probleme der dualen Ausbildung I

Deutschland


Deutschland-spezifisch

Obwohl das duale Berufsausbildungssystem weltweit als vorbildlich gilt, finden immer mehr Jugendliche nur in reinen Ausbildungsbetrieben oder schulischen Ausbildungsgängen einen Berufsabschluss. Der mangelnde Praxisbezug solcher Ausbildungsgänge ist offensichtlich. Ursache hierfür ist die nachlassende Ausbildungsbereitschaft der Betriebe, die mehrere Ursachen hat. Die Bundesregierung will hier mit einer Ausbildungsplatzabgabe die Betriebe zur verstärkten Ausbildung zwingen. Die Ausbildungsplatzabgabe wurde durch den freiwilligen Ausbildungspakt der Wirtschaftsverbände vorerst ausgesetzt. Die verschiedenen Kammern und andere Einrichtungen sind mit der Lehrstellenwerbung befasst. Der Mangel an Ausbildungsplätzen ist regional sehr unterschiedlich, so dass viele offene Stellen nicht besetzt werden können, weil zuwenig geeignete junge Leute vor Ort sind. Signifikant ist das Missverhältnis zwischen kaufmännischer Eignung und dem Berufswunsch nach einer Bürotätigkeit.

Schweiz


Schweiz-spezifisch

Auch in der Schweiz gibt die Tatsache, dass immer mehr Jugendliche keine entsprechende Lehrstelle finden, über alle Parteigrenzen hinweg zu Besorgnis Anlass. 2004 wurde dazu extra eine Konferenz der Bundesratsparteien einberufen. Das einzige Resultat dieser Konferenz war ein Aufruf an die Unternehmen, vermehrt Lehrstellen zu schaffen, da man sich nicht über die zu treffenden Maßnahmen einigen konnte.

Als Paradebeispiel für bizarre Auswüchse dieser Situation schrieb 2004 ein findiger Unternehmer Informatiklehrstellen in seinem neu gegründeten Lehrbetrieb aus. Dabei sollten die Lehrlinge erstmals keinen Lehrlingslohn erhalten, sondern eine Ausbildungsgebühr bezahlen. Die Empörung aller Politikkreise darüber war so groß, dass dieser Betrieb nie starten konnte.

Tatsächlich ist es heute fast nicht mehr möglich, eine Lehrstelle zu erhalten, ohne einen Eignungstest zu bestehen. Meist hat es auch für jede Lehrstelle mehrere Bewerber, womit die Betriebe bequem auswählen können.

Eine mögliche Ursache dieser Situation ist die 'Aufwertung' vieler Berufslehren und den damit einhergehenden höheren Qualifikationen, die für diese Berufslehren verlangt werden. Tatsächlich sind es denn auch fast ausschließlich die weniger begabten Schüler, die keine Lehrstellen mehr finden, während viele besser Begabte zu einer Matura-Schule wechseln.

Probleme der dualen Ausbildung II

Die Defizite des dualen Ausbildungssystems und des zu geringen Angebotes von betrieblichen Ausbildungsplätzen resultieren im Wesentlichen aus fünf Problemfeldern:

  1. zu umfangreiche formale Anforderungen an die Berufsausbildung
  2. zu hohe Kosten der Ausbildung selbst, wobei regelmäßig die kalkulatorischen Anteile für die Betreuung im Betrieb unberücksichtigt bleiben,
  3. die mangelnde Berufsfähigkeit vieler Schulabgänger aufgrund ihres zu niedrigen Bildungsniveaus,
  4. die hohe Spezialisierung der Betriebe, die eine breit angelegte Ausbildung (wie sie in den Ausbildungsrahmenplänen gefordert wird) unmöglich macht und
  5. die sinkende Bereitschaft von Unternehmen, in eine nachhaltige Ausbildung – also in das Lernen für lebenslange Beschäftigung - investieren zu wollen, da die Halbwertzeit des Wissens rapide abnimmt. Vielfach wird die Ausbildung an sich nicht mehr als langfristige Investition in betriebliches Humankapital angesehen.

Je nach Berufsbild und Branche wirken sich diese Problemfelder im einzelnen unterschiedlich stark aus. Das Ergebnis ist aber das Gleiche: Viele Betriebe sind nicht mehr in der Lage oder Willens, ein Berufsbild in seiner ganzen Breite auszubilden. Erschwert wird die Ausbildung zudem durch weitere Hindernisse wie ein stark reglementiertes Arbeitsrecht sowie eine oft unzureichende Ausstattung der Schulen mit qualifizierten Lehrkräften und zeitgemäßer Technik.

Lösungsansätze

In der jüngeren Vergangenheit ist in Deutschland schon mehrfach versucht worden, die genannten Defizite durch Veränderungen am dualen System zu überwinden. Jedoch konnte bisher kein Ansatz nachhaltig überzeugen. Diskutiert werden insbesondere die „Auftragsausbildung“ und die „verstaatlichten Ausbildungsgänge“.

Bei der Auftragsausbildung stellen große Konzerne ihre Kapazitäten wie zum Beispiel ihre Lehrwerkstätten (zur Ausbildung von industriellen Metallberufsbildern) zur Verfügung und bilden über ihren Eigenbedarf hinaus aus. Allerdings ist die Übernahme der Auszubildenden in ein festes Arbeitsverhältnis nicht gesichert. Damit ist diese Variante nur sehr bedingt geeignet, die Schwächen des dualen Systems im Ergebnis zu reduzieren.

Bei den verstaatlichten Ausbildungsgängen (den sogenannten „Assistenten“-Berufen) werden Jugendliche in Oberstufenkollegs und in Schulen freier Trägerschaft am dualen System „vorbei“ qualifiziert. Diese Ausbildungsgänge bieten neben theoretischem Unterricht auch betriebliche Praktika an. Allerdings kommt hier die betriebliche Praxis oft zu kurz. So wird der Übergang der Absolventen ins Arbeitsleben erschwert.

Das triale Ausbildungssystem als praktikabler Lösungsansatz

Einen gänzlich neuen Weg geht man beim trialen Ausbildungssystem. Das triale System basiert auf der Idee eines überbetrieblichen Ausbildungsnetzwerks. Vor allem im Bereich der industriellen Metallberufsbilder (Industriemechaniker, Werkzeugmechaniker, Mechatroniker u.a.) stellt die dritte Säule in der Ausbildung eine innovative Möglichkeit dar, dem dualen System eine sinnvolle (Dienstleistungs-) Ergänzung zu geben. Betriebe können so effizienter, qualitativ hochwertiger und kostengünstiger ausbilden als bei der ausschließlichen Nutzung betriebsinterner Ressourcen, indem sie zum Beispiel im Bereich der industriellen Metallberufsbilder bestimmte Ausbildungsbestandteile in einem überbetrieblichen Trainingszentrum ausbilden. Erste Praxiserfahrungen zeigen, dass das triale System von den beteiligten Unternehmen als eine an ihre individuellen Bedürfnisse angepasste Lösung bewertet wird. Die Netzwerkkonstruktion ermöglicht es den Betrieben, Dienstleistungen im Zusammenhang der Ausbildung betriebsübergreifend zu nutzen oder selbst anzubieten. Dazu gehört die Zentralisierung folgender Aufgaben:

  • das (mittlerweile) notwendige Marketing für die gewerblichen Berufe,
  • die Bedarfsspezifikation,
  • die Personalauswahl der Auszubildenden,
  • das Schnittstellenmanagement mit den entsprechenden Kammern, der Berufsschule und der Agentur für Arbeit
  • die Personalentwicklung und
  • das betriebswirtschaftliche Ausbildungsmanagement (Controlling, Personal und Marketing)

Die Koordinierung und Organisation der Dienstleistungen „rund um die Ausbildung“ obliegt einem externen Dienstleister, der dem Netzwerk als Partner zur Verfügung steht. Dieser neutrale Agent stimmt die verschiedenen Beratungsleistungen aufeinander ab und analysiert fortwährend den Bedarf für neue Dienstleistungen. Im Ergebnis führt die Übernahme des zeit- und kapitalintensiven betrieblichen Personalbetreuungsaufwands durch das Netzwerk zu einer deutlichen Entlastung in den angeschlossenen Betrieben. Aufgrund der Mitbestimmungsregelungen der Netzwerkstruktur – in Form einer rechtsfähigen Körperschaft - haben die Betriebe zudem jederzeit die Möglichkeit, auf Umfang und Betreuungsintensität der Maßnahmen einzuwirken. Diese Mitbestimmungsstruktur ist auch ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal hinsichtlich einer Auftragsausbildung.

Mit Hilfe der trialen Ausbildung gibt es tendenziell mehr und bessere Ausbildung bei gleichzeitiger Entlastung der Betriebe im administrativen und betreuenden Sektor. Besonders solchen Betrieben, die bisher in besonders betreuungsintensiven Berufsbildern nicht ausgebildet haben, Betrieben, die aufgrund fehlender Ausbildungsausstattungen nicht ausbildeten, sowie Betrieben, denen betriebliche Ausbildung zu kostenintensiv war, werden durch das triale Ausbildungssystem Möglichkeiten geboten, qualitativ hochwertig und kosteneffizient auszubilden. Das triale Ausbildungssystem mit seiner dritten Säule beinhaltet somit die komplette Marktanpassung und damit eine Funktion, die dem dualen System fehlt und die auch durch die zahlreichen Reformansätze bisher offensichtlich nicht zu erreichen war."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Duale_Ausbildung. -- Zugriff am 2005-11-15]

"Betriebe erzielen in aller Regel einen erheblichen Nutzen, wenn sie Ausbildung betreiben. Ihre Wettbewerbsfähigkeit führen Betriebe vor allem aus der Industrie und im Handwerk als Argumente für die eigenen Ausbildungsangebote an. In vielen Branchen lassen sich die Vorteile aber auch materiell beziffern: Der Gesamtnutzen der Ausbildung übersteigt deutlich die Ausbildungskosten.

Ausbildung ist eine Investition in die Zukunft eines Betriebes. Sie ist zugleich eine Investition, die sich schon nach kurzer Zeit rechnet.

Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat im Rahmen des Projektes "Nutzen und Nettokosten der Berufsausbildung für Betriebe" in einer im Jahr 2001 durchgeführten repräsentativen empirischen Erhebung bei rund 2.500 Ausbildungsbetrieben neben den Ausbildungskosten auch wichtige Dimensionen des Ausbildungsnutzens untersucht.

Die Bruttokosten der betrieblichen Berufsausbildung betrugen 2001 nach einer Vollkostenrechnung im Gesamtdurchschnitt 16.435 € pro Auszubildenden und Jahr. Die Hälfte davon machen die Personalkosten der Auszubildenden aus. Die Unterschiede in den Ausbildungsvergütungen sind der Grund für die erheblichen Kostenabweichungen im Vergleich verschiedener Ausbildungsbereiche. 

Rechnet man die Erträge der Arbeit von Auszubildenden in die Berechnung ein, so reduzieren sich die durchschnittlichen Kosten auf 2.400 € im Jahr. Auch hier gibt es deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Branchen. Betriebe mit Auszubildenden in der Landwirtschaft und den freien Berufen erwirtschaften mit jedem Auszubildenden einen Nettogewinn.

Werden  dann noch die Kosten für die Rekrutierung von qualifiziertem Personal und der nötigen Einarbeitung in die Gesamtrechnung einbezogen, erweist sich die betriebliche Ausbildung als eine überaus rentable Investition. Die Gesamtkosten der Ausbildung liegen im Durchschnitt bereits niedriger als die Kosten für die Rekrutierung von Fachkräften."

[Quelle: http://www.bmbf.de/de/2327.php. -- Zugriff am 2005-11-15]

6.2.2. Trainee

Große Firmen bieten Hochschulabgängern manchmal sogenannte Trainee-Programme an, um die Berufsanfänger an den Beruf heranzuführen. Der Berufsanfänger wird dabei bezahlt. Im allgemeinen ist so ein Programm länger (12 bis 18 Monate) und fordernder als ein Praktikum (man beachte, dass heute für Praktika schon sehr viel gefordert wird, und manchmal handfeste Verantwortung verlangt wird).

Bewerber für solche Programme werden nicht nur auf ihre fachlichen Kenntnisse hin, sondern vor allem auch auf ihre Schlüsselqualifikationen hin überprüft. Auslandserfahrung und entsprechende Praktika helfen bei der Bewerbung. Mehrere persönliche Bewerbungsgespräche und im allgemeinen die Teilnahme an einem Assessment-Center dürften der Aufnahme in ein Trainee-Programm vorausgehen.

Das eigentliche Programm wird auf den Berufsanfänger zugeschnitten, außerdem erhält er einen Berater (Mentor), der für ihn zuständig ist.

Ralf Erik Werner nennt als Lernziele in einem Trainee-Programm:

"Gute Trainee-Programme bieten Seminare und Vorträge, die im Idealfall individuell abgestimmt sein sollten, um Schwächen aufzuholen und um auf aktuelle Aufgaben vorzubereiten. Lernziele sind Schlüsselqualifikationen wie Projektmanagement, Teamfähigkeit, Managementwissen und Persönlichkeitsentwicklung. Außerdem anwendungsbezogenes Fachwissen wie Betriebswirtschaft und EDV, sowie Kenntnisse der Unternehmensstruktur. Diese Ziele - unter denen Projektarbeit immer wichtiger wird - erreicht der Trainee durch Workshops, Planspiele, Gruppenarbeit und in Projekten. In vielen Unternehmen gehören schon heute ein oder mehrere Auslandseinsätze für die Trainees zum Standard, - Tendenz steigend. Wer Englisch verhandlungssicher spricht und eine weitere Fremdsprache beherrscht, ist gut gerüstet. Meist legt das Unternehmen einen Zielbereich - wie Controlling oder Personal - für den Trainee fest. Er kann aber oft mitentscheiden, welche Stationen er dabei absolvieren will. Diese wählt er danach aus, welche Position er später erreichen möchte. "

[Quelle: Ralf Erik Werner. -- http://www.jobpilot.de/content/journal/studium/thema/kw25-02.html. -- Zugriff am 2005-11-15]

6.2.3. Anlernausbildung

Eine Anlernausbildung befähigt zu weniger anspruchsvollen Tätigkeiten, für die kein Berufsabschluss erforderlich ist. Fürs Arbeitsentgelt wird sie meist schlechter bewertet als eine Berufsausbildung.

6.3. Karrieresystem / Laufbahn

Von Karriere spricht man üblicherweise in einem Betrieb, der Begriff "Laufbahn" wird eher im öffentlichen Dienst benutzt. Von "Karrieresystem" spricht man, wenn man die Karrieren aller Mitarbeiter in einem Betrieb meint. Es kann ja nicht ein einzelner Mitarbeiter allein Karriere machen, dazu bedarf es Vorgesetzte und Untergebene und Gleichgeordnete. Dieses System ist wichtig für die Betriebsplanung, man muss die Möglichkeit einer Karriere bieten, und die Bedingungen sollten möglichst offen sein.

" Die Struktur eines betrieblichen Karrieresystems lässt sich durch sechs verschiedene Merkmale kennzeichnen:
  1. Bewegungsraum (betriebliches Stellengefüge),
  2. Bewegungsanlässe (besetzungsbedürftige Vakanzen),
  3. Bewegungsrichtungen (horizontal, vertikal aufwärts, vertikal abwärts),
  4. Bewegungshäufigkeit (Verweildauer der Mitarbeiter auf Positionen),
  5. Bewegungsprofile (charakteristische Positionsfolgen bzw. Karrieremuster) und
  6. Aktivitätsniveau (Summe derjenigen Gestaltungsmaßnahmen, mit denen auf die Ausprägung der vorgenannten Merkmale Einfluss genommen wird)."

[Quelle: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- s.v. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

Das klassische Karrieresystem ist die Beamtenlaufbahn. Man entscheidet sich für eine Laufbahn z.B. die Laufbahn des gehobenen Dienstes. Dann weiß ein Berufsanfänger mit Diplom, dass er z.B. im Bibliotheksdienst nach A 9 (Beamtenbezahlung) eingruppiert wird, und es eventuell bis zu A 13 bringen kann.  Neuerdings gilt aber das Schlagwort "Leistung statt Laufbahn" (für den Staat heißt das Schlagwort allerdings: "Sparen statt Zahlen").

6.3.1. Senioritätsprinzip

Beim Senioritätsprinzip geht es darum, dass der Mitarbeiter, der am längsten im Betrieb ist bzw. der älteste - was ja oft gleich ist - in der Beförderung bevorzugt wird oder mehr Geld als die anderen bekommt (das Gehalt steigt mit dem Lebensalter bzw. mit den Jahren der Betriebszugehörigkeit). Es wird sehr viel Kritik an diesem Prinzip geübt - nach dem Motto "man muss nur auf seinem Stuhl kleben, der Aufstieg kommt von allein". Man sieht dieses Prinzip als leistungshemmend an. Dabei übersieht man, dass der durchschnittliche Mitarbeiter sich eher bemüht seine Arbeit korrekt durchzuführen, dass er im Laufe der Jahre entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen gesammelt hat. Man vergisst manchmal auch, dass ein Betrieb nicht nur Überflieger braucht sondern auch Leute, die getreulich und regelmäßig ihre Arbeit tun. Dann bietet das Senioritätsprinzip durchaus einen Anreiz.

Bei den vielen Diskussionen, die ich miterlebt habe, wenn es darum ging, ob jemand eine C3 (nach dem alten System die höchstmögliche Eingruppierung eines Professors an einer Fachhochschule) erhalten soll, haben wir jeweils auf einen Leistungskatalog zurückgegriffen, denn wir hatten vor vielen Jahren beschlossen, dass ein Aufstieg in C3 nur mit Leistung begründet werden darf. Das Problem, das wir häufiger hatten, war dann aber, dass es schwierig war, die Leistungen gegeneinander abzuwägen (z.B. auf der einen Seite ein Berg von Veröffentlichungen, auf der anderen Seite gute studentische Betreuung). Hat man nur eine C3 zu vergeben, wird der nicht Genommene sich ungerecht behandelt fühlen. In solchen Fällen war der Einsatz des Senioritätsprinzips eine Maßnahme der allgemeinen Beruhigung.

Fred G. Becker weist daraufhin, dass beim Senioritätsprinzip Frauen eher zu kurz kommen, wenn sie eine Auszeit wegen ihrer Familie haben:

" Mit dem Senioritätsprinzip verbunden sind die üblichen kontinuierlichen Berufsverläufe der männlichen Erwerbstätigen. Deren Lebensarbeitszeit wird beispielsweise nicht durch Geburten- und Erziehungszeiten so verkürzt wie die der weiblichen Erwerbstätigen. Letztere unterbrechen ihre Berufstätigkeit. Natur und Gesellschaft erwirken insofern entgeltliche und karrierewirksame Benachteiligungen für Frauen.

Ähnliche Benachteiligungen betreffen auch die Gewährung anderer tariflicher Ansprüche bezüglich Urlaubslänge, Kündigungsfrist, Sozialpläne u.a. Auch bei diesen Regelungen kommt der Dauer der Betriebszugehörigkeit eine große Bedeutung zu."

[Quelle: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- S. 505f. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

6.4. Talentförderung und Weiterbildung
(advanced vocational training)

Bei Weiterbildung (Fortbildung) unterscheidet man:

Ein grenzüberschreitendes Beispiel:


China-Bezug

""Degussa möchte sich speziell ausgebildete Talente mit soliden technischen Fertigkeiten und hoher Professionalität heranziehen. Zweck unserer gemeinsamen Bemühungen ist die Ausbildung junger Chinesen für die Tätigkeit in der Chemieindustrie entsprechend den Erfordernissen der Degussa." Nach diesen Worten unterzeichnete Dr. Alfred Oberholz, im Degussa Vorstand verantwortlich für Forschung und Entwicklung, am 21. Juni 2005 die im März beschlossene Vereinbarung zur Talentförderung gemeinsam mit Feng Bo, dem Leiter der Shanghai Petrochemical Academy (SPA) in Schanghai [上海].

Eric Baden, Präsident von Degussa China, wertet die Vereinbarung "als einen weiteren Meilenstein für die Degussa, da wir unser starkes Engagement in China durch die Zusammenarbeit mit einer so renommierten Ausbildungsstätte wie der SPA weiter verstärken."

Die Idee zur Kooperation entstand, weil es in China keine der deutschen Berufsausbildung vergleichbare Qualifizierung gibt, Degussa aber möglichst optimal chemisch qualifizierte Mitarbeiter gewinnen will. Die Zusammenarbeit sieht vor, dass der Konzern der SPA spezielle technische Anlagen und Geräte für die praktische Ausbildung der Studenten zur Verfügung stellt, die mit einer deutschen Berufsfachschule vergleichbar ist. Auf diese Weise errichtet die Akademie einen Schulungsbereich zum Thema Destillation und Rektifikation mit vier verschiedenen Destillationsanlagen, um die Ausbildung besonders anschaulich und praxisnah zu gestalten. Ein Team aus Marler Ausbildern und Auszubildenden wird die Anlagen im August in Shanghai aufbauen. Im September sollen sie in Betrieb gehen."

[Quelle: http://www.degussa.de/de/karriere/weltweit/talentfoerderung_china.html. -- Zugriff am 2005-11-16]

Einen guten Einblick in das, was momentan gerade bei Manager-Weiterbildung "in" ist, gibt

http://www.managerseminare.de. -- Zugriff am 2005-11-16

sowie das Jahrbuch


Abb.: Einbandtitel der Ausgabe 2006 (erscheint Dezember 2005)

Seminare ... : das Jahrbuch der Management-Weiterbildung. -- Bonn : Manager-Seminare May, 1992; Ausg. 7 (Verlagswechsel), 1991 -; 1996 - . -- 27 cm. -- Erscheint jährlich

6.4.1. MBA und Executive MBA
(工商管理碩士 )

Eine von manchen Firmen bezahlte Form der Weiterbildung von bewährten Mitarbeitern in Führungspositionen ist das MBA bzw. EMBA-Studium. Durch einen Master of Business Administration qualfiziert man sich für anspruchsvolle Stellen weltweit, da diese Master international anerkannt sind. Man erwartet, dass ein Absolvent eines solchen Studiums betriebswirtschaftlich als Generalist ausgebildet wird, der flexibel eingesetzt werden kann.

Nicht zu unterschätzen ist das Netzwerk, das sich ein Absolvent in solche einer Universität schaffen kann. Im Normalfall legen die Institutionen Wert darauf, dass ihre Abgänger die Möglichkeit erhalten, viele Kontakte zu Führungspersonen zu bekommen z.B. auch in Alumnitreffen.

"Der Master of Business Administration (kurz: MBA) ist ein akademischer Grad, der meist durch einen postgradualen Studiengang der Betriebswirtschaft erlangt wird. Auch als normale Weiterführung des undergraduate Studiums (sog. „Junior-MBA“) möglich.

Ausrichtung

Der Studiengang hat seinen Ursprung in den USA. 1902 wurden am Dartmouth College, Hanover, New Hampshire, USA die ersten Studenten zum "Master of Business Administration" graduiert.

Ein MBA-Studium richtet sich vor allem an Ingenieure, Naturwissenschaftler, Juristen und Mediziner, die sich auf Managementpositionen fixieren wollen und eine Alternative zu einem betriebswirtschaftlichen Aufbaustudium suchen. Es können sich jedoch auch Wirtschaftswissenschaftler durch ein MBA-Studium spezialisieren.

Man erwirbt im Laufe eines MBA-Studiums neben kaufmännischen Grundkenntnissen vor allem Denk- und Arbeitsinstrumente des Management sowie Sozialkompetenz.

Im Allgemeinen ist das MBA-Studium ein generalistisches Managementstudium (s.u. Studium). Allerdings werden auch MBA-Programme mit einer Spezialisierung angeboten, wie z.B. MBA in Arts Management, MBA in Business Engineering oder MBA in Project Management.

Zulassungsbedingungen

Um zu einem MBA-Studium zugelassen zu werden, haben die Universitäten verschiedene Zulassungsbedingungen gesetzt. In der Regel sind folgende Punkte zu erfüllen:

  • GMAT "Graduate Management Admission Test". Dieser vierstündige Test findet auf Englisch statt. Er soll sowohl das quantitative Denkvermögen als auch den Sprachumgang testen. Es sind zum einen zwei "Essays" zu verfassen, zum anderen sind multiple-choice Fragen zu beantworten. Die Höhe des GMAT-Score wird meist in Abhängigkeit zur Bewerberanzahl an der Universität als Eignungskriterium herangezogen. Der GMAT-Score ist als wichtigste quantifizierbare Zugangsvoraussetzung anzusehen.
  • Abgeschlossenes Hochschulstudium mit guten bis sehr guten Noten. Unter Umständen kann auch ein (wirtschafts-) Vordiplom und zwei Hauptstudiensemester ausreichend sein.
  • Mehrjährige Berufserfahrung (je nach Universität, jedoch kein festes Minimum oder Maximum).
  • Hervorragende berufliche Verdienste.
  • Bewerbungsschreiben ("Application Essays") in denen zumeist Ereignisse aus dem bisherigen Berufsleben, der Grund für das Interesse an der jeweiligen Universität sowie die zukünftigen Karrierepläne dargelegt werden müssen.
  • Empfehlungsschreiben ("Letters of Recommendation") von Vorgesetzten, Kollegen, ehemaligen Professoren o.ä.
  • Bewerbungsgespräch ("Application interview"), häufig optional für kritische Kandidaten. Durchgeführt vor einer Zulassungskommission, durch Mitgliedern des Fakultätslehrkörpers oder durch ausgewählte ehemalige Studenten.
  • TOEFL "Test Of English As A Foreign Language" für Bewerber deren Muttersprache bzw. Unterrichtssprache nicht Englisch war. Dieser Test ist ein standardisierter Test, der die grundlegenden englischen Sprachkenntnisse testet.
Studium

Das curriculum eines MBA-Studiums deckt alle praxisrelevanten Managementfunktionen, wie etwa

  • Produktion,
  • Logistik,
  • Marketing,
  • Mikro- und Makroökonomie,
  • Rechnungswesen,
  • Organisations-/Betriebspsychologie
  • Controlling ab.

Außerdem beinhalten die curricula als Pflichtfächer

  • Mathematik, insb. Statistik,
  • strategisches Management,
  • Projektmanagement.

Neben Pflichtfächern können an vielen Business Schools aus einem breitgefächertem Programm Wahlfächer belegt werden.

Ein MBA-Studium zeichnet sich durch starken Praxisanteil und unkonventionelle Lehrmethoden, wie etwa Fallbetrachtung, Gruppenarbeit und Projektarbeit aus. Nach allen erbrachten Prüfungsleistungen wird ein MBA-Studium meist mit dem Verfassen einer Masterthesis bzw. Masterarbeit und deren Verteidigung zum Abschluss gebracht. MBA-Absolventen mit Prädikatsabschluss haben außerdem die Möglichkeit zum Doctor of Business Administration (DBA) zu promovieren.

Häufig beinhaltet das curriculum auch einen Auslandsaufenthalt.

Die Studiengebühren reichen, in Europa, von 5000,- Euro (Universität des Saarlands) über 12.800,- Euro für ein Präsenzstudium, 9.000,- Euro für ein Fernstudium, mit SEKAP-Akkreditierung des zypriotischen Kultusministeriums (Frederick Institute of Technology, Republik Zypern) oder 40.000,- Euro mit FIBAA-Akkreditierung bis 43.500,- Euro (Institut Europeen et Administration des Affaires (INSEAD), Fontainebleau, Frankreich).

Bei allen angegebenen Preisen handelt es sich um die reinen Studiengebühren. Kosten für Studienmaterialien und Unterkunft sind nicht enthalten. Zu beachten ist außerdem, dass bei staatlichen Universitäten die Studiengebühren niedriger ausfallen, da die Trägerschaft beim Staat liegt.

Das Studium wird aufgrund der hohen Nachfrage aus den Reihen berufstätiger Akademiker auch berufsbegleitend in Form eines Teilzeitstudiums oder Fernstudiums mit Präsenzveranstaltungen, zum Teil verbunden mit einem Auslandsaufenthalt, angeboten. Die Studienzeiten variieren zwischen zwei und acht Jahren.

Ein Teilzeitstudium von bis zu zwei Jahren wird von den meisten Unternehmen als akzeptabel angesehen.

Bei der Förderung von Mitarbeitern werden Teilzeit- oder Fernstudiengänge bevorzugt. Rund die Hälfte der Unternehmen fördert bereits Mitarbeiter oder beabsichtigt, Mitarbeiter zukünftig etwa durch die Übernahme von Studiengebühren und Reisekosten oder die Gewährung von Sonderurlaub zu fördern.

Die bevorzugten Programmformen vieler Unternehmen umfassen 30 x zwei Tage am Wochenende und einen Monat im Ausland in zwei Jahren = ca. 750 Präsenzstunden oder 11 x 4 Tage inkl. Wochenende in einem Jahr und zwei Wochen im Ausland = ca. 500 Präsenzstunden, wobei man für ein MBA-Präsenzstudium 60 ECTS-Leistungspunkte (Europa), die 1500 Arbeitsstunden entsprechen, erbringen muss. Dies bedeutet, dass bei einem berufsbegleitenden MBA-Studium noch 1000 Arbeitsstunden im Heimstudium erbracht werden müssen." [...]

"Akkreditierung

Nicht alle angebotenen MBA-Studiengänge werden anerkannt. Um sicher zu gehen, dass das ausgewählte MBA-Studium ein bestimmtes Qualitätsniveau hält, sollte sich an den Akkreditierungsorganisationen wie AACSB , AMBA, Equis oder FIBAA orientieren. Diese Organisationen verlangen von den Anbietern die Einhaltung qualitativer Mindeststandards.

Auf Beschluss der Kultusministerkonferenz wurde in Deutschland der Akkreditierungsrat gebildet, der, bis heute, sieben Agenturen berechtigt, MBA-Studiengänge zu akkreditieren. Es kann sowohl der Studiengang, als auch die Universität als Gesamtes akkreditiert werden.

Für den deutschsprachigen Raum exemplarisch:

  • FIBAA Foundation for International Business Administration Accreditation. Diese Akkreditierung garantiert ein qualitativ hochwertiges Studium, das alle 4 Jahre reakkreditiert wird.

außerdem gilt:

  • Wer an einer staatlichen Universität oder staatlich anerkannten privaten Universität innerhalb des Geltungsbereichs der Europäischen Union ein MBA-Studium absolviert, braucht, zum Tragen des akademischen Grades, diese Akkreditierung nicht, da der Grad durch die Bologna-Verträge in Deutschland, wegen der staatliche Legitimation im Ursprungsland, als "gleichwertig" eingestuft wird.

Für die USA exemplarisch:

  • AACSB The Association to Advance Collegiate Schools of Business. Bei amerikanischen Akkreditierungsbehörden ist allerdings zu beachten, dass nicht alle durch die Kultusministerkonferenz in Deutschland anerkannt sind und so die Gradführung nicht erlaubt wird."

[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Master_of_Business_Administration. -- Zugriff am 2005-11-13]


Schweiz-spezifisch

"Die Universität Zürich richtet sich mit dem Executive MBA Programm an höhere Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung.
Im Zentrum stehen Persönlichkeiten, die sich für ihre aktuelle oder künftige Tätigkeit profunde Kenntnisse in der Gesamtführung von Unternehmen erarbeiten wollen.

Angesprochen sind insbesondere

  • Geschäftsleitungsmitglieder
  • Verantwortliche von Geschäftsbereichen
  • Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter
  • besonders qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Stabs- und Beratungsfunktionen

Teilnahmevoraussetzungen
Von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern wird folgendes Anforderungsprofil erwartet:

  • Hochschulabschluss (Universität, ETH, Fachhochschule)
  • mehrjährige Management- und Führungserfahrung
  • gute wirtschaftliche Grundkenntnisse
  • die erforderliche Zeit für die Vorbereitung und Absolvierung der Kurse, der geforderten Leistungsnachweise zur Erlangung der Kreditpunkte sowie für die Abschlussarbeit

Die Unterrichtssprachen sind Deutsch und Englisch.

Die Leitung des Executive MBA Universität Zürich prüft die Bewerbungen und sorgt für eine geeignete Zusammensetzung der Kurse. Sie behält sich vor, die Bewerberinnen und Bewerber zu einem persönlichen Gespräch und/oder zur besonderen Prüfung einzuladen. Über die definitive Zulassung entscheidet der Leitende Ausschuss. Rekurse sind nicht möglich. Über das Verfahren wird keine Korrespondenz geführt. Die Zahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist aus didaktischen und organisatorischen Gründen beschränkt."

[Quelle: http://www.emba.unizh.ch/. -- Zugriff am 2005-11-13]

6.5. Mentoring


Abb.: Mentoring: Honoré Daumier (1808 - 1879): Telemachos und Mentor: Mentor, der Lehrer und Erzieher Telemachs, verhilft kurz entschlossen seinem Zögling zu einem abkühlenden Bade gegen die heiße Liebesleidenschaft. -- 1842
[Bildquelle: http://www.kzu.ch/fach/as/gallerie/myth/daumier/daumier28.htm. -- Zugriff am 2005-11-10]

Mentoring ist ein Trendbegriff im Personalmanagement. An der HdM besteht z.B. ein Mentoring-Programm für Frauen im Bibliothekswesen. Beim Mentoring geht es darum, dass eine erfahrene Person ihr Wissen, ihre Fähigkeit und den Zugriff auf ihr Netzwerk an Berufsanfänger oder an Neulinge in Führungsstellen weitergibt. Wichtig ist im Gegensatz zum Coaching die persönliche Beziehung zwischen Mentor und Mentee. Der Mentor oder die Mentorin sollten Vorbild sein. 

Es kann dabei darum gehen, dass der Mentor einen neuen Mitarbeiter in sein Unternehmen einführt, z.B. durch Einführen in die nicht geschriebenen Regeln eines Unternehmens. Es kann aber auch sein, dass ein Mentor auf Grund seiner Kontakte seinen Mentee in eine passende Stelle bringen kann. Mentoring wird vor allem für Frauen empfohlen, für die es nach wie vor schwierig ist, in höhere Positionen in Unternehmen zu gelangen.

Eine Art Mentoring findet man in vielen Unternehmen, wobei der Mentor auch "Pate" genannt werden kann. Das soll im Folgenden am Beispiel eines IT-Dienstleisters gezeigt werden. Der Dienstleister war sich bewusst , dass man sich besonders intensiv im ersten Jahr um neue Mitarbeiter kümmern muss und hat ein Integrationsprogramm entwickelt. Abgesehen von der genauen Planung des ersten Arbeitstages des Neuankömmlings (Begrüßung, voll ausgestatteter Arbeitsplatz) erhält der Neue für die ersten 100 Tage einen persönlichen Paten. Die Aufgaben dieses Paten sind:

Dadurch erreicht man eines der wichtigsten Ziele des Mentoring, langfristig die Mentees an das eigene Unternehmen zu binden.

[vgl.: Weidt, Gerlinde: Einstieg ins Unternehmen leicht gemacht. - In: Computerwoche. - 27 (2004). - S. 43]

[Weiteres s.: Mentoring. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Mentoring. -- Zugriff am 2005-11-10]

6.6. Coaching


Abb.: Buchtitel

Beim Coaching wird im Normalfall eine Führungsperson von einer außerhalb der Firma stehenden psychologisch ausgebildeten Person beraten. Es geht dabei nicht um eine fachliche Ratschläge sondern um Persönlichkeitsentwicklung. Es geht auch nicht um eine psychotherapeutische Behandlung, sondern um Hilfe in Krisen bei stabilen Persönlichkeiten.

Coaching kann als Einzel-Coaching und Gruppen-Coaching stattfinden. Es gibt Führungspersonen, die von sich aus einen Coach suchen. Wird von der Unternehmensleitung ein Coach zugeordnet, muss den Coachees die Notwendigkeit erklärt werden, denn eine der Bedingungen für ein gutes Ergebnis ist das motivierte Mitmachen.

Coachs werden eingesetzt:

[vgl.: Blume, Claudia: Coaching öffnet Managern die Augen : Professionalität und Menschlichkeit müssen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kennzeichnen ; in Krisen kann Coaching weiterhelfen, wie zwei Beispiele zeigen. - In: Computerwoche. - 2 (2005). - S. 36f.]

[vgl.: Mesmer, Alexandra: Coaching : Reflexion statt Tipps : Auch Führungskräfte brauchen Führung ; die erhalten sie immer häufiger von persönlichen Beratern ; IT-Manager erzählen, wie und wann Coaching bei ihnen funktioniert hat. - In: Computerwoche. - 50 (2006). - S. 36f.]

Coachs werden inzwischen auch bei Existenzgründern eingesetzt. Es gibt ein Förderprogramm der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) "Gründercoaching Deutschland: Coaching für Existenzgründer und junge Unternehmen", in dem Existenzgründer in den ersten fünf Jahren Coachs in Anspruch nehmen dürfen. Antragstellung und Beratung geht über die jeweiligen Industrie- und Handelskammern.

6.7. Supervision


Abb.: Seminarankündigung. -- TECSUP. -- Lima, Perú. -- 2002


Peru-Bezug
[Bildquelle: http://www.tecsup.edu.pe/seminario/supervision/index.htm. -- Zugriff am 2005-11-10]

"Eine aktuelle Definition von Supervision lautet wie folgt: "Supervision ist Interaktion, deren Aktoren die Rollen „Supervisor“, „Supervisand“ und „Auftraggeber“ spielen. Die Aktoren legen in einem Kontrakt die Spielregeln ihrer Zusammenarbeit fest. Supervisor und Supervisand interagieren in Sitzungen. An ihre Rollen bestehen die Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen:

An die Rolle des Supervisors:

  • muss: der Supervisor leitet die Kontrakt-, Supervisions- und Auswertungssitzungen mit dem Ziel, das Lernen des Supervisanden zu unterstützen.
  • muss: der Supervisor interagiert selektiv authentisch und empathisch mit dem Supervisanden
  • muss: der Supervisor agiert nicht stellvertretend für den Supervisanden außerhalb des Supervisionssystems
  • muss: der Supervisor gewährleistet Datenschutz
  • soll: der Supervisor stellt Rechnung

An die Rolle des Supervisanden:

  • muss: der Supervisand nimmt an Kontrakt-, Supervisions- und Auswertungssitzungen teil
  • muss: der Supervisand sucht die Interaktion mit dem Supervisor und allfälligen Mitsupervisanden
  • muss: der Supervisand reflektiert in der Interaktion seine Praxis, (kann:) mit der Absicht, sich zu entlasten und/oder zu lernen

An die Rolle des Auftraggebers:

  • kann: der Auftraggeber verhandelt oder stellt Bedingungen über Umfang, Frequenz, Preis, Zielsetzungen
  • kann: der Auftraggeber nimmt an der Kontraktsitzung oder an Auswertungssitzungen teil

Aktoren können Einzelpersonen oder soziale Systeme sein. Die Rollen „Auftraggeber“ und „Supervisand“ können in Personalunion gespielt werden. Der Supervisor kann in der hierarchischen Linie dem Supervisanden nicht vorgesetzt sein.

Die zu reflektierende Praxis umfasst problematische Szenen, die der Supervisand im Beruf, in der Freiwilligenarbeit oder in Bildungssituationen erlebt hat oder auf die er sich vorbereiten will. Die Reflexion fokussiert die Szenen auf das Verhalten und Innenleben der Beteiligten und Betroffenen; auf ihr Miteinander; auf ihre Aufgaben und Vorhaben und/oder auf das Verhältnis des supervidierten Systems zu über, neben- oder untergeordneten Systemen. Auf der Basis der Reflexion kann der Supervisand Lernziele formulieren, die inner- oder außerhalb der Supervision verfolgt werden können." Quelle: David Keel, Qualität von Supervision, 2003)

Supervision kann als Beratungsformat verstanden werden, in welchem mit unterschiedlichen Ansätzen wie Themenzentrierte Interaktion, Gestalt, Personzentrierter Ansatz, Psychoanalyse, Gruppendynamik, NLP, Situationsdynamik und so weiter gearbeitet wird.

Untergliederung der Supervision

Traditionell unterscheidet die Fachliteratur am Kriterium Supervisand: Einzelsupervision, Gruppensupervision, Teamsupervision und Ausbildungssupervision. Die Einzelsupervision ist ein Zwiegespräch zwischen Supervisor und Supervisand. In einer Gruppensupervision nehmen Supervisanden teil, die nicht in einem Arbeitszusammenhang zueinander stehen, welchen sich aber ähnliche Probleme stellen, etwa eine Gruppe von Chefärzten verschiedener Kliniken. Die Teamsupervision wird demgegenüber von Supervisanden besucht, die miteinander im Alltag zusammenarbeiten, etwa dem Personal einer Station - von der Chefärztin bis zum Hilfspfleger. Damit verändern sich die Themen: In der Einzelsupervision und der Gruppensupervision erhält jeder Teilnehmende Raum, sein eigenes Verhalten zu reflektieren. In der Teamsupervision geht's ums Miteinander, um die Zusammenarbeit, um Konflikte, Störungen und Klärungen. Ausbildungsupervision ist ein Zwitter: In ihr reflektieren Ausbildungskandidaten ihre individuellen Praxissituationen und die Zusammenarbeit in der Ausbildungsgruppe.

Gliedert man Supervision am Kriterium Supervisor, unterscheidet man die Supervision von der Intervision. Diese stellte eine Art Gruppensupervision ohne Supervisor dar, das heißt: Die Supervisanden supervidieren einander gegenseitig. Die Teilnahme an Intervisionsgruppen ist zum Beispiel eine Qualitätssicherungs-Maßnahme, die von den meisten Supervisions-Berufsverbänden vorgeschrieben wird.

Häufig ist auch die Gliederung der Supervision am Kriterium Inhalt. Dann werden etwa Lehrsupervision, Praxisberatung, Coaching, Organisationsentwicklung, Mediation voneinander unterschieden. Manche Autoren sehen all diese Disziplinen als Teilgebiete der Supervision, andere wollen sie scharf davon getrennt wissen. Selbst die Berufsverbände in den verschiedenen Ländern haben in der Frage unterschiedliche Vorlieben.

Zur Geschichte

Supervision als Praxisanleitung in der sozialen Arbeit

In der ältesten Tradition - besonders in den USA - war Supervision Praxisanleitung durch einen Vorgesetzten. Dabei handelte es sich zunächst um freiwillige SozialhelferInnen, die von professionellen SozialarbeiterInnen supervidiert wurden. Supervison diente hier dem Vorgesetzten dazu, professionelle Handlungsvollzüge in seinem Sinne mit dem ausführenden Mitarbeiter durchzusprechen und zu bestimmten Handlungsvollzügen anzuleiten. Dieser Supervisor konnte dann in der Tat auch der Vorgesetzte sein. Das heutige Mentoring, manchmal in diesem Sinne auch Coaching hat diesen Ansatz übernommen.

Supervision wird heute in der Regel von externen Supervisoren geleistet und etliche Berufsverbände schließen eine hierarchische Supervision aus.

[...]

Organisationssoziologie und -psychologie

Im letzten Jahrzehnt ist die Supervision um die Tradition der Organisationssoziologie und -psychologie bereichert worden: Arbeit wird nicht von einem „Individuum" im luftleeren Raum vollzogen, sondern geschieht immer in einer Rolle (das Gesamt der Erwartungen an den eingenommenen „Status“), die eingebunden ist in einen organisationalen Kontext. Sowohl strukturelle Hierarchien als auch individuelle Arbeitsvollzüge prägen das Rollenverhalten und damit auch das innere Erleben des Betreffenden. Nur wenn diese Schnittstelle von inneren Bedürfnissen und äußeren Anforderungen von den Menschen bewältigt wird, äußert sich dies z.B. in Form von „Zufriedenheit am Arbeitsplatz“."

[Quelle: Supervision. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Supervision. -- Zugriff am 2005-11-10]

6.8. Mitarbeiterbefragung

Für den Unternehmenserfolg ist es wichtig zufriedene Mitarbeiter zu haben. Da Druck und Belastung am Arbeitsplatz eher zunehmen, und damit Unzufriedenheit ausgelöst wird, muss man rechtzeitig auf die Probleme aufmerksam werden. Eine einschlägige Methode ist dazu die Mitarbeiterbefragung.

Soll die Befragung Erfolg haben, müssen die Befragten über den Zweck der Befragung unterrichtet sein, sie müssen Vertrauen haben (es darf sich nicht um eine versteckte Mitarbeiterbeurteilung handeln) und es müssen Konsequenzen aus der Befragung gezogen werden, d.h. aufgedeckte Missstände oder Schwachstellen müssen beseitigt werden (vom besseren Essen in der Kantine bis zur Ansprechbarkeit des Chefs).

Technisch kann eine solche Befragung unterschiedlich durchgeführt werden: schriftlich (Brief oder Intranet), persönliche Interviews, Gruppendiskussion. Die Vertraulichkeit muss in jedem Fall gewahrt bleiben, so dass empfohlen wird, solche Befragungen von einer externen  Firma durchzuführen.

Es gibt eine Reihe von Fragen, die sich bei Mitarbeiterbefragung durchgesetzt haben. Die Fragen beziehen sich auf die Bereiche:

(Man muss bei diesen Fragen sehr sorgfältig sein, sonst fühlen sich die Mitarbeiter verspottet. Bei einer Mitarbeiterbefragung, die vor Jahren in unserer Hochschule durchgeführt wurde, gab es Fragen, durch die man sich verspottet vorkam. Ein Ergebnis ist dann auch nicht bekannt gegeben worden.)

[vgl.: Sind die Mitarbeitenden zufrieden? Personalumfragen können ein zuverlässiges und detailliertes Bild vermitteln. - In: Zürcher Zeitung. - Internat. Ausg. - 17. Okt. 2002. - S. 52]

6.9. Friedensstiftung / Mediation
(médiation, mediace, zprostředkování, conflictbemiddeling, גישור) 


Abb.: Brücken bauen
[Bildquelle: http://www.mediation-freiburg.de/. -- Zugriff am 2005-11-16]

Eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung ist die Friedensstiftung bei Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitern und Betrieb. Heute verwendet man statt des schönen Wortes "Friedensstiftung" das Wort "Mediation". Erfolgversprechende Mediation ist meist einem Arbeitsgerichtsverfahren vorzuziehen. Man verspricht sich, dass mit Hilfe einer Meditation nicht nur der Konflikt gelöst wird, sondern die Zusammenarbeit wieder möglich ist, was nach juristischen Auseinandersetzungen oft nicht gegeben ist.

"Mediation ist Verhandlung zwischen Konfliktparteien im Beisein eines allparteilichen Dritten (Mediator), der die Verhandlung nach einem strukturierten Ablauf leitet.

Sie dient der gütlichen Einigung zwischen den Parteien, fragt nicht nach der "Schuld", sondern danach, wie die Parteien in Zukunft miteinander umgehen wollen (lösungs- und zukunftsorientiert). Dabei entscheidet nicht der Mediator, sondern ausschließlich die Parteien, worüber sie verhandeln und wie sie ihren Konflikt lösen wollen. Die Freiwilligkeit der Parteien ist unbedingte Voraussetzung einer Mediation.

Allparteilichkeit bedeutet dabei, dass der Mediator für beide Sichtweisen der Konfliktparteien das selbe Verständnis hat, also quasi "auf beiden Seiten" steht. Ggf. wird der Mediator ein Machtgefälle zwischen den Parteien ausgleichen (z.B. das Sprachrohr der kommunikationsschwächeren Partei sein).

Der Mediator oder die Mediatorin wird keinerlei Vorschläge machen (Eigenverantwortlichkeit), sondern die Parteien durch einen besonderen Kommunikationsprozess, ein Modul, welches aus festgelegten Arbeitsschritten besteht, führen. Diese setzen sich aus 3 bis 15 Teilschritten zusammen.

Zunächst werden die Positionen (Festlegung auf eine Lösungsoption) der Parteien hinterfragt und die zu Grunde liegenden Interessen aufgedeckt. Auf der Grundlage des gegenseitigen Verstehens der Interessen entwickeln die Parteien eine Fülle von Lösungsoptionen (Brainstorming) und halten die umsetzbaren Lösungen in einer Mediationsvereinbarung fest. Dabei regeln sie möglichst konkret, wer wann was macht. So werden im Laufe der Konfliktbearbeitung aus Konflikt"gegnern" Konflikt"partner".

[...]

Ausbildung


Österreich-spezifisch

Der Zugang zur Tätigkeit des Mediators ist auch in Österreich seit kurzem einheitlich geregelt. Nach Abschluss der Ausbildung kann sich der Mediator in die Liste der BundesmediatorInnen eintragen lassen. Es gibt private Bildungseinrichtungen, die Ausbildungen zum Wirtschaftsmediator oder Familienmediator anbieten. Voraussetzung für die Ausbildung ist meist ein abgeschlossenes Studium in den Bereichen: Jura, Psychologie oder Sozialpädagogik/Sozialarbeit mit entsprechender praktischer Erfahrung. Es gibt aber auch Ausbildungsinstitute, die lediglich eine abgeschlossene Berufsausbildung als Voraussetzung fordern. Eine staatlich anerkannte Prüfung ist derzeit (Stand 07/03) in Deutschland nicht möglich, die Anrechenbarkeit jedoch gesetzlich vereinheitlicht. Die Ausbildungsstandards bei den anerkannten Instituten entsprechen aber europäischen Richtlinien. Die Qualifikation können Mediatoren nachweisen und bieten damit ein sicheres Qualitätsmerkmal für Hilfesuchende, wenn der/die Mediator/in einen Abschluss bzw. die Angehörigkeit bei einer der großen Organisationen nachweisen kann. Sie dürfen dann einen geschützten Titel wie z. B. Mediator BM für alle Felder der Mediation, oder Mediator/in BAFM für die Familienmediation oder Mediator BMWA für die Wirtschaftsmediation tragen. BM: Bundesverband Mediation BAFM: Bundesarbeitsgemeinschaft Familienmediation BMWA: Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt.


Deutschland-spezifisch

Missverstanden wird die Mediation in Deutschland, wo Arbeitsuchende zu Mediationsausbildungen geschickt werden, ohne eine Reifeprüfung überhaupt in Betracht zu ziehen. Anwälte nutzen den Begriff des Mediators in Deutschland mittlerweile oft, raten ihren Klienten zu einer Mediation – wobei die Neutralität damit schon gefährdet ist – und professionelles Arbeiten nicht mehr möglich sein kann. Es wird als Nebengeschäft missverstanden und dementsprechend auch von der Wertigkeit am untersten Limit gehalten.

Die von Anwälten als "Mediation" bezeichnete Verfahrensweise ist häufig eine Streitschlichtung, die mit mediativen Mitteln angereichert ist. Im Unterschied zur Mediation macht der Streitschlichter eigene Anregungen zur Kompromisslösung und weist auf die rechtliche Situation hin.

Der Mediator kann aus jedem Bereich des Lebens kommen, unabhängig von rechtlichen Kenntnissen. Die Entscheidung, wer tatsächlich die Ausbildung aufnehmen kann und wer nicht geeignet ist, sollte einem Gremium unterstehen und den Ausbildern. Pädagogisches Wissen und sozialwissenschaftlicher Hintergrund ist nicht vonnöten, erfahrungsgemäß (Australien, Community Justice Centers) eher hinderlich, genauso wie ein juristisches Fachwissen. Der Irrtum in Deutschland besteht darin, dass Anwälte sich berufen sehen, Mediation anbieten zu dürfen. Der Begriff Mediation ist nicht geschützt und insbesondere der Deutsche Anwaltsverein wehrt sich vehement gegen eine Professionalisierung. Ein sehr falscher Ansatz, der in Ländern, in denen Mediation professionell ausgeübt wird, schon seit 10—15 Jahren nicht mehr gemacht wird." [...]

[Quelle: Mediation. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Mediation. -- Zugriff am 2005-11-16]

6.10. Abmahnung
(adhortatory letter)


Nach deutschem Recht!

Wenn ein Arbeitsnehmer sich vertragswidrig verhält, kann der Arbeitgeber ihn abmahnen. Eine solche Abmahnung ist im Regelfall die Bedingung für eine verhaltensbedingte ordentliche Kündigung.

In einer Abmahnung muss der Arbeitgeber

Eine Abmahnung ist schriftlich zu übergeben, sie wird für eine bestimmte Zeit in die Personalakte gelegt. Der Arbeitnehmer kann sich gegen eine unrechtmäßige Abmahnung wehren und verlangen, dass die Abmahnung aus seiner Personalakte entfernt wird.

[vgl.: Abmahnung. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Abmahnung. -- Zugriff am 2005-11-12]

6.11. Mitarbeiterfluktuation
(turnover)

Eine gute Mitarbeiterfluktuation entspricht in erster Linie einer gesunden Alterspyramide der Beschäftigten. Neben dem Rentenalter kann Mitarbeiterfluktuation vielerlei Gründe haben, von denen manche auf eine schlechte Betriebskultur, Mitarbeiterkultur bzw. wenig wünschenswerte individuelle Einstellungen schließen lassen (Job als Absprungbrett, Nichts-wie-weg).

Fred G. Becker nennt folgende Fluktuationsursachen (von mir erweitert):

  1. überbetriebliche Ursachen
  2. betriebliche Ursachen
  3. persönliche Ursachen

[Vorlage: Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- s.v. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

7. Netzwerke, Filz, Seilschaften, Vetterleswirtschaft/Cousinleswirtschaft


Abb.: Vetternwirtschaft

Siehe auch:

Payer, Margarete <1942 - >: Kulturen von Arbeit und Kapital. -- Teil 3: Kapitaleignerkulturen. -- 6. Asiatische Beziehungsnetzwerke. -- URL: http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital0306.htm

Payer, Margarete <1942 - >: Internationale Kommunikationskulturen. -- 5. Kulturelle Faktoren: Soziale Beziehungen. -- 2. Teil II: Bünde. -- URL: http://www.payer.de/kommkulturen/kultur052.htm

Payer, Margarete <1942 - >: Internationale Kommunikationskulturen. -- 5. Kulturelle Faktoren: Soziale Beziehungen. -- 1. Teil I: Verwandtschaft, Freundschaft und Bekanntschaft. -- URL: http://www.payer.de/kommkulturen/kultur051.htm

Verkündet ein Berufsanfänger: "mein Vater wird mir schon eine Stelle beschaffen, denn er hat die und die Beziehungen (Golfklub, Rotarier)", wird das allgemein als zumindest nicht ehrenhaft angesehen, denn es geht dabei um "Vitamin B", Filz oder Seilschaften. Um so mehr wundert man sich, dass fast in jeder Broschüre über Bewerbung geraten wird, sich ein Netzwerk zu verschaffen. Noch harmloser klingt der Begriff "networking". Es geht also darum, dass man sich - und nicht nur als Berufsanfänger - bemüht, möglichst viele Leute in seinem Fach kennenzulernen. Das richtige networking gehört heute schon fast zu den soft skills. Man lernt Leute kennen, baut gute Beziehungen auf, weiß, welche Kenntnisse diese haben und kann im nötigen Moment bei diesen Bekannten nachfragen. Selbstverständlich bietet man diesen Bekannten seine eigenen Kenntnisse an, sonst käme keine tragfähige Beziehung heraus.

Im Berufsalltag ist es einfach wichtig, zu wissen, wen man  um Rat fragen kann (im Schreibtisch sollte eine Telefonliste mit den Nummern der Leute, die man als gute Ansprechpartner kennengelernt hat, liegen).

Für die Stellensuche sollte man ein Netzwerk systematisch aufbauen (z.B. während eines Praktikums, bei einer Messe). Immer mehr Hochschulen bauen solche Netzwerke für ihre Abgänger aus, z.B. indem ehemalige Studierende eingeladen werden (sog. Alumnitreffen).

Dass es für Frauen schwieriger ist, ein solches Netzwerk aufzubauen, berichtet  Christoph Stricker in der NZZ. Er schreibt u.a.:

"Das Netzwerk ersetzt den Filz

Berufliche Beziehungen systematisch gestalten ist ein wichtiger Erfolgsfaktor

Der tiefe Fall von einstigen Topmanagern zeigt es deutlich: Entscheidungsträger und Machtkonstellationen können im modernen Wirtschaftsleben sehr schnell wechseln. Damit verlieren die klassischen Seilschaften und Old-Boys-Verbindungen immer mehr an Bedeutung. «Networking» heißt das neue Zauberwort.

Von Christoph Stricker

[...] "Frauen tun sich schwerer

Honegger beobachtet auch, dass sich weibliche Führungskräfte mit der Netzwerkarbeit schwerer tun als Männer. Die Letzteren seien vor allem intern meist besser vernetzt. Zum firmeninternen Networking zählt er Beiträge in der Hauszeitung oder die Mitarbeit bei Veranstaltungen. Dazu gehöre aber auch, beim Mittagessen am richtigen Tisch zu sitzen. Nach außen müssten die Kaderleute Kontakte pflegen zu Kunden, Lieferanten, Partnern und auch Konkurrenten. Geeignete Orte dafür seien zum Beispiel Veranstaltungen von Branchen- oder Berufsorganisationen, Seminare, Messen und Weiterbildungskurse. Als größte Fehler, die es beim Networking unbedingt zu vermeiden gilt, nennt Honegger: wahllos möglichst viele Visitenkarten zu verteilen, ältere Kaderleute jüngeren vorzuziehen und sich anzubiedern.

chs. Das World Wide Web eröffnet auch Netzwerkern neue Möglichkeiten. Ein virtueller Business- Club ohne Eintrittshürden ist die Plattform openbc.com [https://www.openbc.com/. -- Zugriff am 2005-09-22]. Das offene System kennt keine Hierarchien oder gegenseitige Verpflichtungen und stellt effizient Zehntausende von Kontakten zur Verfügung. Der Nachteil: Die Beziehungen bleiben oftmals zufällig und unverbindlich. Die Anmeldung erfolgt direkt auf der übersichtlichen und mehrsprachigen Seite. Die gewöhnliche Mitgliedschaft ist kostenlos; wer das Angebot gezielt nutzen will, bezahlt Euro 5.95 pro Monat. Der größte Business-Club im Internet ist linkedin.com [https://www.linkedin.com/. -- Zugriff am 2005-09-22]. Hier ist Englisch die Geschäftssprache."

[Quelle: ©Neue Zürcher Zeitung. -- Internationale Ausgabe. -- 2005-09-22. --  S. 48]

8. Personalabbau
(staff cutback)


Abb.: Stellenstreichungen großer Unternehmen, unmittelbar nach der Bundestagswahl 2005 angekündigt!


Deutschland-Bezug
[Bildquelle: http://www.einblick.dgb.de/. -- Zugriff am 2005-10-24]

Möglichkeiten des Personalabbaus

[vgl.: Wöhe, Günter <1924 - > ; Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -- 22., neubearb. Aufl. -- München : Vahlen,  2005. --  XXXVI, 1220 S. : Ill. ; 23 cm. -- (Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). -- ISBN 3-8006-3254-3. -- S. 162. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}]

[vgl.: Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Beendigung_eines_Arbeitsverh%C3%A4ltnisses. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.1. Kündigung
(dismissal)


Nach deutschem Recht!

Die wohl neben der Pensionierung häufigste Form der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist die Kündigung, die von Arbeitnehmer und Arbeitgeber ausgesprochen werden kann. Eine Kündigung muss immer schriftlich (Papier!) ausgesprochen werden, eine Kündigung mit SMS ist unwirksam.

Man unterscheidet:

[vgl.: Kündigung. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCndigung. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.1.1. Kündigungsschutzgesetz (Deutschland)

Momentan wird eine Revision des Kündigungsschutzgesetzes diskutiert. Man informiere sich im Bedarfsfall über den aktuellen Stand.


Nach deutschem Recht!

"Das deutsche Kündigungsschutzgesetz (KSchG) ist ein Gesetz, das die im Zivilrecht grundsätzlich bestehende Kündigungsfreiheit von Verträgen mit einer längeren Laufzeit ("Dauerschuldverhältnissen") zugunsten des Arbeitnehmers bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen auf sozial gerechtfertigte Kündigungen beschränkt.

Kündigungsgründe

§ 1 Abs. 2 KSchG sieht dafür drei Gründe vor:

  • personenbedingte,
  • verhaltensbedingte,
  • betriebsbedingte.
Personenbedingte Kündigung

Bei der personenbedingten Kündigung liegen die Gründe für die Auflösung des Arbeitsverhältnisses in der Person des Arbeitnehmers. Bei der personenbedingten Kündigung kann der Arbeitnehmer die Arbeit nicht (mehr) ausführen. Häufigster Fall der personenbedingten Kündigung ist die Kündigung wegen eine langanhaltender Krankheit, die zur Arbeitsunfähigkeit führt und auch in Zukunft führen wird. Im Unterschied zur verhaltensbedingten Kündigung trifft den Arbeitnehmer bei der personenbedingten Kündigung in der Regel kein Verschulden.

Verhaltensbedingte Kündigung

Bei der verhaltensbedingten Kündigung ist der Grund für die Kündigung ein Fehlverhalten des Arbeitnehmers, das dem Arbeitgeber ein weiteres Festhalten am Arbeitsverhältnis unzumutbar macht. Oft, aber nicht zwingend, wird die verhaltensbedingte Kündigung als fristlose bzw. außerordentliche Kündigung, das heißt ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist ausgesprochen.

Bevor der Arbeitgeber eine verhaltensbedingte Kündigung ausspricht, muss er wegen des selben bzw. eines gleichgelagerten Fehlverhaltens den Arbeitnehmer in der Regel vorher abgemahnt haben. Eine Abmahnung ist nur entbehrlich, wenn das Fehlverhalten so gravierend ist, dass dem Arbeitnehmer von vornherein klar sein musste, dass dieses Verhalten unter keinen Umständen geduldet wird.

Beispiele für verhaltensbedingte Kündigungen sind die Kündigung wegen Diebstahls (insbesondere beim Arbeitgeber), häufigen Zuspätkommens, Nichtanzeige von Arbeitsunfähigkeit, eigenmächtigen Urlaubsantritts, „krank“ bzw. „Blaumachens“. Häufig werden auch Alkohol- und Drogenkonsum als verhaltensbedingte Kündigungsgründe genannt. Dies ist allerdings dann problematisch, wenn der Arbeitnehmer süchtig, das heißt krank ist. In diesem Fall ist sein Verhalten nicht steuerbar, und es liegen wohl eher die Voraussetzungen für eine personenbedingte Kündigung vor.

Da die verhaltensbedingte Kündigung mehr oder weniger selbstverschuldet ist, spricht die Arbeitsagentur in der Regel eine Sperrzeit aus, wenn das Arbeitsverhältnis verhaltensbedingt gekündigt wird.

Betriebsbedingte Kündigung

Von einer betrieblich bedingten Kündigung spricht man, wenn sachliche Gründe zu einer Unternehmerentscheidung führen, die ihrerseits den Wegfall des Arbeitsplatzes des betroffenen Arbeitnehmers oder einer Mehrzahl von Arbeitsplätzen zur Folge hat. Hierbei sind grundsätzlich zu unterscheiden die Gründe, die von außen auf das Unternehmen einwirken (beispielsweise Umsatzeinbußen, Wegfall von Aufträgen) und die Gründe, die vom Unternehmen selbst herbeigeführt werden (Organisationsentscheidungen, Umstrukturierung, Betriebsschließung). Die Unternehmerentscheidung selbst wird dabei von den Arbeitsgerichten nur auf "offensichtliche Willkür oder Unsachlichkeit" geprüft. Bei betrieblich bedingten Gründen ist die Sozialauswahl gemäß § 1 Abs. 3 KSchG zu beachten. Von mehreren vergleichbaren Arbeitnehmern ist der Arbeitnehmer zu kündigen, der die besten Sozialdaten hat, das heißt der am wenigsten von der Kündigung getroffen wird. Als Kriterien der Sozialauswahl dürfen seit der Neufassung des Kündigungsschutzgesetzes ab 1. Januar 2004 ausschließlich die Dauer der Betriebszugehörigkeit, das Lebensalter, bestehende Unterhaltspflichten und möglicherweise vorliegende Schwerbehinderung herangezogen werden.

Voraussetzungen für die Anwendung

Zahl der Arbeitnehmer

Das Unternehmen muss in der Regel mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigen, sogenannte Kleinbetriebsklausel, § 23 KSchG.

Für die Berechnung der Mitarbeiterzahl werden Teilzeitbeschäftigte wie folgt berücksichtigt:

  • bis einschließlich 20 Stunden/Woche: 0,50
  • bis einschließlich 30 Stunden/Woche: 0,75.

Auszubildende werden nicht berücksichtigt. Bis 31. Dezember 2003 genügte für die Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes eine Zahl von mehr als fünf (mindestens also 5,25) Arbeitnehmern. Wer nach dieser Altregelung am 31. Dezember 2003 Kündigungsschutz hatte, behält diesen Kündigungsschutz auch weiterhin, wenn mit ihm weiterhin mehr als fünf "Altarbeitnehmer" im Betrieb beschäftigt sind. Scheiden allerdings solche "Altarbeitnehmer" aus dem Arbeitsverhältnis aus und sinkt dadurch der Schwellenwert auf fünf oder darunter, verlieren alle anderen ihren bisherigen Kündigungsschutz.

Dauer des Arbeitsverhältnisses

Das Arbeitsverhältnis muss seit mindestens sechs Monaten bestehen.

Klagefrist

Wird eine Kündigung nicht innerhalb von drei Wochen seit Zugang durch eine Klage beim Arbeitsgericht angegriffen, gilt sie als wirksam. Diese Klagefrist des § 4 Kündigungsschutzgesetz gilt seit 1. Januar 2004 für alle Kündigungen und alle Unwirksamkeitsgründe, muss also in jedem Fall eingehalten werden, auch wenn das Kündigungsschutzgesetz auf das Arbeitsverhältnis nicht anwendbar sein sollte (Beispiel: Kündigung einer Schwangeren im Kleinbetrieb, zu kurze Kündigungsfrist, vergleiche: Kündigungsfristen im Arbeitsrecht)! Einzige Ausnahme ist die entgegen der Formvorschrift des § 623 BGB nicht schriftlich ausgesprochene Kündigung, deren Unwirksamkeit auch noch nach Ablauf der Dreiwochenfrist geltend gemacht werden kann.

Zu den mit einer Klage verbundenen Kosten siehe auch: Kosten eines Arbeitsgerichtsverfahrens in Deutschland.

Änderungskündigung

Eine Änderungskündigung liegt vor, wenn das bisherige Arbeitsverhältnis außerordentlich (in der Regel dann fristlos) oder ordentlich (unter Einhaltung der Mindestkündigungsfrist) gekündigt wird und zugleich die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses (bei der ordentlichen Änderungskündigung: nach Ablauf der Kündigungsfrist) zu geänderten (in der Regel zu verschlechterten) Bedingungen angeboten wird (vergleiche § 2 KSchG). Auch hier verlangt das Kündigungsschutzgesetz für die Wirksamkeit der Änderungskündigung das Vorliegen von Kündigungsgründen im Sinne von § 1 Abs. 2 KSchG und für eine rechtserhebliche Beanstandung die Einhaltung der dreiwöchigen Klagefrist.

Der Arbeitnehmer kann entweder das Änderungsangebot ablehnen und gegen die Änderungskündigung klagen. Verliert er dann den Prozess, ist das Arbeitsverhältnis beendet; gewinnt er, hat er einen Weiterbeschäftigungsanspruch zu den alten, besseren Vertragsbedingungen.

Er kann aber auch die Änderung der Vertragsbedingungen "unter dem Vorbehalt ihrer sozialen Rechtfertigung" annehmen und die Änderung (mit einer so genannten Änderungsschutzklage) innerhalb der dreiwöchigen Klagefrist gerichtlich überprüfen lassen. Dieser Vorbehalt ist innerhalb der Kündigungsfrist spätestens aber innerhalb von drei Wochen nach Zugang der Kündigung gegenüber dem Arbeitgeber (nicht gegenüber dem Gericht!) zu erklären. Wird innerhalb der (längstens) dreiwöchigen Frist der Vorbehalt gegenüber dem Arbeitgeber erklärt und ebenfalls innerhalb dieser Frist Klage zum Arbeitsgericht erhoben, prüft das Gericht die soziale Rechtfertigung jeder einzelnen Änderung. Fehlt sie (auch nur für eine einzelne Vertragsänderung und sei es die nebensächlichste) ist die gesamte Änderungskündigung sozial nicht gerechtfertigt. Der Arbeitnehmer hat dann einen Weiterbeschäftigungsanspruch zu unveränderten Vertragsbedigungen. Ist die Änderungskündigung dagegen sozial gerechtfertigt, verliert also der Arbeitnehmer den Prozess, muss er zwar zu den schlechteren Bedingungen weiterarbeiten, behält aber seinen Arbeitsplatz. Die Erklärung des Vorbehalts reduziert also für den Arbeitnehmer das Risiko des Arbeitsplatzverlustes."

[Quelle: Kündigungsschutzgesetz. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCndigungsschutzgesetz. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.1.2. Kündigungsfristen nach deutschem Arbeitsrecht
(notice period)


Nach deutschem Recht!

"Kündigungsfristen im Arbeitsrecht können sich in Deutschland ergeben aus dem Arbeitsvertrag, einem auf das Arbeitsverhältnis anwendbaren Tarifvertrag oder der gesetzlichen Regelung des § 622 BGB. Grundsätzlich gilt (wie allgemein im Arbeitsrecht) das Günstigkeitsprinzip: Die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung (also immer die längere Frist, auch dann, wenn der Arbeitnehmer selbst kündigen will!) geht anderen Regelungen vor.

Die gesetzlichen Fristen des § 622 BGB lauten:

(1) Das Arbeitsverhältnis eines Arbeiters oder eines Angestellten (Arbeitnehmers) kann mit einer Frist von vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats gekündigt werden.
(2) Für eine Kündigung durch den Arbeitgeber beträgt die Kündigungsfrist, wenn das Arbeitsverhältnis in dem Betrieb oder Unternehmen
  1. zwei Jahre bestanden hat, einen Monat zum Ende eines Kalendermonats,
  2. fünf Jahre bestanden hat, zwei Monate zum Ende eines Kalendermonats,
  3. acht Jahre bestanden hat, drei Monate zum Ende eines Kalendermonats,
  4. zehn Jahre bestanden hat, vier Monate zum Ende eines Kalendermonats,
  5. zwölf Jahre bestanden hat, fünf Monate zum Ende eines Kalendermonats,
  6. 15 Jahre bestanden hat, sechs Monate zum Ende eines Kalendermonats,
  7. 20 Jahre bestanden hat, sieben Monate zum Ende eines Kalendermonats.
Bei der Berechnung der Beschäftigungsdauer werden Zeiten, die vor der Vollendung des 25. Lebensjahrs des Arbeitnehmers liegen, nicht berücksichtigt.

Bei diesen Fristen handelt es sich um Mindestkündigungsfristen von denen grundsätzlich zu Lasten des Arbeitnehmers nicht abgewichen werden darf. Verkürzungen dieser Fristen sind nur im Geltungsbereich von Tarifverträgen möglich. Ausnahmen gelten während einer (ausdrücklich vereinbarten) Probezeit von höchstens 6 Monaten (Mindestkündigungsfrist dann: zwei Wochen), für Aushilfen (bis 3 Monaten Beschäftigung) und Kleinbetrieben bis 20 Arbeitnehmern (Mindestkündigungsfrist in Kleinbetrieben: vier Wochen).

Zulässig sind vertragliche Vereinbarungen, die auch den Arbeitnehmer an die längeren Fristen für Kündigungen durch den Arbeitgeber gem. § 622 Abs. 2 BGB (oder noch längere, frei vereinbarte vertragliche Fristen) binden. Unzulässig ist es aber, vertraglich für den Arbeitnehmer längere Fristen vorzusehen, als für den Arbeitgeber. In diesem Fall gelten (wie beim Fehlen einer vertraglichen Vereinbarung) die gesetzlichen Mindestfristen.

Die Nichteinhaltung einer vertraglichen, tarifvertraglichen oder gesetzlichen Kündigungsfrist muss bei einer Kündigung durch den Arbeitgeber innerhalb von drei Wochen nach Zugang der Kündigung durch Klage beim Arbeitsgericht angegriffen werden (vgl.: Kündigungsschutzgesetz. Wird diese Frist versäumt gilt die Kündigung auch mit der zu kurzen Frist als wirksam und beendet das Arbeitsverhältnis.

Wird bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses (etwa durch einen Auflösungsvertrag) die für den Arbeitgeber geltende Kündigungsfrist nicht eingehalten und eine Abfindung gezahlt, führt dies in der Regel zum Ruhen des Anspruchs auf Arbeitslosengeld und zum Eintritt einer Sperrzeit.

Abweichend davon gibt es für Zeitarbeitsverhältnisse bis zu einer Dauer von sieben Monaten abweichende Kündigungsfristen. Ab sieben Monate gelten die oben aufgeführten gesetzlichen Fristen. Die ersten sechs Monate eines Beschäftigungsverhältnisses gelten grundsätzlich als Probezeit. In den ersten vier Wochen der Probezeit beträgt die Kündigungsfrist zwei Arbeitstage. Von der fünften Woche bis zum Ablauf von zwei Monaten ist eine Kündigungsfrist von einer Woche einzuhalten, vom dritten bis zum sechsten Monat zwei Wochen."

[Quelle: Kündigungsfristen. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCndigungsfristen_im_Arbeitsrecht. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.1.3. Kosten eines Arbeitsgerichtsverfahrens in Deutschland


Nach deutschem Recht!

"Grundsätzlich entstehen bei der Durchführung eines erstinstanzlichen Arbeitsgerichtsverfahrens in Deutschland Gerichtskosten nach dem Gerichtskostengesetz; diese hat derjenige zu tragen, der im Rechtsstreit unterliegt. Wird das Verfahren in erster Instanz durch Vergleich beendet, entfallen die Gerichtskosten. Erhoben werden dann nur noch gerichtliche Auslagen (Zustellungskosten, Zeugengebühren, Sachverständigenkosten)." Dazu kommen die Kosten für den eigenen Rechtsanwalt, wenn man sich nicht selbst vertreten will oder z.B. einen Verbandsvertreter beauftragt. Eventuell sind auch noch außergerichtliche Kosten aber nicht die Anwaltskosten des siegenden Gegners zu übernehmen. Im Berufungsverfahren muss aber auch der Verlierer die Anwaltskosten der Gegenseite übernehmen.

"Höhe der Kosten

Berechnung nach Gegenstandswert

Sowohl die Gerichtskosten als auch die Anwaltskosten richten sich nach dem Gegenstandswert des Rechtsstreits. Dabei gibt es für Kündigungsschutzverfahren eine Privilegierung; der Wert – der nach üblichen Regeln mit einem Jahresgehalt zu bemessen wäre – wird nämlich gemäß § 42 Abs. 4 GKG auf drei Bruttomonatsgehälter beschränkt. Allerdings erhöhen weitere Anträge (zum Beispiel die Klage auf die ausstehenden Gehälter) den Streitwert entsprechend dem eingeklagten Betrag.

Gerichtskosten

Die Gerichtskosten beim Arbeitsgericht waren bislang nahezu vernachlässigbar. Es galt eine Obergrenze von 500,-- € und diese Obergrenze wurde meist bei weitem unterschritten.

Mit dem Kostenrechtsmodernisierungsgesetz vom 5. Mai 2004 hat der Gesetzgeber diese Kosten schlicht verdoppelt und die Höchstgrenze gestrichen. Das führt bei einem Kündigungsschutzverfahren eines Arbeitnehmers mit einem Bruttomonatsgehalt von 3.000,00 € zu einem Gegenstandswert von 9.000,00 € (drei Monatsgehälter) und damit zu Gerichtskosten bei streitiger Entscheidung von 362,00 €. Klagt der Arbeitnehmer noch vier nach der Kündigung inzwischen ausstehende Gehälter (also 12.000,-- €) ein, so erhöhen sich der Gegenstandswert auf 21.000,00 € und damit die Gerichtskosten für diese Instanz auf 576,00 €.

Im Berufungsverfahren entstehen erneut Kosten, allerdings sind diese um ca. 60 % erhöht.

Anwaltskosten

Diese ergeben sich aus dem Rechtsanwaltsvergütungsgesetz (RVG), das seit dem 1. Juli 2004 die alte Bundesrechtsanwaltsgebührenordnung (BRAGO) abgelöst hat. Auch hier erfolgte gegenüber der früheren Situation eine Erhöhung der einzelnen Gebührenansätze; allerdings ist die bislang bei Beweisaufnahmen zu erhebende Beweisgebühr ersatzlos entfallen.

Im Falle des obigen Beispiels ergeben sich bei streitiger Entscheidung Anwaltskosten in Höhe von netto 1.122,50 € bei einem Streitwert von 9.000,00 € und von netto 1.615,00 € bei einem Streitwert von 21.000,00 €.

Im Falle eines Vergleiches würden sich diese Gebühren auf netto 1.571,50 € beziehungsweise netto 2.261,00 € steigern.

Im Berufungsverfahren entstehen weitere Gebühren, die um etwa 11,5 % - im Falle eines Vergleichs in der Berufungsinstanz um etwa 15 % - höher sind als in erster Instanz.

Zu den Gebühren des Anwaltes treten die Auslagen (Porto, Telefon etc.), die in der Regel mit 20,00 € pauschaliert werden, sowie etwaige Fahrtkosten hinzu. Außerdem ist auf den Rechnungsbetrag 16% Mehrwertsteuer zu erheben."

[Quelle (leicht geändert): Kosten eines Arbeitsgerichtsverfahrens in Deutschland. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Kosten_eines_Arbeitsgerichtsverfahrens_in_Deutschland. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.1.4. Unfair dismissal nach UK-Recht


Nach UK-Recht!

"Employment law in the United Kingdom

Employment Law in the United Kingdom has developed rapidly over the past forty years, due to a historically strong Trades Union movement and to the United Kingdom's membership of the European Union. In its current form, it is largely a creature of Statute, (Acts of the UK Parliament) rather than Common Law.

Leading Employment Law Statutes include the Employment Rights Act 1996, the Employment Act 2002 and various legislative provisions outlawing discrimination on the grounds of sex, race, disability, sexual orientation, religion and, from 2006, age.

Unusually for UK legislation, the operation of the Employment Law system is broadly similar across the whole of the UK. There are some differences in the common law between England & Wales and Scotland and, in addition, Northern Ireland has extra anti-discrimination legislation.

After the employer's own processes, such as disciplinary hearings and internal appeals, have been exhausted, employment law cases usually start by the aggrieved employee presenting a complaint to an Employment Tribunal (ET). These (as Industrial Tribunals) were set up under the 1964 Industrial Training Act, although they now have a substantially greater role and do count as courts. They have sometimes been referred to as industrial juries.

Generally speaking a tribunal will hear specific complaints about an aggrieved party being deprived of their rights, including (but not limited to) unfair dismissal.

Unfair Dismissal

A complaint of unfair dismissal can only be made where there has been a dismissal, so that there is no general right to complain of unfair treatment. An employee may, however, complain at any time that they consider a statutory 'employment protection' right has been infringed. Where this takes place in connection with a dismissal an employee may combine this with their complaint against the dismissal.

Except where no qualifying time limit applies (as in the case of 'statutory rights') an employee needs to have worked for their employer for a least a year in order to make a complaint of unfair dismissal to an employment tribunal.

In certain circumstances, an employer's conduct could be such that an employee is entitled to resign in response and to regard that as an unfair "constructive" dismissal. Failure by an employer to extend a fixed term contract can also be an instance where a claim for unfair dismissal may be made.

A complaint of unfair dismissal must be made to an employment tribunal within 3 months of the effective date of termination of the employment. That time limit may be extended if a tribunal finds that it was not reasonably practicable for the complaint to have been made within the 3 month period. The time limit may also be extended in certain circumstances where the statutory grievance procedure applies.

In a complaint of unfair dismissal, the burden of proof is initially on the claimant (the employee) to establish that there was a dismissal. The respondent (the employer) then has to show that the dismissal was for a reason which is capable of being fair and must relate to the employee's

  1. conduct
  2. capability
  3. redundancy
  4. or "some other substantial reason"

The claimant might dispute the real reason was one one of these and may, in particular, seek to argue that the reason related to a protected right. If they were to show that the reason did relate to a statutory protected right, rather than a potentially fair reason above, the dismissal wouldbe automatically unfair.

Where the respondent can show that such a potentially fair reason for dismissal did exist, however, the tribunal must then decide whether their action in dismissing fell within the range of responses that a reasonable employer might adopt. This is different from any opinion the tribunal might itself have about the fairness of a dismissal. There is no burden of proof on the question of fairness, it being a neutral question for the tribunal.

If an employee is successful in a claim for unfair dismissal then they can be given a "compensatory award". There is no statutory restriction on what may be awarded under this heading, except that it must be "just and equitable in all the circumstances". In the main a compensatory award reflects past loss of earnings, together with a sum for future loss of earnings. A notional sum is often awarded for "loss of statutory rights". The compensatory award is limited by a statutory cap (in 2005 this was £55,000). An employee may have to give credit for any social security or other payments made to them.

Where the unfairness in a dimissal is procedural only, a respondent may be able to claim that the employee's compensation should be limited to the period the respondent would have needed to dismiss the employee fairly in any event - as when making assessments in selecting particular employees for redundancy, for instance . This is known as a "Polkey" reduction. An award may also be reduced because of compensatory fault on behalf of an employee. In some cases this may be as much as 100%, so that an employee might take home nothing.

Compensation for discrimination claims is not subject statutory limits however and, in the case of highly paid employees, can be substantial."

[Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Employment_law. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.2. Arbeitszeugnis
(employment certificate)

Man sollte auf alle Fälle auf der Ausstellung eines Arbeitszeugnisses bestehen, selbst in Fällen, in denen (z.B. Praktikum) ein solches nicht vorgesehen ist. Für Bewerbungen sind vollzählige Arbeitszeugnisse notwendig.

Nach dem deutschen Arbeitsrecht muss jeder Arbeitgeber bei Beendigung des Arbeitverhältnisses dem Arbeitnehmer ein Arbeitszeugnis ausstellen (Gewerbeordnung § 109 Abs. 1), schon bei der Zustellung einer Kündigung muss ein Zwischenzeugnis gegeben werden. Wegen der Wichtigkeit dieses Zeugnisses für den Arbeitnehmer ist eine schriftliche Form auf offiziellem Briefbogen mit persönlicher Unterschrift vorgeschrieben (also nicht elektronisch). Ein Arbeitszeugnis kann auch noch nachträglich verlangt werden.

Man unterscheidet zwei Arten von Zeugnissen:

Da qualifizierte Arbeitszeugnisse für den Arbeitnehmer so wichtig sind, gibt es oft Auseinandersetzungen vor Gericht. Es empfiehlt sich aber, wenn man mit dem Zeugnis nicht einverstanden ist, zuerst den Arbeitgeber zu bitten, das Zeugnis zu ändern. Das Arbeitszeugnis muss wahr und wohlwollend sein, was sich durchaus widersprechen kann. Man darf bei einem schlampigen Mitarbeiter also nicht schreiben, dass er schlampig war, das wäre zwar wahr aber nicht wohlwollend. Der Arbeitgeber wird versuchen die Sachlage indirekt auszudrücken, indem er z.B. eine Angabe, die von der Tätigkeit her zu erwarten gewesen wäre, nicht schreibt. Es hat sich inzwischen fast eine Geheimsprache entwickelt. Schreibt man z.B. "Sein Verhalten gegenüber den Mitarbeitern, Kunden und dem Vorgesetzten war stets einwandfrei", will man mitteilen, dass der Arbeitnehmer kein gutes Verhältnis zu dem Vorgesetzten hatte, sonst müsste die Reihenfolge der Nennung umgekehrt sein. Es gibt auch Umschreibungen, die nicht erlaubt sind: z.B. "Er trat innerhalb wie außerhalb unseres Unternehmens engagiert für die Interessen der Mitarbeiter ein", ist nicht erlaubt, da man damit sagt, dass der Arbeitnehmer im Betriebsrat war. Für die Beurteilung nach Schulnoten vgl. 8.2.1 Standardformulierungen in Arbeitszeugnissen.

Normalerweise enthält ein Arbeitszeugnis am Schluss eine so genannte Dankes-Bedauerns-Formel, in der der Arbeitgeber die Gelegenheit hat, sein echtes Bedauern über das Ausscheiden auszudrücken, oder aber auch indirekt aussagen kann, dass er froh ist, den Arbeitnehmer los zu sein. Einen rechtlichen Anspruch auf die Schlussformel gibt es nicht.

 

Österreich


Nach österreichischem Recht!

"In Österreich entspricht dem Arbeitszeugnis das Dienstzeugnis, wobei der Dienstgeber ein Dienstzeugnis nur auf Verlangen ausstellen muss. Ähnlich dem deutschen Arbeitszeugnis darf das Dienstzeugnis nichts enthalten, was dem Arbeitnehmer eine Neueinstellung bei einem anderen Arbeitgeber erschwert. Für Angestellte ist dies im § 39 Abs. 1 AngG, für Arbeiter im gleichlautenden § 1163 ABGB geregelt.

Bis 1. Januar 2002 waren die Dienstzeugnisse mit Stempelmarken zu versteuern. Seither sind sie steuerbefreit. Etwaige Kosten hat bei einem Endzeugnis der Arbeitgeber, bei einem Zwischenzeugnis, das bedeutet ein Zeugnis bei einem bestehenden Dienstverhältnis, der Arbeitnehmer zu tragen.

Rein rechtlich besteht die Möglichkeit, es noch nach einem Zeitraum von 30 Jahren rückwirkend zu verlangen."

[Quelle: Arbeitszeugnis. - In: Wikipedia. - http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitszeugnis. -- Zugriff am 2005-11-12]

8.2.1. Standardformulierungen in Arbeitszeugnissen

Deutschland-, Schweiz und Österreich-spezifisch

Es ist zu empfehlen, das Arbeitszeugnis auf folgende Standardformulierungen hin zu überprüfen.

Die zusammenfassende Leistungsbeurteilung entspricht einer Notenskala von eins bis sechs und ist verklausuliert. Folgende Standardphrasen sind üblich:

  1. Für Sehr gut:
  2. Für Gut
  3. Für Befriedigend
  4. Für Befriedigend bis ausreichend
  5. Für Ausreichend
  6. Für Mangelhaft
  7. Für Ungenügend

Sollte bei der Überprüfung des eigenen Zeugnisses eine ungünstige Beurteilung herauskommen, bitte man den Arbeitgeber um Verbesserung. Gerade Arbeitgeber in kleineren Firmen kennen nicht unbedingt diese Standardformulierungen und schreiben aus Versehen etwas Ungünstiges.

8.3. Beschäftigungsgesellschaft (beE)


Abb.: Beschäftigungsbetriebe - Fitness-Center für Arbeitslose
[Bildquelle: http://www.goab.de/Beschaeftigung.228.0.html. -- Zugriff am 2005-11-15]


Deutschland-spezifisch

Beschäftigungsgesellschaften entstanden zu Beginn der 1980er-Jahre vor allem aufgrund der Initiative der Gewerkschaften. Der Zweck der sogenannten Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG) ist, zu vermeiden, dass von betriebsbedingten Entlassungen bedrohte Mitarbeiter eines Unternehmens direkt in Arbeitslosigkeit kommen.

Aufgaben der Beschäftigungsgesellschaften sind nach Wikipedia.de s.v.:

Beschäftigungsgesellschaften sind vor allem ein Instrument der Arbeitsmarkt- und Strukturpolitik: durch sie sollen vor allem Betriebsauflösungen und Massenentlassungen sozialverträglich gestaltet werden und für Umstrukturierungsmaßnahmen Zeit gewonnen werden.

Die Beurteilung von Beschäftigungsgesellschaften durch Arbeitnehmer ist sehr kontrovers. Die IG-Metall berichtet  z.B. über das Vorgehen von Siemens. Siemens wollte 2300 Mitarbeiter wegen Kapazitätsanpassungsmaßnahemen entlassen und gründetet dazu eine Zeitarbeitsfirma mit dem Namen Komptime. Es handelt sich dabei um eine zeitlich befristete Beschäftigungsgesellschaft, in der die Mitarbeiter qualifiziert werden sollen und dann je nach Bedarf an Siemens als Zeitarbeiter vermittelt werden sollten. Diese Lösung ist sehr praktisch für Siemens, denn es müssen keine Abfindungen gezahlt werden, das Arbeitsamt beteiligt sich bei der Beschäftigungsgesellschaft und bei Bedarf kann man auf gut ausgebildetes Personal, das sich bei Siemens auskennt, zurückgreifen.

Die IG-Metall hat am 6.10.03 unter der Überschrift "Von der BeE in die siemenseigenene Zeitarbeitsfirma Komptime" darüber berichtet. Daraus ein Ausschnitt:

"Ausdrücklich ist vermerkt, dass Komptime nicht berechtigt ist, „Siemens“ im Namen zu tragen. Auch wenn die Siemens AG 100%ige Gesellschafterin ist, will man offenbar ausschließen, dass Siemens mit der Zeitarbeitsfirma in Verbindung gebracht wird. Kein Wunder, denn schließlich wird, wenn man den frühen Planspielen des ICN-Chefs Glauben schenkt, die Komptime Arbeitskräfte auch an Siemens verleihen - und das wahrscheinlich zum billigeren Zeitarbeitstarif. Dies könnte nach dem Modell, das vor über einem Jahr, noch vor der großen Kündigungswelle in München Hofmannstraße ausgeheckt wurde, so aussehen: MitarbeiterInnen, die - mit Kündigung bedroht - von ihrer festen Stelle in die BeE wechselten, werden in die Zeitarbeitsfirma Komptime vermittelt und von dort aus an den ehemaligen Arbeitgeber Siemens ausgeliehen oder erbringen als Komptime-Beschäftigte Leistungen für Siemens. Damit sind nicht nur gute Erfolgsquoten für die beE zu generieren, sondern auch die ArbeitnehmerInnen werden diesen Strohhalm dankbar ergreifen. Schließlich will niemand in der BeE versauern. Stattdessen werden einige ehemalige Siemens-Beschäftigte in ähnlichen Einsatzgebieten für den alten Arbeitgeber tätig sein."  

[Quelle: http://dialog.igmetall.de/Ansicht.73+M57d35491629.0.html. -- Zugriff am 2005-11-15]

8.4. Abfindung
(termination pay)


Deutsches Recht!

Eine Möglichkeit bei Verhandlungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern bei betriebsbedingten und anderen Kündigungen ist die Abfindung.

"Abfindung ist eine einmalige Geldzahlung des Arbeitgebers, die geleistet wird aus Anlass der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Es besteht grundsätzlich, von den folgenden Ausnahmen abgesehen, kein Anspruch auf Abfindung im deutschen Arbeitsrecht.

In Deutschland werden Abfindungen gezahlt aufgrund

  1. außergerichtlichen oder gerichtlichen (freiwilligen) Vergleichs über die Wirksamkeit einer Kündigung
  2. der gesetzlichen Neuregelung des § 1a KSchG
  3. Auflösungsurteils des Arbeitsgerichts wegen Unzumutbarkeit der Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses
  4. Tarifvertrags oder eines Sozialplans (regelmäßig bei Massenentlassungen)
  5. gerichtlichen Urteils wegen Ansprüchen eines Arbeitnehmers auf Nachteilsausgleich.

Nur die Abfindungsansprüche nach Nr. 3 bis 5 können unter Umständen gegen den Willen des Arbeitgebers erzwungen werden."

[...] "Neuregelung: § 1 a KSchG

Seit 1. Januar 2004 sieht nämlich im deutschen Arbeitsrecht das Kündigungsschutzgesetz in § 1 a KSchG einen Abfindungsanspruch des Arbeitnehmers vor, wenn der Arbeitgeber eine ordentliche betriebsbedingte Kündigung ausgesprochen hat. Dieser Abfindungsanspruch steht aber unter der Bedingung, dass der Arbeitgeber in der notwendig schriftlichen ( § 623 BGB) Kündigungserklärung ein Angebot für eine Abfindung unterbreitet. Es handelt sich also faktisch nicht um einen gesetzlichen Anspruch, sondern weiterhin um eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers.

Der Arbeitnehmer muss dieses Angebot nicht annehmen; er hat ein Wahlrecht. Entweder er klagt innerhalb von drei Wochen gegen die Kündigung, oder er unterlässt dies und nimmt damit das Abfindungsangebot an.

Praktischer Vorteil einer Abfindung nach § 1 a KSchG ist, dass in der Regel die 12-wöchige Sperrzeit beim Arbeitsamt für das Arbeitslosengeld nicht eintreten dürfte. Dies konnte früher zwar auch durch einen außerhalb des Anwendungsbereichs dieser gesetzlichen Regelung abgeschlossenen Abwicklungsvertrag vermieden werden (vergleiche Auflösungsvertrag); nach der aktuellen Rechtsprechung des Bundessozialgerichtes führt aber auch ein Abwicklungsvertrag zum Eintritt einer Sperrfrist."

[Quelle: Abfindung im Arbeitsrecht. - In: Wikipedia. -  http://de.wikipedia.org/wiki/Abfindung_im_Arbeitsrecht. -- Zugriff am 2005-11-17. Dort auch weitere Angaben zum Steuerrecht, Sozialversicherungsrecht usw.]

9. Weiterführende Ressourcen


Abb.: Einbandtitel

Becker, Fred G. <1955 - >: Lexikon des Personalmanagements : über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit. -- Orig.-Ausg., 2., aktualisierte und erw. Aufl. -- München : Dt. Taschenbuch-Verl., 2002. -- XLV, 630 S. : Ill. ; 20 cm. -- (dtv ; 5872 : Beck-Wirtschaftsberater). -- ISBN 3-423-05872-2. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}


Abb.: Einbandtitel

Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personalpsychologie. -- 5., vollst. überarb. Aufl. -- Weinheim : Beltz, PVU, 2004. -- XXV, 831 S. ; 25 cm. -- ISBN 3-621-27490-1. -- {Wenn Sie HIER klicken, können Sie dieses Buch  bei amazon.de bestellen}

HR-Pedia. -- URL: http://hrpedia.springweb.org/index.php/Hauptseite. -- Zugriff am 2005-11-15. -- ["HR-Pedia ist eine deutschsprachige Enzyklopädie für Personalwesen, die von Freiwilligen auf der ganzen Welt aufgebaut wird. Ihre Inhalte dürfen dauerhaft frei kopiert und verbreitet werden. HR-Pedia wurde am 21.September 2004 gestartet und umfasst derzeit 755 Artikel und basiert auf dem Gedanken von Wikipedia."]

Zu Teil 3: Betriebskulturen auf Gruppenebene